Danes govorimo že tudi o kulturi vseživljenjskega učenja in rasti, mentorski kulturi, kulturi povratnih informacij, kulturi delitve znanj. Prej konkurenčno delovno okolje, se počasi spreminja v sodelovalno.
 

Kako je bilo?

 
Mnogi se še spominjamo časov, ko so zaposleni sedeli za delovno mizo, osredotočeni na svoje delo in na izpolnjevanje ciljev, kot osnove za merjenje njihove uspešnosti. Komunikacija med sodelavci in medsebojno sodelovanje je bilo odvisno od njih samih, redkokdaj je bilo spodbujeno s strani vodij oziroma okolja. Redne povratne informacije so bile prej izjema kot pravilo. Najpogosteje so se nanašale na neizpolnjevanje nalog, rokov in podobno, redkeje na pohvale in zahvale. Morda imajo prav zaradi tega v mnogih sredinah še danes negativen prizvok, ko večina ob njihovem prejemu najprej pomisli na kritiko. Namesto, da bi bila povratna informacija podana z iskreno željo po izboljšavah in tako tudi sprejeta. Različne pobude in predlogi s strani zaposlenih so bili pogosto namerno ali nenamerno spregledani. Včasih so si jih prilastili sodelavci, mnogokrat tudi nadrejeni. Rezultat? Pobude in ideje je posameznik raje zadržal zase, kar je bila škoda zanj in za organizacijo. Bolj vztrajni so si poizkušali najti zaveznike, ki so imeli več možnosti, da jih spravijo do odločevalcev in posledično v življenje. Velika večina idej pa je žal ostala neizkoriščenih.
 
Različna izobraževanja, ki se niso strogo dotikala področja dela posameznika, so bila pogosto zavrnjena iz razlogov, ki jih danes težko razumemo: izobraževanje ni v letnem načrtu, načrt je že presežen, ni potrebe po tovrstnih znanjih, bolje bi bilo, če se ga udeleži kdo drug, trenutno imamo preveč delovnih obveznosti, ni časa za izpopolnjevanje ipd. Tisti, ki so se jih imeli možnost udeležiti, so bili redko kdaj pozvani, da pridobljena znanja delijo z drugimi, oziroma je bila to stvar njihove osebne odločitve. Podobno je bilo pri pobudah za včlanitev v različna stanovska združenja, ki so bila in so še vedno pravi bazeni znanj, izkušenj in možnosti za nove povezave. Namesto, da bi se vodje tudi sami odločili za članstvo, so ga raje odrekli sodelavcem. 
 


Vodje so s svojimi sodelavci praviloma delili samo toliko informacij, kot je bilo potrebno, da so ti opravili svoje delo. Nekateri so se ob njihovem znanju in zavzetosti celo počutili ogrožene. Namesto, da bi več vlagali v lastno znanje in razvoj in s tem preprečevali tovrstne neproduktivne konflikte. Pravi privilegij je bil, ko si lahko sodeloval z vodjo, ki je vodil z avtoriteto znanja in ne z avtoriteto moči. Ki je svoje znanje delil z drugimi na spoštljiv, nikakor ne vzvišen način, in istočasno vpijal znanje svojih sodelavcev.
 
Posamezniki, ki so se zavedali pomena vseživljenjskega učenja, so ob odsotnosti podpore organizacije v svoje znanje in razvoj investirali lasten čas in denar. Tudi tako pridobljena znanja so bili pripravljeni deliti s sodelavci. S povzetki v okviru rednih sestankov tima ali oddelka, pri čemer je bila to običajno zadnja točka dnevnega reda, ko je koncentracija že precej popustila. Ali z delitvijo gradiv na skupnih bazah (danes v oblakih). Ogledov in še manj konkretnih odzivov skorajda ni bilo, ker okolje takim praksam ni bilo naklonjeno.
 
 
V opisanih okoliščinah ni bilo možnosti za razvoj sodelovalne kulture in kulture izmenjave znanj. Znanje je postajalo skrita moč posameznika, njegova delitev pa je pomenila izgubo te moči. Zaposleni se niso počutili kot sodelavci, ampak kot konkurenti. Veliko je bilo odhodov ključnih kadrov s katerimi je običajno odšlo tudi njihovo znanje. Enako se je dogajalo ob menjavi generacij in zaposlovanju novih kadrov. Zaradi neustreznih programov onboardinga in zgodnjega spoznanja, da okolje ne spodbuja njihovega osebnega in profesionalnega razvoja, so perspektivnejši med njimi izzive hitro našli drugje.
 

Kje smo danes?

 
Globalna konkurenca in nenehne spremembe na eni strani ter spremenjena pričakovanja zaposlenih, ki so se še okrepila s prihodom novih generacij na trg dela na drugi strani so povzročila, da so v organizacijah namesto procesov in pravil v ospredje začeli postavljati

• zaposlene, njihov razvoj in medsebojne odnose;
• raznolikost in vključevanje vseh;
• medsebojno zaupanje, temelječe na stalni, iskreni, odprti komunikaciji;
• jasna pričakovanja in prevzemanje odgovornosti.

s čimer se je začela oblikovati kultura učenja in stalnega razvoja, sočasno z njo pa tudi kultura izmenjave znanj. Ta vključuje tako generiranje znanja, kot njegovo izmenjavo znotraj organizacije pa tudi med organizacijami, za kar danes obstaja že kar nekaj odličnih zgledov. In prav kultura izmenjave znanj je eno ključnih sider za izgradnjo sodelovalnega delovnega okolja.
 


