Ideje VSEH zaposlenih poganjajo podjetje naprej

Vodje najboljših podjetij se ogromno ukvarjajo z ljudmi, pravi Renata Lerch iz Scrum Alliance. S tem stopajo na pravo pot, saj si mladi ne želijo več delati v podjetjih, ki nimajo namena. »Zato se mnoga podjetja soočajo s pomanjkanjem delovne sile,« je na Peter Drucker Forumu, ki je za Dunaj to, kar je Davos za Švico, dejal Constantijn Van Oranje iz Startupa Delte. Mladi bodo raje delali za zagonsko podjetje kot multinacionalko, so ugotavljali zbrani na desetem forumu v rojstnem kraju Druckerja, očeta menedžmenta. Morda tudi ni bolj primernega kraja, na katerem bi se pogovarjali o tem, kaj je narobe in tudi, kaj je prav v današnjem menedžmentu. No, v zgolj devetih minutah, ki so jih imeli na voljo, udeleženci okroglih miz niso mogli postreči z vsem znanjem tega sveta, še manj dati konkretne odgovore, kako narediti menedžment bolj človeški. So pa navrgli precej iztočnic in primerov, o katerih je vredno razmisliti.

Peter Drucker Forum

Kdaj ste se nazadnje sprehodili med zaposlenimi?

Kako se rojevajo nove ideje v podjetjih? Večinoma v vodilnem menedžmentu, kar je narobe, je prepričan Vineet Nayar, direktor in soustanovitelj fundacije Sampark, ki se v Indiji ukvarja z izobraževanjem. »To odgovornost rojstva novih idej bi morali deliti med strukturo zaposlenih, ker se potem vse spremeni.« Da opolnomočeni zaposleni delajo drugače, pritrjuje tudi prvi mož skupine Michelin Jean-Dominique Senard. Da je menedžment, kakor ga učimo, postal preveč rutinski, pa je prepričan Yves Pigneur, profesor menedžmenta na univerzi Lozana. Kako bi lahko bil menedžment bolj human, glede na to, da smo navsezadnje ljudje? Zgolj z odločitvijo, da bo nekaj drugače, ne bo šlo. Ne moremo enostavno prekopirati modela Netflixa ali Bloomberga ali Amazona in korporacijsko kulturo narediti privlačno. »Potrebna je inovacijska komedija, ki ni skladna s tradicionalno kulturo in lahko povzroči neke vrsto shizofrenijo, ker je moteča,« Pigneur strne opažanja v podjetjih. »Mnoga podjetja so v organizacijo vcepila dve stvari: strah in inflatacijo. In mnoga so preveč dolgočasna, zato si mladi v njih ne želijo delati. Raje se odločajo za delo v malih, srednje velikih in zagonskih podjetjih,« pravi Pigneur.

Leta 2005 je Haier obrnil tradicionalno piramido in se organiziral v 2000 samoupravnih enot. Naredili so model upravljanja »Rendanheyl«, za katerega je direktor podjetja inspiracijo iskal v tradicionalni kitajski kulturi in med zahodnimi poslovnimi praksami.

To se je pokazalo tudi v dveh podjetjih, ki so jih preučevali na Harvardu. Podjetje iz dobavne verige in podjetje iz farmacije nista mogli spremeniti nič, kljub vloženim milijonom. V sili hudič muhe žre, bi rekli, zato so na pomoč poklicali znanstvenike. In ti so ugotovili, kaj je dejansko narobe. Mnogi, ko jih je vodstvo spraševalo o tem, kaj je narobe, niso iskreno odgovarjali. Bilo jih je strah. Šele ko je podjetje pristalo, da se z zaposlenimi pogovorijo popolni neznanci, so dobili prave informacije in so lahko začeli spreminjati stvari. »Tako po novem v enem podjetju nimajo več prezentacij, ampak govorijo zgodbe,« opiše primer Linda Hill, profesorica poslovne administracije na poslovni šoli Harvard.

Gary Hamel, profesor na London Business School in direktor podjetja Management Innovation eXchange, ki je pomagal transformirati kitajsko podjetje Haier, je opomnil na raziskave, ki kažejo, da je le 30 odstotkov ljudi danes predanih svojemu delu. »V Evropi je samo 20 odstotkov ljudi reklo tudi, da se vodstvo z njimi posvetuje pri odločitvah. Manj kot deset odstotkov višjih vodstvenih delavcev dojema organizacijo, v kateri delajo, kot agilno. In potem se sprašujemo, zakaj ljudje zamenjajo službo. Zaradi nesposobnih šefov. Zato, ker nove ideje vodilni menedžment pospremi s sovražnostjo in zaničevanjem,« odkritja različnih študij v eni sapi strne Hamel. »Naše organizacije so nečloveške. Kako pogosto slišite besede pogum, poštenost? Nikoli, ker so organizacije neprilagodljive, manj človeške,« je prepričan.

»Od leta 1993 v ZDA najhitreje raste birokratski sektor, enako je drugod po svetu in s tem pada tudi produktivnost. Zakaj smo se zataknili? Ker smo zatirali spremembe, odklanjali alternative, preganjali inovativnost. Za polovico bi bilo treba zmanjšati birokratske službe, s čimer bomo ogromno prihranili,« razmišlja Hamel in dodaja, da se mnogi direktorji želijo spremeniti. To potrjuje raziskava Deloitte z več kot 10.000 vodstvenimi delavci, ki kaže, da več kot 90 odstotkov vodstvenih delavcev daje prednost temu, da postanejo agilni in da sodelujejo.

Peter Drucker Forum

Vendar so direktorji razočarani, je dejal Hamel, ker pogosto ne vedo, kako naj se spremenijo. Ko pogledamo te čudovite post-birokratske organizacije, jih pogosto vodi ena oseba z močno moralno vizijo, kaj mora biti organizacija. V drugih organizacijah pa to pogosto manjka, zato moramo ustvariti nov način preoblikovanja organizacij, kjer gradimo koalicijo voljnih, ki se začne od spodaj navzgor, je povedal Hamel. Socialni sistemi se redko spreminjajo od zgoraj navzdol. Spreminjajo se od spodaj navzgor, od ljudi, ki so aktivisti in ti za delovanje ne bi smeli čakati na dovoljenje.

Kaj bi lahko menedžerji naredili drugače prihodnji teden? »Namesto da ves dan ljudje hodijo k tebi na sestanke, se ti sprehodiš med ljudmi in se pogovarjaš z njimi. Hitro lahko izmeriš, ali to učinkuje,« deli svojo izkušnjo Jim Keane, predsednik in direktor podjetja Steelcase, enega najstarejših podjetij za pisarniško pohištvo.

Vincijev most med kapitalom in zaposlenimi

Izkazalo se je, da je obsežno gibanje za preoblikovanje upravljanja že v teku. Modeli »organizacije prihodnosti« so se pojavili v številnih zelo velikih organizacijah. Xavier Huillard, direktor skupine Vinci, največjega gradbenega podjetja na svetu po višini prihodkov, je dejal, da so že pred 30 leti vpeljali koncept obrnjene piramide. Dojeli so, da želijo ljudje najboljše za podjetje, naloga menedžmenta pa je ustvariti okolje, v katerem se lahko učijo in rastejo.

Xavier Huillard, direktor skupine Vinci: Decentralizirani menedžment je edini način za rast brez bojazni, da bi obtičali.

»Heroji podjetja so ljudje na terenu, tisti, ki so blizu strankam in jih tudi bolje razumejo,« pravi Francoz, čigar podjetje zaposluje 200.000 ljudi v več kot 100 državah sveta. Koncept je snoval več desetletij. Vincijeva divizija za energetiko zaposluje 75.000 delavcev v 50 državah in ima 13 milijard dolarjev prihodkov. Ta enota je razdeljena na 1600 poslovnih enot, medtem ko je v glavni pisarni Vincija že vsa leta obstoja podjetja le 50 ljudi. »Decentraliziran menedžment je edini način za rast brez bojazni, da bi obtičali,« je prepričan Huillard, ki je v vse oddelke v firmi vnesel podjetniški duh.

Ko novo podjetje vstopi v skupino Vinci, nima težav s sprejemanjem zapletenega niza procesov in postopkov; cilj je postati del mreže, saj celotna skupina Vinci deluje kot omrežje. Vincijevo vodstvo se drži teh načel tudi v času, ko so trgi nestanovitni in ko zunanje sile potiskajo podjetje v smeri centralizacije in optimizacije. Ampak 3500 podjetnikov ali poslovnih enot se ne uklanja tem težnjam. Vinci ima namreč svojo filozofijo, »vinci way«, ki je zapisana v »vincijevem manifestu«.
Vinci ima tudi skupen sistem nagrajevanja in delitveno shemo. Okoli 120.000 zaposlenih je delničarjev skupine, ki imajo v skupni lasti 11 odstotkov skupine. Huillard meni, da je pomembno graditi mostove med kapitalom in zaposlenimi: »To je edini način za preživetje našega kapitalističnega sistema.« Pa tudi sicer je Huillard prepričan, da v vsakem poslu konkurenčno prednost predstavljajo organizacijska sredstva, ne pa kompleksna organizacija ali veriga poveljevanja in hierarhije.

Peter Drucker Forum

Šest prvin kreativne kulture

Ljudje, ki so zgradili uspešna podjetja, imajo veliko skupnega, je dognala raziskava s Harvarda. »Razumejo, da voditi inovacijo ni enako kot doseči spremembo. Razumejo, da inovacije niso posledica posameznika, ampak sodelovanja z različnimi profili ljudi, ki imajo različna znanja. Ti vodje se osredotočajo na okolje, kjer bodo lahko sodelovali. Ne delajo več pilotnih študij, ampak eksperimente. Organizacijska struktura je integrirana – nihče ne dominira, vsi so enakopravni. Imajo pa jasno določene pravice odločanja,« ugotovitve strne Linda Hill. Postavljati si je treba tudi prava vprašanja, je prepričan Hal Gregersen, vodja centra za vodilnost na ameriški univerzi MIT. »V času digitalne transformacije in umetne inteligence bo človeštvo zmagalo, ker računalniki (še) ne morejo postavljati vprašanj v kompleksnih situacijah,« na vprašanja stavi prihodnost Gregersen.

Gary Hamel, profesor na London Business School: Le 30 odstotkov ljudi je danes predanih svojemu delu. V Evropi je samo 20 odstotkov ljudi reklo tudi, da se vodstvo z njimi posvetuje pri odločitvah.

Pomembna je tudi hitrost, meni Michael Jacobides, profesor na London Business School. »Prepozno reagiranje je pokopalo Nokio. Tako imamo danes podjetja, ki se odzivajo na trend Uberja, namesto da bi zgradili svoj ekosistem. Eno podjetje bo namreč imelo več ekosistemov z različnimi vlogami, zato morajo razmišljati o gradnji svojega sistema,« razlaga nekatere težave podjetij, »ki še vedno živijo v času Kopernika in ne vidijo, da se svet vrti okoli njih«. Prepričan je, da bodo najbolj vredna podjetja tehnološke platforme, ki kreirajo sicer vse bolj neenakopraven svet, v katerem bo treba delovati.

»Smrt konkurenčne prednosti je ne le na obzorju, ampak realnost. Vzorec, po katerem se to dogaja, je tehnološki napredek – ta nekaj naredi in potem izgine,« misli strne profesorica iz poslovne šole Columbia Rita Gunther McGrath.

Tim Brown, predsednik in ustanovitelj podjetja Ideo, stavi na ideje in kreativnost: »Organizacije, osredotočene na oblikovanje in namen, so veliko boljše (v vseh kazalnikih) od podjetij S&P500.« Ideo je namreč odkril šest prvin, ki definirajo kreativno kulturo: namen, opazovanje sveta okoli sebe, eksperimentiranje, sodelovanje, opolnomočenje zaposlenih in kako dobo re-definiraš ideje. »Ekipe, ki sočasno raziskujejo pet idej, bodo s 50-odstotno večjo verjetnostjo naredile boljši proizvod. Bolj verjetno je, da so ekipe, ki imajo čas za sodelovanje, ideje dale na trg. V podjetjih, kjer so opolnomočili ljudi, so se s 51 odstotkov večjo verjetnostjo dokopali do novih idej. Če imajo v DNK podjetja namen, bodo 61-odstotno bolj verjetno na trg dali boljši produkt,« Brown niza izsledke nekajletnih raziskav.

Najprej zaposleni, potem delničarji

»Poslovno okolje se je spremenilo in spremeniti se morajo tudi poslovni modeli,« ob vsem tem pove Sunnie Gilez iz Quantuma. Tega se zaveda tudi kitajsko podjetje Haier, ki prodaja potrošniško elektroniko in gospodinjske aparate. Začetki podjetja, katerega direktor je Zhang Ruimin, segajo v leto 1920. Haier, ki je začel s hladilniki za kitajski trg, je leta 1949 prevzela država, 1984 je postal »kolektivno« podjetje, ki je v večinski lasti zaposlenih.

»Na začetku je podjetje trpelo zaradi slabe infrastrukture, slabega upravljanja, pomanjkanja kontrole kakovosti in velikih dolgov. Do konca devetdesetih let je Haier prodal veliko izdelkov, med drugim tudi mobilnih telefonov in računalnikov ter bele tehnike. Pred 18 leti smo se začeli bolj ambiciozno širiti po svetu,« zgodovino na hitro opiše Ruimin, ki je leta 1984 postal generalni direktor. Leta 2005 je Haier obrnil tradicionalno piramido in se organiziral v 2000 samoupravnih enot. Leta 2012 je šel še naprej in naredil model upravljanja, ki ga je poimenovan »Rendanheyl«, za katero je inspiracijo iskal v tradicionalni kitajski kulturi in med zahodnimi poslovnimi praksami.

Ruimin je videl potrebo po prekinitvi Haierjevega tradicionalnega načina. Poudarek je dal maksimizaciji vrednosti vsakega posameznika, česar cilj je bil doseči čim večjo vrednost za uporabnike. »Vsakdo je lahko sam svoj direktor,« je Ruimin povzel besede Petra Druckerja.

Da so lahko splovili novi model, je podjetje moralo odpustiti 10.000 srednjih menedžerjev. Priznava, da zaposlenim to ni bilo všeč, ker »niso vedeli, kako naj bodo podjetniki«. Tako je Haier svojo platformo pretvoril v »plosko« s tisoče mikropodjetji, v vsakem mikropodjetju pa je največ osem ljudi.

Yves Pigneur, profesor menedžmenta na univerzi Lozana: Številna podjetja so v organizacijo vcepila dve stvari: strah in inflatacijo. In mnoga so preveč dolgočasna, zato si mladi v njih ne želijo delati.

Model upravljanja »Rendanheyl« od zaposlenih zahteva izvrševanje kritičnih odločitev, daje jim moč zaposlovati nove sodelavce, imajo tudi moč upravljati z viri in denarjem. »Ko na trgu vidijo priložnost, jo izkoristijo. Ne potrebujejo dovoljenja nadrejenih za neko operacijo. Vodje so potrošnikove zahteve. Lahko investirajo, a morajo svojo investicijo tudi spremljati,« razlaga Ruimin.
Tradicionalno podjetja ocenjujejo uspešnost po ključnih indikatorjih uspeha (KPI). Haier pa je to nadomestil z izjavo o vrednosti, ki jo imajo. Te izjave so razvili v sodelovanju z Inštitutom računovodij za upravljanje, s sedežem v New Jerseyju.
Podjetniki v mikropodjetju pogosto postanejo delničarji, zato so samozaposleni, samoorganizirani in motivirani. »S pomočjo globalne platforme lahko pritegnejo vse vrste raziskovalnih in razvojnih virov – finance, HR, pravne, IT iz vsega sveta. Platforma omogoča tudi mikropodjetjem tesno in intenzivno interakcijo z uporabniki, kar jim omogoča sodelovanje pri razvoju in proizvodnem procesu,« pojasnjuje Ruimin.

Pri deljenju dobičkov so na prvem mestu zaposleni, »šele potem so na vrsti delničarji, ki dejansko ne ustvarjajo nobene vrednosti za podjetje«.

Ampak Haier ne izdeluje samo hladilnikov. Povezuje aparate, ki so povezani z ekološkimi proizvajalci hrane, spletnimi stranmi s kuharskimi recepti in ustvarjanjem prihodkov ekosistema. To postavlja pod vprašaj tradicionalno ekonomsko razmišljanje, ki predvideva zmanjševanje mejnih donosov. Haier meni, da lahko ustvari naraščajoče mejne donose. »Upravljanje ni namenjeno upravljanju ljudi; upravljanje pomeni pomagati vsem, da postanejo podjetniki,« vizijo podjetja sklene Ruimin.