Pandemija covid-19 ima izjemen vpliv na delovno silo v organizacijah. Slednje zato zdaj iščejo načine, kako preobraziti delo in poslovanje. Vodje podjetij oblikujejo strategije za preobrazbo prihodnosti dela, pri čemer so ena od njihovih največjih prioritet vprašanja, povezana s človeškim kapitalom. Tradicionalne strategije pripravljenosti na predvidljive dogodke postavljajo na stranski tir in razvijajo nove strategije, osredotočene na človeka, da se njihove organizacije čim bolje prilagodijo na trenutne gospodarske razmere.
 
Deloittovo poročilo o trendih na področju človeškega kapitala za leto 2021The social enterprise in a world disrupted razkriva, kako lahko organizacije in vodje z opiranjem na nauke, ki jih je prinesla pandemija, preobrazijo delo in se osredotočijo na uspeh organizacije namesto na njeno golo preživetje.
 
V anketi, na kateri temelji Deloittovo poročilo, je sodelovalo več kot 3600 vodstvenih delavcev iz 96 držav. Ti so vključevali več kot 1200 članov uprave in odborov ter druge zaposlene na vodstvenih položajih. Delež anketiranih članov poslovodstva (vključno z 233 izvršnimi direktorji) je znašal 56 odstotkov in je prvič v 11-letni zgodovini ankete presegel delež anketiranih vodij kadrovskih služb (44 odstotkov), kar kaže na vse večji pomen človeškega kapitala pri odločanju v organizaciji.
 

Preobražanje pripravljenosti in potenciala delovne sile

 
Po podatkih poročila v ospredje vse bolj prihajajo vprašanja, povezana s človeškim kapitalom in njegovo pripravljenostjo. V anketi za leto 2021 je 17 odstotkov zaposlenih na vodstvenih položajih povedalo, da se njihova organizacija osredotoča na načrtovanje dogodkov, ki so malo verjetni, a imajo velik vpliv na poslovanje, medtem ko jih je pred pandemijo takšne načrte pripravljalo samo 6 odstotkov. 
 
Skoraj polovica vodij pravi, da bo njihova organizacija po pandemiji pri načrtovanju upoštevala različne scenarije, medtem ko jih je pred pandemijo enako nameravalo samo 23 odstotkov. Za uspešno odzivanje na malo verjetne in razne druge dogodke, ki se lahko zgodijo v prihodnosti, pa so ključni podatki v realnem času o delovni sili, ki so podlaga za oblikovanje novih strateških usmeritev.
 
Najpomembnejši dejavnik pri zagotavljanju pripravljenosti delovne sile je izraba celotnega potenciala zaposlenih, pri čemer je treba v ospredje postaviti njihove zmožnosti. Skoraj tri četrtine vodij pravi, da je »sposobnost ljudi za prilagajanje, prekvalifikacijo in prevzemanje novih vlog« najpomembnejše orodje za odzivanje na prihodnje motnje v poslovanju. Vendar pa samo 17 odstotkov od teh vodij pravi, da je njihova organizacija »zelo pripravljena« na prekvalifikacijo in pripravo zaposlenih na prevzemanje novih vlog, kar kaže na morebiten razkorak med prioritetami vodij in njihovo dejansko podporo razvoju delovne sile.
 

»Pandemija covid-19 je pokazala, kako odporna je delovna sila. Delavci so uspešno izpolnili zahteve po razširitvi svojih vlog in so premagali vse izzive, pred katere so bili postavljeni,« komentira Damjana Spruk, menedžerka v kadrovskem oddelku, Deloitte Slovenija.
 
»Vprašanja, povezana s človeškim kapitalom, niso več samo domena kadrovske službe. Nedavne motnje poslovanja organizacije silijo, da zaplavajo ali pa potonejo, pri čemer so odločilni sodelovanje, kreativnost, presoja in prilagodljivost zaposlenih. Postalo je jasno, da morajo biti delovna sila in vprašanja, povezana z njo, ena od največjih prioritet članov uprave in vodij odborov«.
 

Sodelovanje med člani uprave je ključno za strategijo na področju delovne sile

 
Kadrovske službe spoznavajo, kako pomembna sta preobrazba dela in oblikovanje novih strategij na področju delovne sile. Zaradi uspešnega odziva teh služb na izzive pandemije je delež kadrovskih direktorjev, ki so prepričani, da se je njihov oddelek sposoben spopadati s spremembami v prihodnjih treh do petih letih, v letu 2020 znašal skoraj 25 odstotkov, medtem ko je leta 2019 enako mislila samo osmina kadrovskih direktorjev.
 
Delež članov poslovodstva, ki niso optimistični glede sposobnosti svojih kadrovskih služb, se je v letu 2020 drastično zmanjšal na 12 odstotkov s predhodnih 26  odstotkov v lanskem obdobju.
 
Izvajanje tako obsežnih sprememb v organizaciji z vodji kadrovskih služb na čelu pa zahteva sodelovanje in vodenje s strani celotne uprave. Po mnenju anketirancev je največje gonilo sprememb v organizaciji prav njeno vodstvo. Vodje večjih organizacij so povedali tudi, da bo pri preobrazbi dela treba premostiti določene ovire, kot so nasprotujoče si prioritete (navedlo jih je 57 odstotkov vodij), nepripravljenost (43 odstotkov) in odsotnost vizije za prihodnost (27 odstotkov).
 
»Globalna pandemija je razkrila, kdo so pravi vodje organizacij, ki so pokazali transparentnost in empatijo, kakršnih še nismo videli,« pravi Sprukova. »Organizacije si bodo lahko zagotovile trajno rast, če bodo člani poslovodstva še naprej sodelovali med sabo, če bodo v ospredje postavljale edinstvene zmožnosti človeškega kapitala in če se bodo pri preobrazbi dela opirale na podatke v realnem času«.
 

Preplet ljudi in tehnologije za preobrazbo dela

 
Poročilo kaže, da se vodstveni delavci vse bolj odmikajo od optimizacije in avtomatizacije ter vse bolj iščejo nove poti za sožitje ljudi in tehnologije ter s tem dolgotrajen uspeh organizacije. V naslednjih treh do petih letih se 61 odstotkov vodij namerava osredotočiti na preobrazbo dela, v primerjavi s samo 29 odstotkov pred pandemijo. Zaradi covida-19 se vodje bolj zavedajo prednosti, ki jih ima lahko ta pristop, vključno z večjo produktivnostjo, agilnostjo in inovativnostjo.
 
Organizacije so se za večjo prilagodljivost v času pandemije opirale na timske strukture, ki so jim omogočale večje možnosti preživetja v tem nepredvidljivem letu. Vodje se vse bolj zavedajo vrednosti 'super ekip' – kombinacije ljudi in tehnologij za čim hitrejšo dosego najboljših možnih zmogljivosti in rezultatov.
 
Vodje podjetij so v preteklem letu spoznali, da je za uspeh organizacije pomembno sožitje ljudi in tehnologije in ne poudarek na zgolj enem ali drugem. Kot najpomembnejše tri dejavnike za preobrazbo dela so izpostavili organizacijsko kulturo (45 odstotkov), zmogljivost delovne sile (41 odstotkov) in tehnologijo (35 odstotkov), vsi ti dejavniki pa morajo delovati vzajemno, da lahko organizacija oblikuje super ekipe.

 

»Namesto da bi ljudi nadomeščali s tehnologijo, moramo razmišljati, kako lahko s preudarno in učinkovito rabo tehnologije preobrazimo delo, da bi lahko kar najbolje izkoristili edinstvene zmožnosti ljudi, se pospešeno učili, bili ustvarjalni ter dosegali nove uspehe,« pravi Barbara Žibret Kralj, odgovorna partnerica družbe Deloitte za Slovenijo.

Dobro počutje zaposlenih

 
Ker je meja med zasebnim in poklicnim življenjem v času pandemije vse bolj zabrisana, se vodje podjetij manj osredotočajo na ravnovesje med njima in bolj na to, kako dobro počutje vtkati v oboje. 69 odstotkov direktorjev je med pandemijo uvedlo pravilnike, ki zaposlene spodbujajo k temu, da čim bolje prepletejo svoje delo in zasebno življenje. 7 od 10 vodij pravi, da prehod na delo od doma pozitivno vpliva na počutje zaposlenih.
 
Po drugi strani pa so vodstveni kadri izboljševanje počutja zaposlenih postavili na predzadnje mesto med prioritetami pri preobrazbi dela v obdobju naslednjih 1–3 let, medtem ko so ga zaposleni označili kot eno od svojih treh najpomembnejših prioritet. Zato se tu pojavlja vprašanje, kako bodo organizacije ohranjale dobro počutje zaposlenih tudi po pandemiji.
 
»Samo podjetja, kjer se bodo zaposleni in ekipe dobro počutili, bodo lahko dosegala najboljše možne rezultate in s tem dolgotrajen uspeh,« pravi Damjana Spruk. »Pandemija nas uči, da strategije, pri katerih je v ospredju človek, niso samo nekaj, kar je lepo imeti, ampak nuja. In v prihodnosti bodo uspešni tisti vodje, ki bodo imeli celovit pristop k ravnanju s človeškim kapitalom in ki bodo pri odločanju na prvo mesto postavljali človeški potencial«.