Vsaka organizacija razpolaga z različnimi znanji, ki so v okolju, kjer ni pravih odnosov, stalne komunikacije in kulture sodelovanja, razpršena in nepovezana. Nahajajo se v ekspertnem znanju, veščinah in izkušnjah zaposlenih, v procesih in postopkih, v poslovni dokumentaciji, v različnih internih in zunanjih analizah, raziskavah, poročilih, v strateških dokumentih in poslovnih načrtih.Veliko je tudi skritega znanja, ker posamezniki niso razporejeni na področja dela, kjer bi ga lahko v celoti uporabljali in nadgrajevali in kjer bi lahko razvili vse svoje potenciale.

Poleg ohranjanja obstoječega znanja je potrebno tudi njegovo nenehno nadgrajevanje in pridobivanje novega. Pri tem so organizacijam na voljo vedno nove tehnike učenja in izpopolnjevanja, ki nagovarjajo najrazličnejše potrebe in navade zaposlenih. Sem sodijo npr. prilagodljivo učenje (Adapt Learning), kjer udeleženci uporabljajo sodobno tehnologijo in se učijo od kjerkoli in kadarkoli. Pa učenje na osnovi resničnih situacij in izkušenj (Context-Based Learning), ki zaposlenim omogoča vizualizacijo in takojšnjo uporabo novo pridobljenih informacij in veščin. In seveda kontinuirano učenje, ki prinaša vedno nove priložnosti za poglabljanje znanj in njihovo implementacijo. Pomembno je tudi, da se oblike dodatnega izobraževanja prilagajajo različnim načinom učenja, ki posameznikom najbolj ustrezajo.
 
 
Vsa znanja dobijo svojo pravo vrednost šele, ko imajo dostop do njih vsi torej, ko jih delimo in izmenjujemo. Na delavnicah, sestankih, brainstormingih, različnih projektih. Skozi interakcijo kritičnega in kreativnega razmišljanja. To pa je mogoče samo v pozitivnem okolju s kulturo izmenjave znanj, kjer začno zaposleni med seboj sodelovati, spoznavati drug drugega skozi delo in neprestano komunikacijo in si medsebojno pomagati. Kjer se počutijo kot kolegi in ne kot konkurenti, kar povečuje njihovo zavzetost in učinkovitost.
 
Predpogoj za ustvarjanje takega okolja sta zaupanje in odprta komunikacija.
 
Zaupanje pomeni varnost. Samo v varnem okolju zaposleni vedo, da lahko k vsakomur pristopijo z vprašanji ali zaprosijo za informacije, ne da bi bili pri tem deležni opazk, da česa ne vedo, bili zasmehovani ali bi ostali brez odgovorov. To je istočasno priložnost za druge, da delijo svoje znanje in izkušnje. Po taki izkušnji podpore in razumevanja bo večina tistih, ki danes sprašujejo, jutri sama delila svoje znanje z drugimi.
 
Odprta komunikacija na vseh ravneh omogoča, da se znanja in izkušnje izmenjavajo horizontalno, med sodelavci na isti ravni, kot tudi vertikalno, med vodji in zaposlenimi. Zaposleni so spodbujeni k iskanju povratnih informacij s strani vodij, k dajanju povratnih informacij vodjem, lahko prosijo za pojasnila k posameznim poslovnim odločitvam, lahko postavljajo vprašanja. V takem okolju se znanje pretaka tudi med različnimi področji, oddelki, podirajo se silosi. Povečuje se medsebojno razumevanje in spoštovanje, ustvarja se skupnost, v kateri se vsak zaveda, da je pomemben del nečesa.
 
Prednosti so številne, zagotovo so med najpomembnejšimi:

• občutek psihološke varnosti zaposlenih, ki jih ni strah in so lahko taki, kot dejansko so. Odkrito lahko govorijo tudi o tem česar ne vedo in tako lažje zapolnijo morebitne vrzeli v znanju in izkušnjah s pomočjo vodij in sodelavcev.
• Odvračanje zaposlenih od kopičenja znanja in spodbujanje k njegovi sprotni delitvi skozi vse razpoložljive kanale. S tem ne nazadnje preprečimo, da z morebitnim odhodom ključnih kadrov odide tudi njihovo znanje.
• Povečanje učinkovitosti. Nenehna delitev znanj in izkušenj med zaposlenimi povečuje njihovo kreativnost, kar vodi k novim rešitvam in s tem k uspešnosti organizacije. To je odličen način kako rek »delaj manj in pametneje« lahko resnično zaživi.

Kako ustvariti in graditi kulturo delitve znanj?

