Reka je močnejša od ovire na njeni poti

Ali je močnejša reka ali ovira na njeni poti? Ali je moč reke v moči vode ali v moči izogibanja oviram? Reka vedno najde svojo pot, pa če jo na njej čaka še tako velika sprememba. Ali je torej reka bolj struktura ali je bolj sprememba ali je celo oboje? In ali je naša organizacija lahko kakor reka, fluidna (kot vodni tok, ki se je sposoben prilagajati) in strukturirana hkrati (kot struga reke, ki jo usmerja)?
 

Struktura

Klasična organizacijska struktura vsebuje: strateške elemente, poslovne modele, upravljanje in ciljno vodenje, organigram, oddelke, delovna mesta, kompetenčne modele, definirane procese odločanja, pravila in postopke dela, stroje in orodja.
Pogosto jih opazujemo skozi tri dimenzije organizacije: ljudje, procesi in tehnologija, ki je nastal sredi prejšnjega stoletja (Leavittov organizacijski model).

Na drugi strani so se pojavile agilne metode, skoraj brezstrukturni poslovni pristopi, kot je UNBOSS, plemena, poslovna agilnost. Nastali so predvsem z enim namenom, bolje obvladovati spremembe, predvsem spremembe v povezavi s kupci.

Dimenzija ljudje je dobila novo dimenzijo, ljudje zunaj organizacije. Tej spremembi so sledile tudi spremembe drugih dveh dimenzij: tehnologije so vse bolj zunaj organizacije (kot npr. oblačne IT-storitve), delovna sredstva niso več nujno last organizacije, procesi so kar naenkrat dobili izhodišče v popotovanju kupcev.

Skupen vsem tem spremembam je nov fokus delovanja organizacij, to je njeno okolje, zunanjost in ne več njena notranjost. A ker se okolje spreminja izredno hitro in nepredvidljivo, organizacije ne zmorejo več povsem uspešno obvladovati spremembe niti z agilnimi pristopi.

Uspešne organizacije zato potrebujejo nove dimenzije treh osnovnih strukturnih dimenzij, ki jih nato uresničujejo agilno. Dimenzijo ljudje morajo nadgraditi z dimenzijo partnerstvo poslovnega ekosistema, dimenzijo procesi z ravnovesjem fleksibilnih in strukturnih elementov poslovanja in dimenzijo tehnologij s prebojnimi digitalnimi inovacijami.


V novih razmerah poslovanja digitalne ekonomije organizacije ne morejo več same ustrezno zadovoljiti naraščajočega pričakovanja in zahtev kupcev. Že uvedene stroškovne modele dobaviteljevih verig morajo nadgraditi s partnerstvi po celotni verigi vrednosti, od dobaviteljev do soustvarjalcev ponudbe – soustvarjanja digitalne vrednosti za kupca, npr. njegove izkušnje.

Primer oblike tega pravila je sodelovanje korporacij z zagonskimi podjetji. Vendar to pogosto ni partnersko, temveč še vedno klasično v razumevanju startupa kot dodatnega oddelka in priložnosti za povečanje prodaje. Šele pravo partnerstvo z enakopravnimi odnosi, ki ne bodo temeljili na velikosti in finančni moči vključenih organizacij, temveč deležu ustvarjanja nove vrednosti za kupce, bodo lahko prinesli dodatno moč sinergije povezanih subjektov v poslovnem ekosistemu. V njem bodo v novo dimenzijo prišli tudi procesi. Ti bodo morali biti sinhronizirani s procesi kupcev (customer journey) in medsebojno usklajeni v vseh poslovnih funkcijah posameznih deležnikov ekosistema.

Dodaten pomen procesov (kako stvari delamo) je tudi v njihovem vplivu na kulturo. Kultura torej predstavlja presek med dimenzijo ljudje in procesi. V digitalnem gospodarstvu pa vse bolj tudi presek z dimenzijo tehnologije. Digitalne tehnologije namreč niso pomembne z vidika tehnologije same, njihova moč se pokaže, ko delujejo v smeri inoviranja digitalnih poslovnih modelov, omogočanja višjih ravni partnerstev in uspešnejšega zadovoljevanja kupčevih potreb.

Organizacije torej tudi v razmerah V.U.C.A. poslovanja potrebujejo strukturni pristop k razvoju svojih zmožnosti, le da je treba to strukturo razumeti z dodatnimi dimenzijami in jo postaviti na nova, zunanja izhodišča in na njene nove pojavne oblike, kot je npr. hkrati organiziran in agilen poslovni ekosistem.

S tem bodo povezane organizacije kos tudi izrednim razmeram, kot je covid-19, ko so se kupci nazaj k zadovoljevanju prvotnih potreb, kot je npr. varnost, ki je hkrati bolj element strukture kot fleksibilnosti.
 

Spremembe

Čakajo nas torej (vsaj) tri ključne spremembe. Sprememba kulture, sprememba procesov in sprememba tehnologije. V središču teh sprememb pa je posameznik, človek. Spremembe ne prihajajo več posamično, temveč v obliki celovitih transformacij, ki jih omogočata vedno nova tehnologija in sprememba družbenega okolja. Zaradi kompleksnosti in obsega sprememb bo ločnica med posameznimi transformacijami zabrisana, stalne spremembe bodo postale nova rutina.

Stari modeli za upravljanje sprememb, ki so temeljili na razmišljanju, da je sprememba le vmesna faza v razvoju, tako ne bodo več učinkoviti. Stanja ne bomo več »odmrznili, spremenili in spet zamrznili«, temveč bomo vseskozi »plavali« v zelo fluidnem okolju. Pritisk pa se ne bo povečal le na organizacije, temveč tudi oz. predvsem posameznike v njih. Spremembe v organizaciji se namreč realizirajo takrat, ko posamezniki, ki so del te organizacije, spremenijo svoje obnašanje.

Na neki način je uspešnost spremembe v organizaciji enaka vsoti uspešnih sprememb obnašanja posameznikov, ki tvorijo organizacijo. Ključna naloga discipline upravljanja sprememb v prihodnosti bo, da bo organizacijam zagotovila dobro oporo in orodja, da bodo uspešno podpirale svoje zaposlene na poti skozi spremembe.

V enačbi hitrih sprememb poslovnega in socialnega okolja v kombinaciji z velikim tehnološkim napredkom je prav posameznik najšibkejši člen. Njegovo zaznavanje in odziv na spremembo se v zadnjih stoletjih nista bistveno spremenila. Posameznik na poti skozi spremembo prehaja skozi različne stopnje. Začne se z zavedanjem, zakaj je sprememba sploh potrebna, zakaj prav zdaj in kaj se bo zgodilo, če se na spremembo ne odzove. Na naslednji stopnji sledi odločitev, ali bo spremembo sprejel. Govorimo o fazi, ko se posameznik sprašuje, kaj sprememba pomeni zanj osebno. Šele po uspešno razrešenih prvih dveh fazah je pripravljen na sprejemanje znanja in oblikovanje obnašanja, ki ga sprememba zahteva.

Prehajanje čez posamezne stopnje in morebitni odpor sta odvisna od posameznika in narave spremembe, pred katero se znajde. Pomembno je vedeti, da je vsak posameznik edinstven in skozi spremembo ne prehaja enako hitro. Večja ko je saturacija s spremembami, težji je za posameznika proces. Zato je aktivna in strukturirana podpora posameznikom na tej poti nujna in bi morala biti prioriteta vsakega podjetja. Upravljanje sprememb je ključen podporni proces pri izvajanju strategije podjetja.
 

Kako doseči cilje?

Da bi dosegle te cilje, bodo morale organizacije izvesti spremembo samega upravljanja sprememb. Nekaj ključnih nadgradenj, o katerih bodo morale razmisliti:

• integracija procesa upravljanja sprememb s projektnim vodenjem in kadrovsko funkcijo;
• upravljanje sprememb in kompetenc celovito na ravni organizacije in ne več na ravni posameznih projektov;
• sprememba fokusa z zmanjševanja odpora posameznikov na spremembo na proaktivno gradnjo pripravljenosti za spremembo;
• evolucija vloge upravljavca sprememb v vlogo vodje inovacij oz. implementatorja inovacij.

Spremembe v organizacijah pa ne bodo dovolj. Nujna bo tudi samorefleksija posameznikov in zavedanje, da inflacija sprememb ne bo začasna, temveč zelo verjetno stalna. Še več, spremembe ne bodo in niso omejene samo na poslovno življenje. S podobnim tempom se dogajajo tudi v zasebnem življenju. Sprejetje oz. zavedanje, zakaj je potrebna sprememba odnosa do sprememb, je prva faza procesa, v katerem se bo upravljanje sprememb prelevilo v upravljanje naših življenj.
 

Voditelji prihodnosti

Najboljše jamstvo za uspeh v takšnem spreminjajočem se V.U.C.A. oz. po novem celo okolju D.V.U.C.A.D. (Disruption (motnja) – Volatility (nestabilnost) – Uncertainty (negotovost) – Complexity (kompleksnost) – Ambiguity (nejasnost) – Diversity (raznolikost), op. p.) je učenje in stalno širjenje obzorij in odpravljanje (samo)omejujočih se prepričanj in organizacijskih svetih krav (dobre poslovne prakse, o katerih ne dvomimo, čeprav z vidika današnjega poslovnega okolja ne prinašajo več (nobene) dodane vrednosti, op. p.).

Pri tem je ključno, da voditelj v svojem okolju razvija t. i. growing mindset: miselno naravnanost k stalnemu razvoju in izboljšavam, radovedno in vedoželjno preizkušanje novosti in odprt pristop do vsakodnevnih situacij v poslovnem ekosistemu, obenem pa zna v to okolje vgraditi ravno prav strukture (ki na eni strani udeležencem tega okolja zagotavlja varnost in po drugi trdne temelje za nadaljnji razvoj).

Za uspešno realizacijo takšne dodane vrednosti, ki jo v svoje poslovno okolje oz. organizacijsko kulturo prinaša voditelj, je zanj ključna senzibilnost – pozoren mora biti na vse verbalne in neverbalne (včasih tudi skrite) informacije, ki jih opazi pri sodelavcih in drugih deležnikih in mu povedo tako rekoč vse o njihovih potrebah, izzivih, željah in ambicijah.

Ravno stalna absorpcija in uspešna uporaba informacij, tako s trga kot od drugih pomembnih deležnikov poslovnega ekosistema, še posebno pa zaposlenih, sta namreč ključni za ohranjanje vitalnosti oziroma dolgoročni uspeh vsake organizacije. Dokler je organizacija odprta do novih informacij, jih sprejema in sistematično deli znotraj organizacije in/ali svojega poslovnega ekosistema, toliko časa ostaja vitalna – drugače postane samozadostna, birokratsko vodena, rigidna in počasna, a zanesljivo izgublja svoje trajne konkurenčne prednosti, ki dolgoročno temeljijo predvsem na ljudeh in sistematični uporabi njihovega potenciala.

Vloga voditelja prihodnosti je tako predvsem:

– razvijati tovrstno razvojno naravnanost in iskati potenciale (in ne napake in slabe strani) v ljudeh (t. i. UP-learning);
– opolnomočiti ljudi za izvedbo nalog in sprejemanje odgovornosti (biti "online"): s ciljem, da vsak sodelavec odkrije (s pomočjo voditelja) svoje »poslanstvo«. Voditelj naj vzpostavi takšne okoliščine, da bi se sodelavci naučili sami razmišljati (s svojo glavo) in bi lahko sprejemali težke odločitve v (kriznih) delovnih situacijah;
– spodbujati kvocient vsestranskosti (versatility quotient – VQ) in interdisciplinarnost, najprej pri sebi, nato tudi pri drugih sodelavcih (in s tem poskrbeti za t. i. cross-learning);
– spodbujati in podpirati sodelavce v času sprememb;
– provocirati nove poglede, reprogramiranje in odpravo t. i. confirmation biasa, tudi v smislu od-učenja tistega, kar nima več dodane vrednost za danes in/ali jutri (t. i. UN-learning);
– vzpostavljati in nadgrajevati elemente strukture, kot so jasni cilji, jasne vloge in odgovornost zaposlenih, agilna organizacijska struktura, vitki E2E (end to end) procesi, sistematični pristopi k upravljanju sprememb in vpeljevanju izboljšav in prebojnih inovacij.

Kar pomeni, da je pomembno, da je vodja predvsem:

1. Iskalec potencialov in pozitivnih lastnosti v ljudeh – uporablja moč transformacijskega vodenja: dobri vodje svoje ljudi »spreminjajo«, iz njih potegnejo najboljše. Ustvarjajo predanost delu in razvijajo njihov talent. Zato jim ljudje sledijo. Uspeh je namreč kombinacija predanosti delu in udejanjanja talentov posameznikov – dober vodja zna spodbujati oboje pri svojih sodelavcih.
2. Povezovalec in sinhronizator: talent ne zmaga vedno – pomemben je tim. Učinkovitost tima pa je povezana s tem, da člani tima drug drugega podpirajo in da se obnašajo neegocentrično/nesebično. Uspešen voditelj prihodnosti bo znal povezati time ne samo na ravni organizacije, temveč tudi na ravni ekosistema, pa tudi po drugih dimenzijah: klasične in virtualne time kot tudi time, ki bodo delovali na podlagi človeške in umetne inteligence.
3. Spodbujevalec in katalizator njihovih potencialov: če kot vodja postavite preveč omejitev pred sodelavce, bodo porabili nemalo časa, da bi poskušali popraviti oz. zaobiti sistem. Kot vsi mi potrebujejo določeno stopnjo strukture v svojem življenju, po drugi strani pa dovolj širine, da se lahko kreativno izrazijo. Postavljajte jih pred nove izzive, naj presegajo svoje območje udobja ter se tako ob vaši podpori razvijajo.
4. Servant leader – voditelj v vlogi služenja drugim deležnikom: vodja, ki v svojem okolju ustvarja takšne razmere, v katerih lahko ljudje avtonomno delujejo in razkazujejo svojo mojstrstvo, ali kakor pravi veliki Phil Jackson (11-krat zmagovalec najmočnejše košarkarske lige na svetu (NBA) kot trener in še dvakrat kot igralec): »Kot vodja brzdajte svoj ego: bolj ko sem poskušal neposredno uveljavljati moč, manj močan sem posta(ja)l. Naučil sem se poklicati nazaj svoj ego in čim bolj razširjati moč, ne da bi se vdal končni avtoriteti. Paradoksalno je, da je ta pristop okrepil mojo učinkovitost, saj me je osvobodil, da sem se osredotočil na svoje delo kot čuvaj oz. skrbnik ekipe.«
5. Stalni učenec in učitelj hkrati: vsak dan se potrudite, da boste postali še malo boljši. Potem bodo velike stvari in pozitivni rezultati sledili (rezultat je posledica tega, da ste vsak dan boljši).
 

Najuspešnejše organizacije imajo vse troje

Ugotovili smo, da vsaka sprememba potrebuje tudi nekaj strukture in da se tudi struktura spreminja. Oboje je treba uravnotežiti, kar je vloga vodij. Uspešne organizacije in vodje prihodnosti torej obvladujejo oboje, strukturo in spremembe. So kot reka, ki ima svoj tok (poslovanje), ki je običajno v svoji strugi (strukturi), a kdaj tudi poplavlja ali pa je zaradi nenadnih ovir sposobna svojo strugo prilagoditi (spremeniti) izrednim razmeram. Reka se je torej sposobna samoorganizirati in stalno prenavljati oziroma agilno prilagajati ter se krepiti s svojimi pritoki. Vse to velja tudi za najuspešnejše organizacije in njihove poslovne ekosisteme v digitalnem gospodarstvu.
Bodite torej reka.

*Pod besedilo se poleg navedenega avtorja podpisujta tudi mag. Janez Žezlina, Potentialog, Energos d.o.o. in Peter Dolenc, aktivator sprememb, PDiVizija d.o.o.