Sodobni vodja ne more biti superman – ta prehitro izgubi stik z resničnostjo

Velika strast Panagiotisa Alekosa, generalnega direktorja Bayerja v Sloveniji, so sodobni pristopi v voditeljstvu. Prisega na agilno vodenje. Zaposlene je treba spodbujati v tistem, v čemer so dobri, ne pa da se pretirano posvečajo stvarem, ki jim ne ležijo, je prepričan Grk.

Kako da ste sprejeli položaj v Sloveniji – pri selitvah načeloma radi sledimo tudi lepšemu vremenu?

Grki veliko potujemo. Slovenija je najtoplejša od vseh držav, v katerih sem delal v osmih letih, odkar sem kot zaposleni v Bayerju odšel iz domovine. V Romuniji in Bolgariji ter pozneje na Češkem in Slovaškem sem vodil farmacevtsko divizijo, zdaj sem odgovoren za devet držav. Poleg farmacevtske divizije sem prevzel tudi diviziji samozdravljenje in kmetijstvo.

Pri Bayerju menedžerji krožijo po državah, vsakih nekaj let greste v drugo državo. Kaj podjetje pridobi s tem?

Če se vodje zamenjajo na tri ali štiri leta, imajo zaposleni neprestano svež pristop. V preteklosti je to včasih sprožilo kakšno vprašanje, ker je bilo potrebnega več časa, da si se ustalil. Zdaj pa se stvari spreminjajo tako hitro, da so tri leta popolnoma dovolj, da daš maksimum od sebe.

Je pa za takšen način dela potrebnega veliko prilagajanja.

Odprt sem za novosti, za spoznavanje novih kultur. Izogibam se kritiziranju in sodbam. Tako v vsaki državi vsrkam, kar je največ mogoče. Nikjer ni vse popolno, a se ne obremenjujem s stvarmi, na katere ne morem vplivati. Tri- ali štiriletni cikel je ravno pravšnji za to: prvo leto se razgleduješ, drugo in tretje leto uživaš in si zelo učinkovit tako profesionalno kot zasebno, potem pa si pripravljen na nov izziv.

Kako se temu prilagaja družina?

Biti mora fleksibilna in odprta. Izziv je pogosta menjavanja šole, kar pa ima tudi prednosti. Sin je hodil v šolo že v štirih državah, kar ni bilo lahko. Če bi živel samo v Atenah, bi bilo zanj manj stresno, a ne tako koristno. Otroci, ki so izpostavljeni različnim kulturam, dobijo raziskovalno miselnost, so prilagodljivi in odprti. Zgodaj se naučijo, da nič ne traja večno, niti dobro niti slabo, poleg tega pridobijo prijatelje po vsem svetu. Vse to jim koristi tako v zasebnem kot poklicnem življenju.
 

Moderno voditeljstvo je vaša strast. Ali prihaja iz vaše dobre ali slabe izkušnje z nadrejenim?

Moja strast prihaja iz dobrih izkušenj z nadrejenimi, timi in s podrejenimi. Strokovno znanje o voditeljstvu, ki sem ga med drugim izpopolnjeval na univerzi v Cambridgeu in ga neprestano nadgrajujem, pa dopolnjujejo napake in negativne izkušnje. Verjamem, da se prav z njimi največ naučiš, več kot iz učbenikov.

V času krize so podjetja v Grčiji veliko odpuščala. V Bayerju Grčija, kjer sem takrat delal, smo se zelo trudili preživeti. Zaposleni so samoiniciativno dajali predloge o daljšem delovnem času, zmanjšanju ugodnosti in znižanju plač ter številnih drugih odrekanjih. Bili smo edino grško podjetje, ki ni odpustilo nobenega zaposlenega. Še več, iz krize smo prišli močnejši, in to po zaslugi zaposlenih. Gre za drugo plat vodenja, ko zaposleni v težkih časih z osebno požrtvovalnostjo izražajo hvaležnost, zaupanje in podporo podjetju, v katerem delajo. To je izkušnja, ki je ne bom nikoli pozabil.

Stavite na avtentično vodenje. Kaj imate v mislih s tem?

Nekaj, kar je daleč stran od klasičnega hierarhičnega in strukturiranega pristopa. Verjamem, da se je veliko bolj smiselno osredotočiti na posameznikove močne strani in pomagati, da jih izpopolnjuje, hkrati pa najti hitre rešitve za njegove šibkejše strani. Pri avtentičnem voditeljstvu je v ospredju stalna neposredna in odprta komunikacija med vodjo in timi, ki ni vedno prijetna, je pa pragmatična. Dodal bi še element coachinga v voditeljstvu, ki pomeni postavljanje vprašanj, na katera zaposleni sam poišče odgovore in rešitve. Tako raste in se razvija.

Ob avtentičnem voditeljstvu poslušamo še o agilnem in pozitivnem voditeljstvu, o organizacijah brez vodij. Kakšne razlike vidite med pristopi?

Vidim jih kot cikel. Pozitivno voditeljstvo na napredni stopnji vodi v agilno voditeljstvo, okolje brez šefov pa je po digitalni preobrazbi neizogibno. Prišlo bo hitreje, kot si mislimo. Pomeni, da zaposlenim dovoljujemo in predajamo več odgovornosti.

 

 

Ali takšno voditeljstvo lahko izvajajo samo supermani?

Ne, oni ga ne morejo, ker hitro izgubijo stik z resničnostjo. Tovrstno voditeljstvo je za preproste, pragmatične menedžerje, ki imajo strast do učenja in prilagajanja.

Nov način vodenja je tudi odziv na milenijce, ki to pričakujejo, morda celo zahtevajo.

Zagotovo. V manj kot petih letih bodo milenijci predstavljali velik del zaposlenih. Treba se je prilagoditi njihovemu načinu razmišljanja, saj oni spreminjajo prihodnost.

Kaj se bo zgodilo s podjetji, ki tega ne bodo sprejela?

Ne bodo preživela. Dolgoročno ne morejo obstati, ker jim tega konkurenčno okolje ne bo dovolilo. V združenjih in interesnih skupinah, kjer delujem, pa tudi v medijih se veliko govori o sodobnem načinu vodenja. To se mi zdi pomembno, saj lahko samo z neprestanim informiranjem prepričamo tudi tiste, ki se spremenjene realnosti še ne zavedajo.

S tem v zvezi se ponuja vprašanje bitke za talente. Velik pomen dajete mentorstvu, ki ste ga vzpostavili v Bayerju Slovenija, ste mentor v okviru AmCham ...

Mentorstvo mi je zelo pri srcu. Dobro prakso iz Slovenije bomo prenesli tudi v naša podjetja v drugih evropskih državah. Majhni skupini izkušenih menedžerjev, ki so želeli vložiti čas in energijo v mentorstvo, smo omogočili univerzitetni trening o tem, kako voditi in mentorirati mlade. Usposobljeni so, da se talentom, ki so pred nekim izzivom, pomagajo soočiti z njim in jih vodijo pri reševanju.

Tudi mentorji se pri tem veliko naučijo. Mentorstvo je eden najboljših načinov za razvoj talentov in tudi, da jih zadržiš. Odkriješ, na katerem področju je nekdo res dober in kaj ga motivira. Ne verjamem v motiviranje s finančnimi ali drugimi materialnimi nagradami. Skrivnost uspeha je imeti prave ljudi, ki se sami motivirajo, vodja pa mora paziti, da jih ne demotivira. To se pri talentih lahko zgodi zelo hitro, saj so na trgu dela zaželeni in fleksibilni pri menjavi delodajalca.

Kako jih ne demotivirati?

Če talente kaj moti, to omejuje njihovo produktivnost. Naloga menedžmenta je, da ve, kako se počutijo, pri tem pa imata mentorstvo in coaching pomembno vlogo. Drugi korak je, da poskušaš odpraviti težavo skupaj z njimi. Pri avtentičnem voditeljstvu je to nezadovoljstvo sicer redko, saj je med vodjo in talentom neprestana in odkrita komunikacija. Pomembno je tudi, da jim ves čas daješ izzive, drugače se hitro začnejo dolgočasiti.

Kako ukrotiti ego, ko nekdo postane vodja?

Če se nekdo počuti superiorno, ni dobro. To ni normalen niti zdrav pristop, saj ubija željo po razvoju kompetenc in samokritiko. Manj ko verjameš, da znaš, več se hočeš naučiti. Ega pa ne smemo zamenjati s samozavestjo, ker ta je zdrava in bi jo moral imeti vsak menedžer. Svojo pomembnost drugim dokazujejo tisti, ki niso samozavestni, in to ni dobro.

Bayer je napovedal odpuščanja. V takšnih okoliščinah se med zaposlenimi pojavi strah. Kakšna je vloga vodje pri tem?

Globalno bo Bayer do leta 2022 zmanjšal število zaposlenih za 12.000. Želi postati agilnejši in bolj v koraku z digitalizacijo. Vloga vodje je v takšnih razmerah še pomembnejša. Pogosto mora komunicirati z zaposlenimi, ne glede na to, ali so informacije pozitivne ali negativne. Pomembno je, da vsi razumejo, kaj se dogaja in zakaj. S tem ne moreš vedno odvzeti občutka strahu, lahko pa ga omejiš. Enako pomembno je, da si pošten in korekten, da s socialnega vidika poskrbiš za sodelavce, ki bodo morali oditi.

Bayerju ste se pridružili, ko je prevzel Schering, v katerem ste delali. Ob prevzemu Monsanta ste bili na drugi strani, v »močnejšem« podjetju v zgodbi. Največji izziv prevzemov je združevanje organizacijske kulture, nekatera podjetja zaradi tega celo propadejo. Kakšne so vaše izkušnje?

Na prevzeme moramo gledati kot na priložnosti in neizbežen del življenja korporacij. Čedalje več jih bo. Drži, da nekaterim podjetjem ne uspe, in razlog je ponavadi enak: premalo pozornosti se posveti kulturama združenih podjetij. Po mojih izkušnjah je zelo pomembno, da poskušamo vzpostaviti novo kulturo, ki je mešanica najboljših praks iz obeh organizacij. To zaposleni veliko lažje sprejmejo.

Ampak pogosto močnejše podjetje oziroma tisto, ki kupuje, prevlada. Tudi pri prevzemanju vodstvenih položajev.

Res je. To ni tako očitno na ravni vodstvenih kadrov, ampak nižje v strukturi. Menedžment mora komunicirati, da nastaja novo, boljše podjetje, kar pa ni preprosto. V to je treba vložiti veliko časa in denarja.

Da menedžment na vodstvena mesta postavlja zaposlene iz »svojega« dela podjetja, sta dva razloga. Prvi je strah, zato si vodje nastavijo ljudi, za katere mislijo, da jim lahko zaupajo; drugi pa je občutek dolžnosti, da zaščitijo svoje zaposlene. Ampak s tem ustvarijo več težav, kot jih rešijo. Integracija Monsanta v Bayer je, kot kaže, primer dobre prakse.

Bayer je z vidika korporativne kulture evropska multinacionalka, Monsanto pa tipična ameriška. Bayerjev namen ni evropeizirati Monsanto, ampak prevzeti tiste ameriške elemente, ki koristijo novi entiteti. Za to je potreben čas in to je cena, ki jo je treba plačati.

Katero svojo prakso bi delili z mladimi menedžerji?

Svetujem jim, da se zelo poglobijo v problem, s katerim se srečajo, da razumejo, zakaj se je pojavil, kaj je vzrok za na­stalo situacijo. Pogosto je nekaj v ozadju. Pri reševanju težav naj uporabijo veliko čutne ostrine in logičnega razmišljanja. Ljudje, ki si vzamejo čas, se veliko naučijo, preden se odločijo, in po navadi pridejo do odlične rešitve.

Kakšnega podjetja ali tima ne bi nikoli vodili?

Tradicionalnega podjetja z zakoreninjenimi prepričanji, ki nima velike želje po spremembah. Ko gre za time, imam raje mešane ekipe, tako po starosti, izobrazbi, značaju, obnašanju. Res jih je težje voditi, a rezultat je boljši in še bolj zabavno je. Tudi zabava je pomemben element življenja.