• Z zgledom vodij, ki s sodelavci redno komunicirajo in delijo najrazličnejše informacije in vsebine.
   
• S spodbujanjem posameznikov, ki odprto delijo svoja znanja in izkušnje, da za tako ravnanje navdušujejo tudi ostale. Morda poiščete način, da jih dodatno izpostavite kot zgled ali jih celo nagradite, odvisno od tega, kakšna vrsta priznanja posamezniku bolj ustreza.
   
• Z ustvarjanjem okolja, v katerem so napake dopuščene, če ne celo zaželene. Samo v takem okolju bodo zaposleni odkrito delili svoje ideje. Pomembno je, da vodje ne govorijo zgolj o uspehih in dobrih praksah temveč tudi o spodrsljajih in napačnih odločitvah s poudarkom na tem, kaj se lahko vsi skupaj iz tega naučimo.
   
• Z dostopom novo zaposlenih do mentorjev s pomočjo katerih se ti hitro vklopijo v novo sredino in lahko v najkrajšem času pričnejo prispevati s svojim znanjem in izkušnjami.
   
• Z omogočanjem novo zaposlenim, da sledijo izbranemu sodelavcu (t.i. »Shadow Employee«) in opazujejo, kako poteka odprta komunikacija, kako se izmenjujejo znanja, mnenja in ideje. S tem se poveča verjetnost, da bodo tudi sami prevzeli podoben način delovanja.
   
• S spodbujanjem vseh, da iskreno in jasno izražajo svoja mnenja. Napačno je razmišljanje, da nekdo, ki ima manj delovnih izkušenj ali ni strokovnjak na določenem področju ne more prispevati ničesar koristnega. Za vsako odločitev je pomembno, da imamo več različnih mnenj in odzivov nanje.
   
• S potrpežljivostjo, saj se morajo sodelavci na uvajanje novosti, kot je izgradnja kulture delitve znanj, privaditi. Posebej tisti, ki imajo slabe izkušnje iz preteklosti, ali so delovali v okoljih, kjer je bilo medsebojno tekmovanje bolj cenjeno kot sodelovanje pri doseganju skupnih ciljev.
   
• Z različnimi oblikami mentorstva, ki velikokrat pokažejo, s kakšnim bogastvom znanja v resnici razpolagajo organizacije. Med njimi je potrebno posebej izpostaviti

• Mentorske skupine, v katerih se krepi občutek medsebojnega spoštovanja in razvija veščina upoštevanja drugačnih mnenj ter povezanost med sodelavci iz različnih področij in oddelkov. Mentor v tej obliki lahko pokaže svoja vrhunska znanja, ki so do takrat morda ostala skrita ali neizkoriščena.
   
• Mentorske kroge, ki spodbujajo kroženje znanja in izkušenj med zaposlenimi na različnih ravneh, iz različnih področij oz. oddelkov. Ta oblika, ki temelji na samoiniciativnosti zaposlenih, spodbuja medsebojno povezanost, zavzetost in podporo.
   
• Obratno mentorstvo, pri katerem mlajše osebe prevzamejo vlogo mentorjev v odnosu do starejših sodelavcev.Ta oblika krepi razumevanje med generacijami in odpravlja stereotipe. Mladi se bolj zavedajo svojega znanja in pridobivajo na samozavesti. Starejši sledijo novostim in dalj časa ostajajo enakovreden član timov.
   
• vzajemno mentorstvo, v katerem se srečata mlajši in starejši sodelavec, ki si medsebojno izmenjujeta znanja in izkušnje in kjer sta oba sočasno mentor in mentoriranec. Ta oblika je pomembna za razumevanje pomena raznolikosti, krepitev sodelovanja in spodbujanje kulture vzajemnega učenja. S tem načinom se mlajšim sodelavcem pomaga pri njihovi prepoznavnosti znotraj organizacije, istočasno pa se pri starejših sodelavcih krepi samozavest, saj vidijo, da je njihovo znanje cenjeno in opaženo in koristi tudi drugim.

Stalna in učinkovita delitev znanja je pomembno sredstvo in konkurenčna prednost. Izboljšuje medsebojno sodelovanje, kar vodi v večjo produktivnost, večjo pripadnost in k bolj jasnemu poslanstvu organizacije. Je  ključ za pospeševanje kreativnosti in inovacij. Ščiti znanje in podatke pred njihovo izgubo. Je ena najboljših naložb z mnogoterimi učinki, kot so hitrejše sprejemanje odločitev, manjše tveganje ponavljanja napak, učinkovitejše reševanje težav, izboljšanje uporabniške izkušnje, zmanjšanje administracije, hitrejše identificiranje posameznikov z veliko znanja, kar ostalim skrajša pot do prave osebe.
 
Naloga vodij je, da s svojim zgledom nenehno spodbujajo zaposlene k medsebojni delitvi znanj. Jim pokažejo, da bodo s tem tudi sami hitreje osebno in profesionalno napredovali, si olajšali delo, lažje dosegali svoje cilje, okrepili samozavest in samopodobo. Šele z delitvijo znanje dobi svojo pravo vrednost zaradi česar pridobimo vsi.