V času digitalizacije morajo podjetja pokazati človeškost

Tektonski premiki na trgu dela, ki smo jim priča zadnje čase, terjajo svoj davek. Zaposleni odhajajo, podjetja pa težko nadomestijo talente in dobre delavce. Kako lahko podjetja obrnejo ta trend?

Na to in na še številna druga, s tem povezana, vprašanja nam je odgovorila Sabrina Dick, regijska kadrovska direktorica družbe SAP. Sabrina se je konec januarja mudila v Sloveniji z namenom, da določenim slovenskim podjetjem pomaga pri reševanju izzivov, s katerimi se soočajo na HR področju.

Avtomatizacija v Evropi ogroža 25 odstotkov delovnih mest

Njeno mnenje je, da morajo podjetja v časih, ki terjajo digitalizacijo, pokazati človeškost. Zaposleni potrebujejo empatijo, saj le dobra motivacija in zdrava delovna kultura lahko prispevata k razvoju podjetja in poskrbita, da zaposleni ne bodo odhajali.  

Kako vidite četrto industrijsko revolucijo – kot grožnjo ali priložnost za človeštvo?

Vedno kot priložnost. Sem zelo pozitivna oseba in vedno verjamem, da so spremembe priložnosti. Seveda moramo biti nanje pozorni, a jih moramo sprejeti kot priložnost. Verjamem, da je to na nek način naravna evolucija, saj tudi danes kot posamezniki, pa tudi s stališča gospodarstva, ne bi mogli preživeti brez digitalizacije in brez vseh inovacij, ki smo jih sprejeli v preteklih letih. Seveda bo ta prinesla številne spremembe na trgu dela in ustvarila izzive za tiste, ki delajo v bolj tradicionalnih vlogah, toda za vsakogar se bo našel prostor.

Če bomo agilni, menim, da bo sčasoma še več delovnih mest kot prej, samo drugačna bodo. Če pogledamo nekaj stoletij nazaj, ko so bili ustvarjeni prvi stroji, je sprva tudi veliko ljudi izgubilo delovna mesta, a je nastalo toliko novih zaposlitev, ki so podpirale proces, da na koncu zaradi tega ni trpel nihče. Z mojega stališča je tudi danes veliko priložnosti. Stvari se spreminjajo veliko hitreje, zato se moramo prilagajati in se učiti vse življenje, da jim sledimo.

S prihodom digitalizacije in avtomatizacije so se pojavile nove službe, nekatera delovna mesta se odpravljajo. Kako zagotoviti, da nas ne bodo nadomestili roboti?

Popolnoma sem prepričana, da ljudi nikoli ne bo mogoče v celoti nadomestiti z roboti. Pomagajo nam lahko pri številnih opravilih, saj prinašajo veliko večjo natančnost, manjše tveganje za napake v procesu. Toda roboti nimajo čustev in ustvarjalnosti - prav to pa prinašajo ljudje. V ljudeh je empatija; vrednost dela in vsega, kar počnejo stroji, prihaja od nas, ljudi, in tega stroji ne morejo nadomestiti.

Sabrina Dick. Foto: Osebni arhiv

Prepričana sem, da bomo s pomočjo tehnologije lahko ustvarili veliko večjo vrednost za človeštvo, saj smo osvobojeni mnogih stvari, ki jih stroji lahko naredijo namesto nas. Če to izkoristimo, lahko ustvarimo spet nekaj novega in prispevamo k temu, da svet postane boljši. Krasno je, da imamo stroje in robote, ki nam pomagajo, saj lahko veliko hitreje ustvarjamo zdravila za bolezni, razvijamo cepiva in tako naprej. Na koncu je na nas, ljudeh, da se končno odločimo, kako bomo to uporabili in kako to pomaga družbi.

Mladi delavci, ki trenutno vstopajo na trg dela, niso vajeni hierarhije, stroga poslovna politika jim je tuja, hkrati pa sta jim najpomembnejša svoboda in prosti čas. Kako pomembno je razumevanje teh potreb za nadrejene v tem trenutku? Kako se spopasti z izzivi?

Absolutno verjamem, da je na nas, na podjetjih, da ustvarimo okolje, ki bo sprejelo ta pričakovanja in ne obratno. Zaposlenih ne moremo siliti v steznik, ki ga postavlja podjetje. Zakaj je to pomembno? Trgi dela so izjemno vroči. Imamo veliko podjetij, ki ponujajo vso to prilagodljivost, zato bo težko pritegniti najboljše talente, težko bo nadalje rasti kot podjetje.

Opažam, da se številna podjetja sprašujejo – če zaposlenim damo vso svobodo, kako potem zagotovimo, da bo delo res opravljeno? Na nas, na podjetjih, je, da vsakemu zaposlenemu pomagamo osmisliti delo. Če imajo radi svoje delo, uspevajo na svojem področju in pri delu uživajo, je vseeno, koliko časa in kje delajo.

Z zaposlenimi smo zato v interakciji, saj želimo vedeti, kaj potrebujejo, kako se vidijo pri delu v prihodnosti. Vsakemu od naših 100.000 zaposlenih želimo ponuditi delovni prostor, ki mu v trenutni situaciji najbolj ustreza. Nekomu, ki na primer snuje strategijo, a je doma z družino, bi radi ponudili možnost, da se odmakne v pisarno, po drugi strani pa nekomu, ki to lahko stori v domačem okolju, omogočimo delo od doma.

Želimo, da se ljudje sami odločijo, kaj je zanje najboljše in kako lahko dosegajo rezultate. Da, to je povezano z velikim zaupanjem. Svojim zaposlenim zaupamo, da bodo podjetju prinesli vrednost, vendar je to spet na nas, delodajalcih, da ustvarimo priložnosti in privlačno delovno mesto, pa tudi osmislimo delovna mesta, da zaposleni polno razvijejo svoje potenciale skupaj z nami.

Warren Buffett svetuje, kako preprečiti odhod zaposlenih

Katere veščine mora obvladati vodja, da lahko uspešno krmari med potrebami zaposlenega in potrebami podjetja? Kje je prostor za empatijo?

Empatija je ključna, saj lahko z njo uravnotežimo vse potrebe. Kot vodje moramo poskrbeti, da bomo dosegli cilje podjetja, pri čemer moramo izpolniti tudi naloge, nad katerimi morda mi ali naši zaposleni nismo vedno navdušeni. Ampak določene stvari je treba narediti. Z ravnovesjem, načinom, kako nagovarjamo svoje zaposlene, zahtevnimi, morda celo neprijetnimi temami, novimi izzivi ali z nalogo, ki jo je treba enostavno narediti, in to hitro, morajo zaposleni vedeti, da ti lahko zaupajo.

Če vedo, da se boriš zanje in za stvari, ki so v končni fazi dobre za celo ekipo, bodo na tvoji strani. To je empatija. Empatija pomeni tudi zaposlenim ponujati priložnosti za uspeh.

Če na primer pri enem od zaposlenih zaznaš strast do povezovanja raznolikosti, se na začetku lahko zdi, da mu nalagaš dodatno delo, a izzivi povezovanja celotne ekipe ga tako navdušijo, da začne v svojem edinstvenem položaju resnično uživati. To je skrivnost voditeljev. Odmakniti se moramo od vodenja ljudi 'zgolj' na njihovem delovnem mestu in jim zagotavljati priložnosti, kjer uspevajo in se zabavajo, s tem pa tudi zasledovati cilje, ki smo si jih zastavili kot podjetje.

Nekatere raziskave so pokazale, da lahko dolgi delovniki vodijo do kroničnih bolezni in na splošno slabega počutja delavcev. Posledično številna podjetja uvajajo krajše urnike. Kaj to pomeni na področju kadrovanja? Kako vidite ta dejanja iz svojega kadrovskega vidika?

V našem podjetju smo koncept delovnega časa vedno gradili na zaupanju. Nikoli ne beležimo delovnih ur. Seveda se vedno najdejo službe, kot na primer podpora strankam, kjer moraš biti na delovnem mestu ob določenem času, na splošno pa od naših zaposlenih nismo nikoli zahtevali, da na primer delajo od 8. do 17. ure. To zaposlenim daje možnost, da gredo k zdravniku ali po drugih nujnih opravkih, ne da bi si vzeli dopust. Toda to, kar počnemo trenutno, je ponuditi prilagodljivost, da zaposlenim pomagamo ustvarjati delovni dan, kot jim ustreza.

Zaposlenim nudimo podporo, da nimajo slabe vesti, če morajo pomagati otrokom pri domačih nalogah, in lahko delajo kasneje, zvečer. To je evolucija. Verjamem, da imamo vse možnosti, da to ponudimo, omogočimo dostop do digitalnih orodij in ponudimo smernice, kako lahko ljudje to izkoristijo.

A v tem razpršenem delovnem času se kaže, da ljudje praviloma delajo preveč in ne premalo. To so moje izkušnje zadnjih dveh let, ki nas spet postavljajo pred veliko nalogo za vodje, saj moramo zaposlenim pomagati tudi pri krmarjenju skozi to.

Nekateri menedžerji odločno proti delu na daljavo

Kako prepričate potencialne kandidate za zaposlitev v vašem podjetju, da se odločijo namesto vas? Kako »zmagate« v bitki za vrhunske talente v teh dneh?

Če se želi podjetje na trgu dela pozicionirati kot privlačen delodajalec, mora nuditi visoke plače, velike ugodnosti, fleksibilnost. Mislim, da je to samoumevno in če tega ne moreš ponuditi, ne boš nikoli vrhunski delodajalec. Da privabiš talente ni dovolj samo slediti trendom, temveč moraš postati zgled.

Pomembno, hkrati pa tudi težje, je zagotoviti vznemirljive priložnosti za zaposlene. Ustvariti moramo delovna mesta, na katerih zaposleni najdejo svoj smisel, in okolje, kjer se ljudje počutijo, da lahko zaupajo, se lahko zabavajo in so lahko to, kar so. Ko imamo razgovore s potencialnimi zaposlenimi, nas mora prijavljeni prepričati, kaj ponuja, vendar moramo v njem prepoznati potencial.

Običajno ne zaposlujem zaradi spretnosti, ampak predvsem zaradi primerne osebnosti in vrednot. Dela se lahko nauči vsak, če ima strast in si tega želi. Na ta način želimo pritegniti ljudi. Bolj kot dolgi seznami dokazil, lastnosti in izkušenj je zame pomembno, kdo so zaposleni, kaj želijo doseči ter kako lahko to povežemo in se skupaj učimo ter rastemo.

Kako pomembna je vrednost podjetja kot blagovna znamka pri zaposlovanju novih talentov?

Trenutno je trg dela zelo vroč. Zaradi gospodarske dinamike v mnogih državah vidimo, da je denar zelo pomemben, a spet so tukaj podjetja, ki blestijo s številnimi dodatnimi ugodnostmi. Ves čas se merimo tudi po anketah delodajalcev, za najboljšega delodajalca dobivamo številne nagrade in priznanja.

Toda spet - vrednote in namen, ki ga imamo kot podjetje, je to, kar mora ljudi prepričati in »podžigati«, da želijo delati za nas. Ljudje, ki jih želimo, žarijo, imajo strast in željo nekaj spremeniti; ne le biti v službi, opraviti delo ter oditi domov. Želim, da se pri delu res zabavajo in da so izzvani, saj to iz njih izvabi najboljše, kar je dobro za nas, kot delodajalce, pa tudi zanje. Tako rastejo – to je nekaj, kar ustvari razliko.

Če se v svojem podjetju zabavam in imam občutek, da ima to, kar počnem, pozitiven vpliv, doprinos, mi ne bi padlo na pamet, da bi se zaposlila kje drugje.

Delo od doma je v teh časih običajno, vendar se mu nekatera podjetja izogibajo. Kakšen je po vašem mnenju vzrok?

Obstaja nekaj primerov, ko ni mogoče delati od doma, vendar pustimo to ob strani. Mislim, da morda še vedno obstajajo primeri podjetij, ki svojim zaposlenim ne zaupajo v celoti, ko jim dovolijo, da delajo od doma. S pandemijo bi se lahko vsako podjetje zavedalo, da mora zaposlene opremiti za delo od doma. Če temu še vedno ni tako, verjamem, da imajo ta podjetja težave pri privabljanju novih talentov v večjem obsegu.

To od nas trg dela in zaposleni pričakujejo – fleksibilnost. In tudi svoboda, da lahko rečejo: »Želim v pisarno, ker so tam kolegi. Z njimi želim na kosilo, se srečati in pogovoriti, o rešitvah pa bom razmišljal doma«. Mislim, da delodajalec ne more vedno vedeti, kaj je najboljše za zaposlenega.

Sabrina Dick. Foto: Osebni arhiv

Spoznali smo, da vsak dan v istem okolju ne izvabi nujno najboljšega iz ljudi. To je odvisno od situacije in od osebe. Zato bi delodajalcem, ki te fleksibilnosti ne dovolijo, svetovala, naj poskusijo, kako se bo obneslo, in preverijo, kdaj ljudje delajo bolje. Mislim, da je na koncu vedno bolje, da se zaposleni sami zavedajo, kaj jim bolj ustreza, in nato izberejo najboljše iz obeh sfer.

Delo od doma mora temeljiti na medsebojnem zaupanju in splošnem dobrem odnosu vseh vpletenih. Kako »ohraniti duh« in okrepiti kulturo podjetja kljub delu izven pisarne?

Mislim, da je pomembno, da med zaposlenimi redno preverjamo in tudi ustvarjamo okolje s timskim duhom, kolikor je mogoče virtualno. Imamo možnosti, kot so redna komunikacija s strani uprave, vodstva o tem, kakšna je strategija, kaj to pomeni za podjetje, zame, za ekipo – kaj lahko storimo, da se ji približamo. To je mogoče zlahka narediti virtualno, saj imamo orodja, s katerimi lahko vključimo ljudi. Vendar menim, da virtualna srečanja nikoli ne morejo parirati osebni interakciji, srečanju iz oči v oči ali celo sestanku v obliki sprehoda na prostem – ko je to le mogoče.

Vodite oddelek za upravljanje s človeškimi viri z več kot 6500 zaposlenimi v 12 državah, ki pokrivajo 16 nacionalnih trgov. Kako se spopadate z izzivi, ki jih prinašajo kulturne razlike?

Moja ekipa je odgovorna za celotno Srednjo in Vzhodno Evropo. Gre za 12 držav, a imamo med zaposlenimi še veliko več narodnosti. Na koncu pa nas vse združuje isto dejstvo - smo ljudje. Vsak človek, ne glede na to, od kod prihaja in v kateri kulturi je bil vzgojen, ima določene potrebe in osebnost. Delujemo v mednarodnem okolju, tako da tudi ljudje, ki delajo v Vzhodni Evropi, ne delajo samo na tem področju.

Delamo v globalnem okolju in v ekipah, ki delujejo za globalne stranke, hkrati pa čutimo isto kulturo podjetja, ki ji pripadamo. Seveda je za ustvarjanje specifičnega lokalnega okolja za podjetja pomembno poznati lokalne tradicije, lokalne praznike in podobno. Te razlike uspešno upravljamo z lokalnimi kadrovskimi strokovnjaki, ki so razpršeni po vseh trgih Srednje in Vzhodne Evrope in poznajo pravne okvire in podobno, vendar se vedno trudimo ustvariti krovno strategijo, da bi vse zaposlene obravnavali enako.

Menedžerji iz generacije milenijcev najbolj izgoreli

Kakšne izzive vam je kot voditelju prinesla pandemija?

Najpomembnejša sprememba je, da v našem podjetju nismo le menedžerji zaposlenih, ampak vodje ljudem. To je za delodajalca veliko več kot le vloga, saj moramo na posameznika gledati kot na celoto, in se pri tem ne vmešavati ali posegati v zasebni prostor, razen če zaposleni pridejo k nam po tak nasvet.

Vendar moramo o zaposlenem razmišljati celostno, da razumemo, kakšno je najboljše delovno okolje zanj. To naredi vlogo vodje veliko bolj zapleteno. Čas je za vodenje, vendar moramo to razumeti širše. Ni več dovolj, da upravljamo ljudi pri njihovem delu, karieri; to jih ne bo osrečilo. Zagotoviti jim moramo okolje, v katerem si želijo trdo delati za svoje cilje in s svojim delom puščajo sled ter poganjajo spremembe.