Kapital (virtualnih) timov je ekipni duh – brez tega znanje posameznikov ne pomaga

Vendar kakor poudarja Peter Ivanov, strokovnjak za virtualne time, je velika odgovornost vodje, da vzpostavi ekipni duh. Brez tega že timi, ki sedijo v istih pisarnah, ne morejo uspešno delovati, kaj šele, če so njihovi člani razpršeni. Bolgar se je s tem pod­ročjem začel ukvarjati na podlagi lastnih 20-letnih izkušenj, ko je kot podjetnik v panogi IKT vodil različne, tudi oddaljene time. Pred petimi leti pa se je odločil za drugačno pot in zdaj svetuje podjetjem in predava. V Sloveniji je sodeloval na konferenci Skupaj do odličnosti.
 

Gallupova raziskava, da 80 odstotkov zaposlenih deluje v oddaljenih timih in da vsak od njih sodeluje vsaj v štirih različnih, se sliši neverjetno. Kako opredeljujete ta pojem?

Tudi sam uporabljam to raziskavo. Virtualni oziroma oddaljeni tim ni samo tim, ki se nikoli ne sreča in komunicira po spletnih kanalih. Opredeljuje ga to, da delajo njegovi člani na več kot eni lokaciji. Če samo en delavec v ekipi dela od doma, je to že virtualni tim. Lahko dela tudi v pisarni na drugem koncu mesta in sodeluje pri nekem skupnem projektu. Potem so tu še mednarodna podjetja, v katerih zaposleni sodelujejo pri projektih na globalni ravni, in podobno. Delo na daljavo postaja čedalje bolj priljubljen način, ki zaposlenim omogoča fleksibilnost. So pa vodje pred velikim izzivom: strah jih je, ker ne morejo imeti nadzora nad sodelavci. Lepota tega pa je, da nadzora nad njimi v resnici ne potrebujejo, vendar jih morajo prej opolnomočiti.


 

Takšen način dela srečujemo v panogi IT, kako pa deluje v drugih industrijah?

Po mojih izkušnjah je panoga IT na prvem mestu, pogosto o tem pojavu govorimo tudi v oddelkih IT v tradicionalnih podjetjih, ker imajo skupne službe, podporo. Zraven bi dodal še telekomunikacijsko panogo, v zadnjem času imajo oddaljene time tudi v velikih in predvsem mednarodnih bankah. Ampak tudi drugih panog ne moremo izločiti, le da je zanje to manj značilno. Vsako podjetje, ko zraste do določene mere, ima zaledne službe na enem mestu, proizvodnjo na drugem, morda v tujini.

Omenili ste multinacionalke, ampak velikokrat predvsem iz zagonskih podjetij prihajajo informacije o delu od doma, med potovanjem po svetu.

Da, to je zelo zanimivo. Ko sem se začel ukvarjati s svetovanjem o oddaljenih timih in sem razvil metodo desetih velikih kamnov, kakor sem jo poimenoval, je bila sprva namenjena multinacionalkam. Ampak zdaj je med mojimi strankami veliko startupov. Seveda ne takoj po ustanovitvi, ampak potem, ko izidejo iz inkubatorjev in začnejo napredovati, rasti. Takrat hočejo rekrutirati najboljše programerje, najboljše oblikovalce …, ki jih lahko dobijo na trgu, in ne iščejo jih samo v svojem mestu ali državi, ampak globalno ter jih nato poskušajo integrirati v svojo ekipo. Kar pa je velik izziv, ki ga morajo dobro opraviti, če hočejo rezultat. Potrebujejo metodo za integracijo.

Ali se vodje sploh zavedajo, da vodijo virtualne time? Kako se razlikuje vodenje takšnega in klasičnega tima?

Da, zavedajo se, da ga imajo, ampak včasih poskušajo delati na enak način, kot so to uspešno delali z lokalnim timom. Potem pa jim spodleti na izpitu. V knjigi o močnih virtual­nih timih pišem prav o tem. Nemški podjetnik je doma zelo uspešen, vse ima pod nadzorom in raz­voj podjetja teče po načrtih. Potem dobi prvi projekt v tujini, obnovo nepremičnin po potresu v Himalaji. Mobilizira globalni tim strokovnjakov, sčasoma pa spozna, da nič ne deluje, kot bi moralo. Potrebuje drugačen pristop pri vodenju, saj spozna, da je naredil več napak. Prezrl je osebnost zaposlenih, saj je menil, da to ni pomembno, če fizično ne delajo skupaj. Če poznaš njihove osebnosti in se člani poznajo med seboj, vsi vedo, kaj koga navdušuje, kaj ga jezi, na kaj je kdo ponosen, v čem najde motivacijo. Za deljenje teh informacij potrebujemo zelo malo časa, pomenijo pa zelo veliko, saj ekipa lažje zgradi zaupanje, kredibilnost, vodja pa dobi pomembno informacijo o tem, kako delati s posameznikom.

Sta zaupanje vodje na eni strani in na drugi odgovornost zaposlenega osnova za uspešno delovanje oddaljenega tima?

Zaupanje je zagotovo osnova tako za oddaljene kot klasične time. To je najpogostejši razlog, zaradi katerega ekipa ne doseže zastavljenih ciljev. Pri satelitskih ekipah, ki se morda niti nikoli ne vidijo v živo, zaupanje ustvarimo tako, da se spoznamo osebnostno, kakor sem opisal prej. Odgovornost pa bi nadomestil z opolnomočenjem. Pomembno je, da člani čutijo odgovornost, ampak da imajo hkrati proste roke pri odločanju, kako bodo nekaj naredili. Vodja jim to mora prepustiti. Če nekomu naložiš odgovornost za nekaj in pričakuješ, da te bo za vsako malenkost spraševal – to že v klasičnih timih ne deluje, v oddal­jenih pa še toliko manj. S tem se zmanjšuje učinkovitost, učinek je celo kontraproduktiven.
Omenil bi še pomen strukturirane komunikacije. Menedžer mora paziti, da na sestankih ne govori največ, ampak da ima vsak možnost in priložnost prispevati svoje ideje in mnenja. V Googlu so raziskovali, katere so značilnosti najuspešnejših timov, in na prvem mestu je bila prav možnost enakopravnega komuniciranja. Ekstravertirane je včasih treba ustaviti, introvertirane pa spodbujati k vključevanju, za to mora poskrbeti vodja. In kot rečeno, na virtualnih sestankih mora biti nekaj prostora za deljenje zasebnih informacij.

Katere veščine potrebuje posameznik za uspešno delovanje v satelitski ekipi?

Ena od prednosti virtualnih timov je, da lahko v njih sodelujejo globalno najboljši strokovnjaki na svojem področju. To je prednost za menedžerje, za člane ekip pa, da lahko uživajo svoj življenjski slog in hkrati delajo za zanimive globalne projekte. Osnovna veščina, brez katere posameznik ne more delati v virtualnem timu, je, da lahko dela brez sodelavcev okrog sebe. To pomeni, da se mora znati sam motivirati. V Bolgariji imam stranko, ki vodi zelo uspešen posel, organizira konference. Podjetnik se je odločil, da bo razpustil pisarno, in zdaj vsi delajo od doma. Sam je postal digitalni nomad, en mesec je živel v Mehiki, naslednji teden na Tajskem in od tam vodil tim. Ampak v prvih treh mesecih je izgubil dva ključna sodelavca, ker jima delo od doma, brez neposrednega stika s sodelavci, ni bilo zanimivo. Posameznik se mora znati motivirati, obvladovati motnje, ki prihajajo iz okolja, tudi družbene medije. Nevarnost je, da zanje izgubiš veliko časa, če nisi discipliniran.

Kako zagotoviti, da se kaj takšnega ne bi zgodilo, in kako delo od doma narediti zabavno?

Za to lahko veliko naredi menedžer. Najprej, da cilje ekipe postavlja od spodaj navzgor, in ne, da jih delegira. Če ima korporacija določen neki cilj, to ne pomeni, da ga vodja samo delegira ekipi, ampak da si sami določijo mikrocilje. Sodelavce sprašuje, katera so trenutno najbolj pereča vprašanja pri izpolnjevanju nalog – bolj ko je tim virtualen, manj kot menedžer ve, kaj bi to lahko bilo. Na podlagi tega potem skupaj naredijo načrt, določijo vmesne cilje, mejnike. Če sodelavci pri tem aktivno sodelujejo, še več, če jih sami oblikujejo, je to motivirajoče. Biti motiviran pomeni, da se zabavaš in uživaš pri svojem delu ter da si usposobljen zanj.

Ne glede na to pa pridejo dnevi, ko motivacije ni. Kako jo najti?

Če delamo od doma, je možnosti res veliko. Ustrezno stimulativno uredimo delovni prostor. Jaz imam v pisarni različne stole: za bolj krea­tivno delo se usedem na takšnega, ki mi omogoča, da sem lahko naslonjen bolj nazaj, ko odgovarjam na elektronsko pošto, sedim vzravnano, uporabljam tudi vrečo za sedenje. Vanjo se potopim, kadar se pogovarjam po telefonu ali se sproščam. Pomembno je, da si med delom vzamemo čas za počitek. Statistično je dokazano, da gibanje sproži pozitivne hormone, zato bi se, ko bi mi zmanjkalo motivacije, ustavil, zaplesal, naredil jogo ...
To morda vzame pet ali deset minut, je pa zelo velik stimulans za možgane, dvigne energijo. Tisti, ki so bolj umetniški tipi, lahko energijo dobijo s poslušanjem glasbe, meditirajo. Res se splača izkoristiti priložnost za kaj od tega – v klasični pisarni to ni vedno mogoče. Je pa še veliko drugih možnosti za motiviranje in so povezane z delom v ekipi. Če sodeluješ pri postavljanju cilja, ga vzameš za svojega in delaš na svojem močnem področju, je manj verjetno, da ti zmanjka motivacije, saj si se sam odločil, kako hočeš prispevati k določenemu cilju.

V petminutnih odmorih verjetno ni smiselno pogledati na družbena omrežja, ker se bi čas hitro podaljšal.

Nekateri ljudje so zelo družabni, in če ne bi imeli dostopa do teh omrežij, bi se počutili prikrajšane. Ampak ne bi rekel, da je dobro gledati na telefon vsakih pet ali deset minut. Sam to storim nekajkrat na dan in večinoma za objave, povezane z mojim delom. Zapise pa pregledujem enkrat na dan. Vendar zlatega pravila ni. Pomembno je, da če to ni del naših delovnih nalog, omejimo uporabo, naj bo zgolj spodbuda za ustvarjalnejše delo v službi. Za več kreativnosti sicer ne potrebujemo velike spremembe, gre bolj za vprašanje discipline. Sam sem veliko bolj kreativen v prvem delu dneva, tako da zjutraj najprej eno uro delam, ne da bi dovolil kakršno koli motnjo iz okolja. Potem si vzamem pol ure časa za naloge, ki zahtevajo učinkovitost, na primer za elektronsko pošto, družbene medije, telefoniranje. Delo si lahko razdelimo na kreativno in produktivno.

 

Kateri pa so največji izzivi virtual­nih timov? Še posebno če so člani različne starosti, iz različnih kultur ...

Prvi je, da se ne poznajo in si zato ne zaupajo – to je velik izziv. Drugi, če komunikacija ni strukturirana in šef dominira v pogovoru. O tem sva že govorila, je pa to velik problem, premalo je dialoga. Naslednji izziv je upravljanje časa, sploh če je ekipa globalna. Sestanek v času kosila po evropskem času je za Avstralca že zelo pozno, za Brazilca pa zgodaj. Pogovor o časovnih pasovih je gotovo smiseln. Velik izziv so medkulturne razlike v poslu. Ponekod velja stroga hierarhija – tako je na primer v Rusiji, na Japonskem, v večini azijskih držav –, kjer vodja odloča o vsem, vedno je treba dobiti njegovo potrditev. Skandinavci so nasprotno zelo egalitarni, zaposleni lahko vodjo javno izzove, pove, da se z njim ne strinja (česar si v prej omenjenih državah ne morejo privoščiti). Od posamez­nika se pričakuje, da bo prevzel pobudo, ne da bi mu naročili, kaj naj naredi. O tem se je zagotovo treba pogovoriti in določiti pravila, ki bodo najbolj smiselna za vse.
Naj se za trenutek še vrnem k načinu odločanja. V ZDA poteka od zgoraj navzdol in od vodje se pričakuje, da bo hitro sprejel odločitev. Če tega ne stori, ga okolje oceni kot slabega vodjo. Drugače je v Nemčiji. Tam velja hierarhija, ampak preden se vodja odloči, veliko časa porabi za posvetovanje s tistimi, na katere bo odločitev vplivala. Za posvetovanje porabi nekaj več časa, ko se odloči, pa je to dokončno in izvedba je hitra. V Ameriki se hitro odločijo, ampak odločitve pozneje spremin­jajo, kar je za druge lahko zelo frustrirajoče. In še beseda o soočanju zaposlenega z vodjo. Francoze že v šoli spodbujajo k soočanju mnenj, ker tako pridejo do resnice. Veliko je prostora za argumentacijo, medtem ko v azijskih državah še vedno ne ločujejo med nasprotovanjem v pogledih in nasprotovanjem osebi kot človeku. O vsem tem se je treba pogovoriti.

Za učinkovito delovanje oddaljenih timov ste razvili metodo desetih kamnov. Za kaj gre?

To je deset dejavnikov uspeha, ki ohranjajo gravitacijo ekipe in sprostijo njeno moč. Pravim gravitacija, ker virtualne time primerjam z atomom. Tam je v sredini jedro, okrog katerega lebdijo delčki. V oddaljenih timih je ključno, da se ohrani gravitacija kljub oddaljenosti med člani. Dejavnike sem razdelil na tri skupine in jih primerjam s človekovim telesom. V prvem sklopu govorim o glavi, kjer je v središču človekova osebnost. Kakor sva že govorila, je pomembno, da se člani ekipe med seboj poznajo, vedo, kaj se jim dogaja v življenju, kakšne vzpone in padce so že doživeli. Z deljenjem tega se lahko poistovetijo in razumejo med seboj in tako se gradi zaupanje. Drugi kamen je matrika moči. Sodelavcem razkrivamo svoje močne strani in talente tako, da razkrijemo, kaj nam je preprosto pri delu, v čem uživamo, pri čem nas sodelavci prosijo za pomoč, kaj bi naš prijatelj navedel kot našo najmočnejšo plat. Na podlagi tega ugotovimo, katere stvari bi posameznik v ekipi najlažje delal in ne zapravljal moči za naloge, pri katerih je šibek. Tretji kamen je postavitev soodvisnih ciljev.



Drugi sklop dejavnikov povezujem s telesom – mišicami in skeletom. V okviru tega poudarjam pomen strukturirane komunikacije, za katero sva rekla, da ne sme biti osredotočena na vodjo ali izziv, ampak da lahko vsak prispeva in zasije. Sledi upravljanje znanja, ki ga povežemo s posameznikovimi sposobnostmi, ki smo jih odkrili prej. Potem je tu redna povratna informacija, ki je v virtualnih ekipah še pomembnejša kot v klasičnih.
Pri skupini dejavnikov, ki jih enačim s srcem, najprej izpostavljam pomen prepoznavanja: kako prepoznamo napredek na poti do cilja, kako zaposlene spodbujamo, jih pohvalimo, kako kljub oddaljenosti praznujemo uspehe. Sledi različnost. Ugotavljamo, kako vzpostaviti optimalno kulturo ekipe. Pri človeku je pomemben zmagovalni duh. Naslednji kamen se nanaša na to, kako ga vzpostaviti. V nekem podjetju smo imeli dveletni projekt, v katerem so sodelovali zaposleni iz 20 evropskih držav.
Delo je bilo opravljeno pred dogovorjenim rokom in bilo je odlično narejeno. Predlagal sem, da bi vseh 30 ljudi, ki so bili vključeni, podjetje povabilo na Tenerife. Vodstvo je moj predlog sprejelo, ekipa je bila navdušena, njihova motivacija je neverjetno poskočila. Za virtualne time je zelo pomembna tudi vizua­lizacija – da vsak trenutek vedo, kako blizu cilja so, ali morda kdo potrebuje pomoč ... Tudi tako se ekipa povezuje. Deseti kamen pa so vodje nove generacije in vprašanje, kako mlade generacije vključiti v celoten proces.

Ali so v splošnem virtualni timi boljši od klasičnih?

Lahko so boljši, ker lahko v njih sodelujejo najboljši strokovnjaki na določenem področju. Ampak vodja mora biti sposoben zagotoviti močno gravitacijo. V športu ima vsak zvezdnik svoj tim, sam ne bi mogel uspeti.

V partnerstvu velja rek, daleč od oči daleč od srca …

Da. Zato se najprej spoznamo, si predstavimo svoje življenjske zgodbe, da se posamezniki zbližajo in povežejo. Virtualna srečanja vedno začnemo z dvominutnim klepetom o osebnih stvareh, novostih. Čestitamo sodelavcu, ki je dobil otroka, poslušamo, kako je nekdo uspešno pretekel maraton ... Ko se posamezniki enkrat povežejo in so določili skupni cilj ter vidijo napredek, vodja lahko to z upravljanjem komunikacije ohranja. S tehnologijami se posamezniki ne počutijo tako daleč. V preteklosti je bilo težje.