Ko dedek podpre vnuka in pozabi na svoje otroke

»Včasih ti ne ostane nič drugega, kot najslabša možnost«.
Fotografija: Foto: Shutterstock
Odpri galerijo
Foto: Shutterstock

V prejšnjem članku Motivacija naj bodo nasledniki sem naglasil situacijo, kjer je dedek, 100-odstotni lastnik podjetja, svojemu vnuku plačal študij v tujini in financiral nakup stanovanja.

Situacija je bila v tem, da sta bili obe njegovi hčeri zaposleni v podjetju in še ena vnukinja. Le-te pa do tiste točke niso dobile ničesar oziroma niso imele zagotovila, da bosta šolnina in stanovanje, ki ga je prejel vnuk, ki ni sodeloval v podjetju, bili na kakršenkoli način, kjerkoli zabeleženi ali kompenzirani z očetove/dedkove strani.
image_alt
Bo Bill Gates prvi bilijonar na svetu?
 

Pravni vidik

 
Pravni vidik v našem primeru je dokaj enostaven. Tega sta se zavedali obe hčeri v podjetju, kot tudi vnukinja. V resnici je blažena nevednost v tem primeru razdirala družino. Oba, tako dedek kot vnuk sta se »naredila neumne«, ko je prišlo do vprašanja plačane šolnine in stanovanja. V realnosti pa so se vse tri sorodnice (torej 1. in 2. rod) zaposlene v podjetju zavedale, da če daritev,  s strani dedka vnuku ne bo nikjer zabeležena, nimajo nobene pravne podlage, da zahtevajo enakovreden delež.
 
V končni fazi se lahko dedek kot lastnik odloča po mili volji, kako razporeja svoja sredstva. Pravno gledano sta hčeri po smrti njunega očeta upravičeni samo do nujnega deleža. Tega sta se zavedale. Zakaj pa so ostajale v družinskem podjetju, pa je drugo vprašanje. Čustveno jih je ta favoriziran odnos do vnuka najedal. Vendar se z očetom ni dalo pogovoriti. O tem, da bi spisal kakšen dokument, bodisi oporoko, novo družbeno pogodbo ali družinsko ustavo, kjer bi bilo jasno navedeno, da so ostale dedinje vsaj do česa upravičene, ni želel slišati. 
Foto: Shutterstock
Foto: Shutterstock

Družinski vidik

 
Na družinski ravni je bilo jasno kot beli dan, da situacija ni dobra. Očitna favorizacija odnosa med dedkom in vnukom, ni bila po godu ostalim družinskim članom. To je povzročalo marsikateri spor. Najbolj boleča - predvsem za obe hčeri - je bila nepripravljenost na dialog z očetove strani. Odklonilno komunikacijo s strani očeta sta doživljali kot izjemno nespoštljivo.
 
Razumeli sta, da je oče občutil neko dolžnost do vnuka. Predvsem zaradi tega, ker je otokov oče, torej njegov sin, njun brat, tragično preminul. Vedela sta, da si je oče srčno želel, da bi njun brat vodil podjetje, ki ga je oče ustanovil. Razumeli sta tudi, da želi pomagati vnuku in njegovi mami. Vendar sta vseeno čutili, da bi lahko celotno situacijo 'speljal' drugače. Čutili sta predvsem, da sta vsaj upravičeni do neke zaščite ali enakopravnosti. Ob izgubi sta očetu stali ob strani. Podpirali sta podjetje v najtežavnejših časih.
 
Razumeli sta, da se je njun oče nekako čutil dolžnega podpreti družino svojega preminulega sina. To jima je bilo jasno. Vendar se je velika večina podpore zgodila skozi finance podjetja, katerega sta pomagali soustvarjati.
 

Podjetniški vidik

 
Z eno besedo … slab. Neurejene razmere v podjetju se čutijo. Tudi, če se hočejo prekriti za štirimi stenami in lažnimi nasmehi. Zaposleni podzavestno čutijo, da odnosi ne štimajo. Ker se to čuti, se zniža stopnja angažmaja oziroma zavzetosti na delovnem mestu. Zaposleni ne občutijo varnosti, ki bi jo morali in posledično se povečajo možnosti, da pričnejo razmišljati o drugih zaposlitvenih možnostih.
 
Rešitev je v tem, da bodo morala podjetja več investirati v redno komunikacijo z vsemi zaposlenimi. Torej ne samo letni razgovori, ki so površinski. Razgovori naj bodo vsaj polletni, če ne pogostejši. Pogovarjati se je potrebno tudi o potrebah zaposlenih in  kako se zaposleni počutijo v delovnem okolju. Zaposleni potrebujejo občutek, da se lahko varno izrazijo. Vodstvo pa naj bi na podlagi predlogov uvedlo tudi kakšne izboljšave, ki bi izboljšale delovno klimo.
 
To je sicer v teoriji izgleda lahko. V našem dotičnem primeru, ko se lastnik in bodoči naslednici ne morejo dogovoriti osnovne načela komunikacije, je še toliko težje pričakovati, da bodo z zaposlenimi postopali v progresivnejšem smislu.
 

Epilog

 
Oče ni želel napisati oporoke. Ni bil pripravljen prenesti vsaj del podjetja na obe hčeri. Zaradi tega sta obe hčeri zapustili družinsko podjetje. Kot je dejala ena od hčera: »Včasih ti ne ostane nič drugega, kot najslabša možnost. Občutek, da nekje delam več kot 20 let in nisem cenjena za svoj trud, mi je bil pretežak. Vsak dan sem imela cmok v grlu. Enostavno ni šlo več naprej. Če najin oče v vsem tem času ni uvidel najine vrednosti, potem je s tem, da ostajava v podjetju pod njegovimi pogoji, zagotovo ne bo. Zato odhajava. Kaj bo s podjetjem, pa je sedaj njegova stvar. Upam samo, da mu bo ljubi odnos z vnukom dal to, kar misli. Predvsem, ko bo rabil, da nekdo skrbi zanj.«
image_alt
Katere države imajo najbolj pametne prebivalce?
 
Morda so se v preteklosti posluževali tudi 'mehkejših' načinov vodenja in se je predvsem komunikacija v podjetju porinila na stran. Morda celo zasmehovala. Vendar se časi spreminjajo. Vodje, ki ne bodo sposobni prilagoditi svojega načina vodenja in se vseživljenjsko učiti, so obsojeni, da ostanejo sami. S tem pa tudi njihova podjetja. Podobno kot v našem primeru.
 

Več iz rubrike

Komentarji: