Bitka za talente je in bo vse izrazitejša

Priložnosti in izzivi mentorstva v organizacijah.
Fotografija: FOTO: Shutterstock
Odpri galerijo
FOTO: Shutterstock

Nekateri med nami se še spomnimo, da je bilo pred desetletji mentorstvo v organizacijah obvezno, v sklopu pripravništev. Tudi sama rada rečem, da sem ob prvi zaposlitvi prej dobila mentorja kot mizo. Kasneje je mentorstvo malce zamrlo. S preoblikovanjem kadrovskih služb v HR se je pričelo počasi vračati, ni pa še dobilo stare veljave. Morda zaradi prevladujočega mnenja zaposlenih, da gre zgolj za dodatno delovno obveznost, zaradi premajhne podpore vodstva ali neustreznega komuniciranja glede koristi tovrstnih programov.
 
Danes se mentorstvo uveljavlja kot ena najučinkovitejših oblik medsebojnega učenja in rasti. Predstavlja odnos, katerega osnova je zaupanje, gonilna sila pa zavzeti mentoriranec. Posebej je iskano med milenijci, ki pri svojem razvoju koristijo tako mentorske mreže znotraj organizacij, v katerih delujejo, kot tudi zunaj njih. Mentorstvo (in coaching) je med njimi, po nekaterih raziskavah, celo na prvem mestu med oblikami razvoja veščin, pred klasičnim učenjem in celo pred e-učenjem. Zato, ker je osebno in sodelovalno in veliko manj formalno kot nekoč.
 
FOTO: Shutterstock
FOTO: Shutterstock
Po dostopnih podatkih in raziskavah se mentorstvo vse bolj uveljavlja kot sestavni del strategije organizacij. Zakaj? Bitka za talente je in bo vse izrazitejša, organizacije v tej bitki sodelujejo in poizkušajo zmagovati na več načinov. Organizacija, ki ima razvite mentorske programe, bo lažje privabila nove talente. Nekatere raziskave v tujini kažejo, da so se talenti na delovna mesta v konkretnih organizacijah prijavili ravno zaradi razvite mentorske kulture in mentorskih programov. Tudi prepoznavanje potencialov je veliko učinkovitejše preko mentorskih odnosov, enako velja za nadgrajevanje veščin in krepitev zavzetosti zaposlenih.
 
Dobro organizirani mentorski programi ne podpirajo samo prihajajočih strokovnjakov, temveč krepijo tudi znanja in veščine obstoječih zaposlenih. Pomagajo pri gradnji vključujoče mentorske kulture, ki je usmerjena v učenje, delitev idej in oblikovanja skupne vizije in ciljev.
 
Zmanjšujejo izključevanje in zapostavljenost, povečujejo zavzetost, zmanjšujejo odhode ključnih kadrov, povečujejo razvoj kompetenc, samozavest in psihološko odpornost zaposlenih, ki so vključeni v te programe.
 

Ključni koraki pri organiziranju internih mentorskih programov

 
Opredelitev namena in ciljev mentorskih programov, ki naj bodo usklajeni s cilji organizacije:
  • povečanje zadovoljstva zaposlenih, motivacije in zavzetosti,
  • ustvarjanje temeljev učeče se organizacije,
  • razvoj, ohranjanje in gradnja organizacijske kulture, odnosov in vrednot,
  • prepoznavanje in ohranjanje potencialov v organizaciji,
  • privabljanje novih talentov in njihovo hitrejše vključevanje v delovno okolje in procese dela,
  • ohranjanje znanja v organizaciji, kroženje znanja, izkušenj in dobrih praks med različnimi generacijami, oddelki, področji, kariernimi položaji,
  • izboljšanje komunikacije med zaposlenimi in krepitev sodelovanja za uresničevanje skupnih ciljev in s tem razbijanje silosov,
  • zmanjševanje razlik v tehnološkem znanju,
  • razumevanje raznolikosti in njenega pomena za uspešnost organizacije,
  • izboljšanje voditeljskih kompetenc,
  • mehkejši odhod zaposlenih v pokoj s tem, ko se jih motivira za prenos znanja in izkušenj na sodelavce, kar tudi njih motivira, da se še naprej učijo,
  • možnost hitrejšega napredovanja za tiste, ki se vključujejo v take programe itd. 
Jasen namen in cilji programa vodijo k izboru najprimernejše oblike mentorstva, ustreznih kriterijev za izbor mentorjev, za sestavljanje mentorskih parov in skupin, kot tudi za merjenje uspešnosti programov. Poveča se interes za sodelovanje v programih in s tem nabor udeležencev.
 
Opredelitev osnovnih značilnosti programa:
  • vrsta programa (formalen ali neformalen) in kdo lahko v njem sodeluje (program je odprt za vse, ki izrazijo interes ali le za konkretne skupine),
  • oblika mentorstva (mentorski pari ena na ena, skupinsko mentorstvo, mentorstvo v krogih, vrstniško mentorstvo, buddy mentorstvo),
  • vrsta matchinga ( izvaja ga organizator ali pa gre za osebno izbiro udeležencev),
  • trajanje programa.
Ustrezno komuniciranje(promocija) programa
 
FOTO: Shutterstock
FOTO: Shutterstock
To vključuje poudarjanje koristi za mentorje, mentorirance in za organizacijo na način, ki bo vzbudil zanimanje in željo po sodelovanju. Poudarite, da je sodelovanje v programu vredno časa in truda. Da to ni samo dodatna zadolžitev ob že tako zahtevnem rednem delu, temveč nekaj, od česar bomo imeli koristi vsi.
 
V njegovo korist morajo biti, poleg neposrednih udeležencev, prepričani tudi najvišje vodstvo in ostali ključni deležniki v organizaciji. Pri promociji so zelo učinkovite pozitivne mentorske zgodbe udeležencev, ki so že šli skozi ta proces (v pisni obliki ali pripovedovanja v živo).
 
Vključevanje v programe naj bi bilo praviloma prostovoljno,  pri čemer z ustreznim komuniciranjem lahko pritegnemo zelo veliko udeležencev.
 
Nabor bodočih mentorjev in mentorirancev
 
Običajno se začne z oblikovanjem vprašalnikov, ki naj bi bili v skladu s cilji mentorskih programov in naj bi vsebovali podatke, ključne za združevanje mentorskih parov oziroma skupin, glede na izbrane kriterije.
 
Izgradnja kvalitetne baze mentorjev in mentorirancev lahko predstavlja precejšen izziv. Zato je kandidate smiselno vnaprej opozoriti na želene veščine udeležencev in predvsem na pripravljenost aktivno sodelovati v mentorskih programih.
 
Nekateri najprej oblikujejo bazo mentorjev, s pomočjo katere lahko pritegnejo bistveno večje število potencialnih mentorirancev. Dobro je razmisliti tudi o izkazovanju določenega priznanja tistim, ki se odločijo za vključitev v mentorske programe. Morda tudi formalno, kar lahko deluje zelo motivacijsko.
 
Pri ustvarjanju baze mentorjev in mentorirancev se ne omejimo samo na klasično obliko, v kateri starejši zaposleni mentorira mlajšega. Nikar ne pozabimo na obratno in vrstniško mentorstvo. Dopustimo možnost, da so lahko mentorji in mentoriranci vsi, ki to želijo in so se pripravljeni za to usposobiti.
 


Združevanje mentorskih parov in mentorskih skupin
 
Slednje lahko razumemo kot kritično točko procesa, ki zahteva tako strategijo kot izvedbo. Strategijo v smislu kaj želimo z mentorskim programom doseči, izvedbo pa v smislu dejanskega matchinga na osnovi profilov udeležencev in vnaprej določenih kriterijev.
 
Pri tem ne pozabimo na možnost neposredne izbire mentorja s strani mentoriranca iz nabora primernih mentorjev kot tudi ne na možnost, da ima mentoriranec v določenem obdobju več različnih mentorjev glede na cilje, ki jih želimo doseči.
 
Organiziranje usposabljanja za bodoče mentorje in mentorirance
 
Mentorski programi so sestavni del blagovne znamke organizacije, zato je pomembno, da so uspešni, kar je odvisno tudi od usposobljenosti udeležencev. Na delavnicah naj bi spoznali pomen mentorstva, razumeli svoje vloge, koristi, vlogo HR pri usmerjanju programov in pristope k vodenju procesa.
 
Raziskave profesorja Davida Clutterbucka so pokazale, da so mentorski odnosi, v katerih nastopajo vnaprej usposobljeni mentorji in mentoriranci več kot 90 odstotno uspešni, sicer je ta odstotek bistveno nižji. Ob tem je smiselno poudariti, da je za uspešen mentorski proces ključen zavzet, vedoželjen in pozitivno naravnan mentoriranec.
 
Izvajanje programa
 
Nosilec programa (običajno HR) mentorskim parom ali skupinam zagotovi potrebne vire in podporo za uspešen potek procesa. To vključuje zagotavljanje prostora, administrativno podporo, pomoč pri vodenju mentorskih srečanj in ohranjanju fokusa, pri zagotavljanju potrebnega časa (morda z delno razbremenitvijo z ostalimi nalogami ipd.). Nosilec programa tudi posreduje v primeru neuspešnega procesa.
 
Ocena uspešnosti programa
 
Izvajanje programa je smiselno preverjati periodično, tekom trajanja in ob koncu, v obliki zaključne ocene. Običajno so zadolženi mentorji, da poročajo o poteku programa ter zavzetosti in napredku mentoriranca. Ker pa sedaj že vemo, da mora mentorski proces v resnici usmerjati mentoriranec, bi bilo smiselno, da ta tudi pripravlja vmesna poročila, s čimer ga bomo na nek način še bolj zavezali k njegovi proaktivnosti.
 
Zaključna ocena programa  je pomembna zaradi dograjevanja in izboljšanja programov v prihodnje.
 
Dober mentorski program naj vključuje tako osnovni okvir oziroma strukturo kot tudi  fleksibilnost. Struktura udeležencem določa osnovni potek procesa, fleksibilnost pa dopušča prilagajanje procesa individualnim potrebam, ciljem, prioritetam, različnim načinom učenja.
 
Pri oblikovanju programov je, predvsem pri novo zaposlenih, smiselno upoštevati tudi njihove želje. Raziskave o tem, kdaj se želijo novo zaposleni vključiti v mentorske programe in kaj od njih pričakujejo, so pokazale naslednje:
  • 40 odstotkov si želi mentorja dobiti takoj ob nastopu, kar jim omogoča hitrejšo vključitev, spoznavanje procesov in kulture podjetja,
  • zaposleni z manj kot dvema letoma delovnih izkušenj od mentorjev pričakujejo predvsem pomoč pri hitrejši vključitvi v novo sredino,
  • zaposleni z 2-5 let delovnih izkušenj vidijo koristi mentorstva v načrtovanju njihove kariere,
  • tisti z nad petimi leti izkušenj pa v mentorstvu vidijo predvsem izmenjavo znanj in podporo pri napredovanju v karieri.

Ključni izzivi pri organiziranju internih mentorskih programov

 
Pomanjkanje časa na strani mentorjev
 
Ko nekdo sprejme vlogo mentorja, naj to postane prioriteta, za katero si mora vzeti potreben čas. Če ne drugače, z delegiranjem določenih nalog na druge in dogovorom z mentorirancem za srečanja v času, ko je to dejansko izvedljivo. Izziv je manjši pri oblikah skupinskega mentorstva, kjer imamo lahko dva ali tri mentorje in se tako skorajda ne more zgoditi, da program ne bi tekel.
 
FOTO: Shutterstock
FOTO: Shutterstock
Pomanjkanje pravih izzivov za mentorirance, ker jih mentorji angažirajo za opravljanje dela njihovih aktivnosti (običajno bolj enostavnih, birokratskih ipd.)
 
Nesposobnost razmejitve vlog mentorjev, ki so istočasno vodje svojim mentorirancem
 
V takih primerih se neredko zgodi, da začne mentor opravljati vodstveno namesto mentorske vloge oziroma se mentorstvo sprevrže v nadzor in mikromenedžiranje. Ne vzpostavi se potrebno zaupanje, mentorirancu pa odnos onemogoča samostojnost in opolnomočenje kar je sicer pričakovani učinek mentoriranja.
 
Poznamo tudi pozitivne primere, ko vodje, ki prevzamejo neformalno vlogo mentorjev, postanejo v razmerju do sodelavcev-mentorirancev bolj potrpežljivi in bolj zavezani k prenašanju znanja, boljši motivatorji, usmerjevalci, poslušalci, povezovalci in svetovalci.
 
Prevelika odvisnost od mentorja, do katere pride najpogosteje zaradi prevelike avtoritarnosti mentorja, ko mentoriranec brez predhodnega posvetovanja z mentorjem ne upa ali ne želi storiti ničesar.
 
Fleksibilnost
 
Mentorju in mentorirancu je potrebno omogočiti, da konkreten načrt dela, vključno s cilji mentorskega programa, oblikujeta sama, seveda v okviru širšega cilja organizacije.


 

Ključni razlogi za neuspešnost internih mentorskih programov

 
Nejasno opredeljen namen, cilji in posledično vsebina mentorskih programov.
 
Neučinkovit matching, kot posledica ne dovolj skrbne priprave vprašalnikov, neustreznega izbora mentorjev in izvedbe matchinga.
 
Nepripravljeni mentoriranci, ki niso usposobljeni za usmerjanje mentorskega procesa.
 
FOTO: Shutterstock
FOTO: Shutterstock
Neusposobljeni mentorji, kar se pogosto pokaže pri uspešnih posameznikih in vodjah, ki mentorstvo zamenjujejo z učenjem, predavanjem, menedžiranjem. Lahko so odlični managerji vendar, če ne obvladajo veščin poslušanja in komunikacije, bodo težko dobri mentorji.
 
Mentorstvo ni vključeno v strateške cilje organizacije, kar pomeni, da za te programe ni dovolj sredstev, časa in podpore. Tam, kjer je mentorstvo vključeno v strateške cilje, se to kaže v konkretni podpori najvišjega menedžmenta, ustreznih virih in zadostnem številu raznolikih, kredibilnih mentorjev.
 
Mentorstvo ključno vlogo igra tudi pri delovanju v večgeneracijskih sredinah. Na to kaže vzpon obratnega mentorstva, ki ni več samo učenje starejših sodelavcev, kako uporabljati družbena omrežja in ostala sodobna komunikacijska orodja. Mladi, tehnološki domorodci,  lahko na starejše prenesejo razumevanje celotnega tehnološkega eko sistema.
 
Tako kot v primeru starejšega mentorja in mlajšega mentoriranca ne gre več samo za prenos znanj in veščin, ampak za prenos EQ (sposobnost poslušanja, empatije, sodelovanja z drugimi). Lahko rečemo, da se preko mentorstva (obratnega in »klasičnega«) v organizacijah uspešno izmenjujeta DQ in EQ, torej čustvena in digitalna kompetenca.

Pomembno je tudi zavedanje, da postati mentor ni stvar let, temveč kompetenc. Že zelo mladi ljudje lahko dosežejo določeno modrost in izkušnje, ki jih lahko kot mentorji delijo z drugimi. To bi morala biti pravzaprav dolžnost, da ko postaneš vodja ali celo voditelj, je tvoja naloga, da začneš vzgajati nove vodje in voditelje. Tudi to je namen mentorskih programov v organizacijah.
 

Več iz rubrike

Komentarji: