KAZALO

• Zgodba za začetek ali ko »win – win ni win«
• Za »svoje« načrte pridobimo somišljenike
• Kaj o spremembah pravijo bralci naše serije
• Kako je za nas videti uspeh?
• Pričakujte odpor in se nanj pripravite
• Preobrazba so ljudje
• Anketno vprašanje za 10. korak

Če ste pridno korakali skozi prvih osem korakov digitalne preobrazbe, potem ste že prišli že zelo daleč. Pa je na tej poti tudi vaša organizacija oz. večina njenih zaposlenih?
 

Zgodba za začetek ali ko »win – win ni win«

Za lažjo predstavo, si zamislimo, da je vaše podjetje družina, zaposleni pa njeni družinski člani. Družina Novak je številčna, vsak član ima svojo vlogo znotraj družine in seveda tudi svoje osebne želje, cilje in hrepenenja. Družinski člani spadajo v različne starostne skupine, saj sta njena člana poleg mame in očeta ter njunih treh otrok tudi babica in dedek, ki živita v sosednjem mestu.

Mama in oče nekega večera razmišljata, da družina in njeni družinski člani ne funkcionirajo tako, kot so dobro leto nazaj. Razlogov je po njunem mnenju več, med pomembnejšimi je velika sprememba okolja zaradi epidemije. Tudi otroci počasi odraščajo, starejša Jana pa že prehaja v obdobje pubertete. Dedek in babica vse težje doprineseta svoj običajni delež v družinskih opravkih, delno zaradi geografske oddaljenosti, delno pa tudi zaradi njune starosti.

Rezultat vseh teh dejavnikov je občuten tudi v interakciji družinskih članov s svojimi »strankami«. Otroci imajo slabše ocene v šoli, oče Janez pogosto zamuja v službo in je tam nezbran, mama Alenka pa je vse večkrat bolniško odsotna. Močno šepa tudi komunikacija med njimi, posebej z babico in dedkom, saj jih v zadnjem času redko obiščejo, novih tehnologij za komuniciranje pa ne uporabljajo.



Odločitev je padla! Potrebna bo sprememba. In ne samo ena. Nastal je odličen načrt:

• Babica in dedek se bosta preselila k družini, saj imajo v hiši dovolj prostora. To bo rešilo težavo s komunikacijo in oskrbo, dodatno pa bodo prihranili denar, ki so ga sedaj namenili za najemnino njunega stanovanja.
• Jana bo dobila ločeno sobo in bo na ta način lažje in bolj svobodno gradila svojo novo »odraslo« podobo. Brata Jernej in Andrej pa bosta nemoteno uživala v svoji igri.
• Oče se je odločil, da bo zaprosil za delo od doma in se tako izognil velikim izgubam časa na cesti in se bo lahko bolj osredotočal na svoje delo.
• Mama bo zamenjala službo, saj je dobila odlično ponudbo v podjetju za katerega si je že dolgo želela delati. Verjame, da bo na ta način lažje obvladovala svoj stres.
• Potrebno bo spremeniti dinamiko odnosov v družini, se zopet povezati in pričeti graditi na večjem zaupanju. Spremenili bodo svojo družinsko kulturo. 

Mama in oče sta bila zadovoljna. Resnično sta pomislila na vse. Rešitev celovito nagovori vse težave vseh članov. Najprej bodo odšli na skupno potovanje, kjer se bodo ponovno našli in gradili na svoji družinski kulturi. V vmesnem času bodo zunanji izvajalci prenovili del hiše, v kateri bosta prebivala dedek in babica ter opremili očkovo pisarno z novo tehnologijo. Pozabila nista niti na Janino sobo. Vse je pripravljeno na veliko presenečenje, ki ga bosta sporočila družini. Presenečenje pa ni samo eno. Družina še ne ve, da gredo julija na potovanje na samotni otok. Ideja se je staršema zdela odlična, saj jih zunanji dejavniki ne bodo preveč motili, med tem ko bodo gradili novo družinsko kulturo in medsebojne vezi.

Veliki večer je pred nami. Konec junija, torej 14 dni pred potovanjem, se zberejo na skupnem sestanku. Starša ponosno napovesta potovanje in ostale spremembe in se v iskrivem pričakovanju veselja veselo spogledata. Nastala je tišina, babičin pogled se povesi. V stanovanju, v katerem prebiva, je že mnogo let. Zakaj bi se sedaj selila, življenja v njem je vajena. Žalostna je tudi, da njena hči misli, da ni več sposobna skrbeti sama zase. Jana zatuli od jeze in protestno napove: »Jaz ne grem!« Sem že zmenjena s prijatelji. V besu presliši, da bo dobila svojo sobo, ki si jo že dolgo želi. Dedek komentira nekaj v smislu, da o tem ni nič vedel in da bi rad sodeloval pri prenovi hiše in jo osebno nadziral, saj je vsekakor najboljši za to nalogo. Tudi on je proti potovanju, saj se bodo dela izvajala prav v tem času. Jernej in Andrej se veselita potovanja, o ostalih spremembah pa ta hip še ne razmišljata. Starša sta imela tako dober načrt. Le kje se je zalomilo?


 

Za »svoje« načrte pridobimo somišljenike

Vrnimo se v vašo organizacijo. Se tudi vi, tako kot mama in oče družine, soočate z odporom in nerazumevanjem ob uvedbi ključnih sprememb oz. pobud? Dobrodošli v 9. korak digitalne preobrazbe – upravljanje sprememb.

Da bi uspešno korakali po poti digitalne preobrazbe, je ključno, da pobudo sprejmejo, podprejo in uresničijo tudi zaposleni. Pogosto so namreč prav oni glavni akterji, ki pobudi dodajajo pomemben del vrednosti. Pa vendar so prav ljudje najbolj zapostavljen element preobrazb. Organizacije zaposlene še vedno pogosto naslovijo šele takrat, ko so rešitve in aktivnosti preobrazbe že skoraj pri koncu – ko jih je potrebno usposobiti za novo vlogo. V disciplini upravljanja sprememb temu radi rečemo »preskok na znanje« in velja za eno najpogostejših in hkrati najdražjih napak pri upravljanju sprememb. Podatki raziskave (Prosci, Najboljše prakse pri upravljanju sprememb, 11. izvedba, 2021) kažejo, da se ob takšnem pristopu zaposleni pogosto odzovejo z eno od oblik odpora, ki je lahko pasiven ali javen. Precej nižja pa je tudi uspešnost samega prenosa znanja.

Za uspešno izvedbo preobrazbe je ključno, da pripravite celovit pristop k upravljanje sprememb, podobno. Ta naj vključuje tudi analizo, kako bo digitalna poslovna preobrazba vplivala na okolje zaposlenih in kateri aspekti delovanja se jim bodo spremenili. Le tako boste lahko planirali ustrezne aktivnosti za podporo spremembi. Raziskava kaže, da lahko pričakujemo ob dobrem upravljanju sprememb kar 6x večjo verjetnost, da bomo dosegli projektne rezultate.
 
 
 

Kaj o spremembah pravijo bralci naše serije

Skoraj 30 odstotkov udeležencev odgovorilo, da njihova organizacija nima definiranega procesa spremembe. V kombinaciji z rezultati, ki kažejo na močan vpliv upravljanje sprememb za uspešno dosego ciljev projekta ali pobude, vidimo, da imajo ta podjetja veliko rezervo, ki jo lahko izkoristijo za svojo uspešno digitalno poslovno preobrazbo. Veseli pa podatek, da je kar 15 odstotkov anketirancev odgovorilo, da imajo svojo pisarno za upravljanje spremembe. To Slovenijo, če so podatki realni oz. reprezentativni, po tem kriteriju uvršča v sam vrh Evrope.


 

Kako je za nas videti uspeh?

 
Digitalna poslovna preobrazba je sestavljena iz množice različnih projektov in pobud, ki vsaka vnaša svoj delček v celoto, ki jo gradimo. Ključno je, da ustvarimo zrelo okolje, v katerem lahko običajne aktivnosti na projektih nadgradimo z elementi upravljanja sprememb. Da bi dosegli uspeh, moramo zagotoviti močno podporo vrhovnega vodstva oz. sponzorjev poslovne preobrazbe.  Prav sodelovanje projektnega vodenja in upravljanja sprememb, ki sta na neki način dve strani istega kovanca, najbolj prispeva k uspešnosti digitalnih pobud. Če je glavni rezultat uspešnega projektnega vodenja zagotovitev kvalitetnega projektnega »izročka« pravočasno in znotraj predvidenega proračuna, je na drugi strani rezultat upravljanja sprememb zagotovitev t. i. človeških dejavnikov povračila naložbe:

• Hitrost sprejetja novega stanja/rešitev
• Končni delež ljudi, ki sprejme novo stanje/rešitev
• Kako dobro znajo ljudje delovati v novem stanju/rešitvi

Vsi ti dejavniki ključno vplivajo na zajem dela vrednosti projekta/pobude, ki temelji na delovanju ljudi. Da bi dosegli kar najvišji povračilo naložbe, moramo upoštevati, da vsak posameznik spremembe sprejema različno hitro. Hitrost je odvisna od njegovih osebnostnih lastnosti in poslovne situacije, v kateri se nahaja, ne smemo pa pozabiti niti na njegovo osebno situacijo. Prepreke so lahko notranje in/ali zunanje. Kompleksnost upravljanja sprememb si lahko zmanjšamo z uporabo katerega izmed modelov za osebno spremembo. Najbolj poznan tovrstni model je ADKAR®. Snovalci modela so pri svojem dolgoletnem raziskovanju opazili, da ljudje skozi spremembo prehajamo na enoten način. ADKAR je akronim, katerega vsaka črka je začetnica ene izmed faze, ki jo mora vsak posameznik izgraditi pri prehodu skozi spremembo:

• (A)warness – zavedanje, zakaj je spremembe potrebna, zakaj se spreminjamo prav zdaj in kaj se bo zgodilo, če se ne spremenimo;
• (D)esire  - želja oz. odločitev, da  spremenimo svoje delovanje, obnašanje, kaj je dobrega ali slabega pri spremembi za nas;
• (K)nowdlage – znanje, ki ga potrebujemo, da  lahko uspešno spremenimo svoje delovanje/obnašanje;
• (A)bility – sposobnost, da dovolj učinkovito delujemo na nov način;
• (R)einforcement – utrditev, da bo sprememba obstala.

Z uporabo modela lahko učinkovito spremljamo, v kateri fazi se naši zaposleni nahajajo in izvajamo aktivnosti, ki našim zaposlenim pomagajo pri prehodu skozi posamezne faze.

Aktivnosti moramo izvajati dovolj zgodaj, da lahko zasledujemo končni cilj. Ta je, da so naši zaposleni polno usposobljeni za spremenjeno ravnanje najkasneje takrat, ko pobuda ali projekt preideta v t. i. živo fazo.


 

Pričakujte odpor in se nanj pripravite

V praksi se pogosto izkaže, da slabo predvidimo, kje na naši poti digitalne poslovne preobrazbe, se bo pojavil odpor oz. odmik od naših pričakovanj. Razlog je v tem, da, podobno kot starša v družini Novak, izhajamo iz teze, da če je pobuda dobra za podjetje, bo dobro sprejeta tudi s strani zaposlenih. Kot smo videli v družini Novak, odpor pogosto ne prihaja iz nasprotovanja in zanikanja vrednosti za podjetje, temveč iz drugačnih ciljev, vrednot, prioritet, želja ali osebnih stanj posameznika.

Obstajata dve tehniki za obvladovanje odpora: preventivna in kurativna. Prva poizkuša predvideti odpor in se ga izogniti ali vsaj omiliti, druga pa deluje v smeri čimprejšnje razrešitve odpora, ko se ta že pojavi. V obeh primerih lahko uporabimo tehniko sedmih konceptov spremembe, ki nam lahko pomagajo razsvetliti, kje se lahko skrivajo pasti spremembe. Tehniko uporabimo na način, da poizkušamo odgovoriti na 7 vprašanj oz. tez:

• Komunikatorji! (Kdo bo komuniciral spremembe komu, na kakšen način? Kaj slišijo oz. kako razumejo povedano zaposleni?)
• Sprememba je proces! (Imajo ljudje dovolj časa za spremembo? Kakšna bo vmesna faza med starim in novim?)
• Pravi odgovor ni dovolj! (»To je dobro za organizacijo« ni dovolj močen razlog, da bodo zaposleni sprejeli spremembo.)
• Avtoriteta za spremembo (Kdo je sponzor spremembe? Ima dovolj veliko avtoriteto? Ima dovolj veliko podporo?)
• Vrednote podjetja (Bomo s spremembo rušili vrednote organizacije? Bomo napadli vrednote posameznikov?)
• Velika ali mala sprememba? (Kaj vse se bo spremenilo za naše zaposlene? Lahko veliko spremembo razdelimo v več malih in zmanjšamo tveganja?)
• Cona udobja (Ne podcenjujte moči cone udobja oz. obstoječega stanja, odpor lahko pride tudi brez jasnega razloga!)

Če bi Novakova iz naše zgodbe poznala dobre prakse upravljanje sprememb, bi svoje »presenečenje« zagotovo načrtovala drugače. A potem to ne bi bilo več presenečenje. In prav to je v pobudah organizacije najbolj pomembno. Za vaše zaposlene velike spremembe ne smejo biti presenečenje


 

Preobrazba so ljudje

Najuspešnejša podjetja so spoznala, da tudi v digitalni poslovni preobrazbi niso ključne digitalne tehnologije, temveč ljudje. Digitalna poslovna preobrazba tega trenda ne bo spremenila, prav nasprotno. Velik del vrednosti vaše preobrazbe je trdno zasidran v vaših zaposlenih. V angleščini se vse bolj pojavlja izraz »to outchange competition«. Pomeni, da vaša organizacija upravlja spremembe tako dobro, da lahko realizira koristi pobud hitreje kot konkurenca in to postane vaša konkurenčna prednost. Zato: Outchange your competition! 
 

Anketno vprašanje za 10. korak – Načrt digitalne poslovne preobrazbe

 

* Avtorja Peter Dolenc, Aleš Štempihar