Trendi v podjetništvu

Zakaj nam je koncept posodabljanja sebe in načina soočanja z zunanjim svetom in izzivi še vedno tuj? Zakaj uspešni ljudje vedo, da je pomembno, da posodabljaš tudi svoje nezavedne programe in se adaptiraš na zahteve sodobnega časa?
 
V zadnjem članku ste lahko prebrali kar nekaj koristnih nasvetov o tem, kaj je vzdržljivost, odpornost v podjetništvu in kako jo izgraditi. Ugotovili smo, da so ravno krizna obdobja tista, ki nas soočijo s tem ali bomo zrasli ali pa potonili. Odpornost podjetja pa lahko izmerimo tako, da ocenimo kako hitro se je podjetje sposobno prilagajati, adaptirati in transformirati v svojem bistvu.
 

Pogled izven okvirjev

 
Podobna zgodba in izkušnja se je zgodila tudi svetovno znanemu podjetju Airbnb. Zaradi korona krize bi skoraj propadlo, saj jim je v osmih tednih upadel posel kar za 80 odstotkov. Izvršni direktor Brian Chesky je povedal, da ga je covid-19 naučil točno to, da se je potrebno v krizi znati hitro adaptirati in prilagajati. Premikati hitro. Povedal je, da ljudje krizo vidijo kot odločilni trenutek, zato poskušajo upočasniti odločanje, vendar pa bi morali storiti ravno obratno, odločanje bi morali pospešiti. Prav tako bi morali povečati količino komunikacije, ki jo vršijo. Hitreje, ko se stvari okoli nas spreminjajo, bolj jasno in hitro je potrebno spremembo tudi komunicirati.
 
Podjetje Airbnb se je odlično adaptiralo na krizo in našlo nove načine delovanja. In ključno vlogo pri tem je odigrala ravno odprtost za transformacijo ključnih kadrov, predvsem vodstva.
 

Razumeti ljudi in poskrbeti za mentorstvo že prej

 
Običajno mislimo, da smo nenadomestljivi ali pa da smo dovolj. Velikokrat raje naredimo nekaj sami, kot da bi delo predali naprej. Zakaj se težko odpremo svojim zaposlenim, stopimo pred njih avtentično in jim povemo, kaj potrebujemo. Zakaj še vedno tako redko v podjetjih delujejo mentorstva in prenosi znanja na mlajše generacije? Zakaj starejša generacija težje sprejema mnenje in vizije mlajših?
 
Wall Street Journal je ugotovil, da je kriza razkrila slabosti ravno v nasledstvenih načrtih podjetij. Ko npr. voditelji zbolijo (ali se upokojijo), je treba novince / naslednike / vodstveni kader hitro zagotoviti v vseh segmentih podjetja. Večkrat se podjetja žal, kar vidimo tudi mi,  učijo na zelo trd način. Seveda nasledstva ne načrtujejo dovolj zgodaj, prav tako pa ga ne načrtujejo dovolj natančno in za vse strukture kadra v podjetju, ne samo za vodstveni kader. Podjetje se mora znati dobro odzvati in se prilagajati tudi na morebitne kratkoročne motnje, ki niso nujno samo zamenjava direktorja.
 
Ravno na te vsakodnevne motnje so podjetja še v veliki meri zelo neadaptirana. Vidimo, da jih v Sloveniji naša podjetja v veliki meri jemljejo kot težave, kot nekaj neprijetnega in kar stane veliko denarja. Žal je to pogosto tudi res, pa ne zato, ker bi bilo naporno, ampak ker je odnos takšen, kar posledično pomeni tudi nenačrtovanje in nepripravo, neodzivnost.
 
Imeli smo primer, ko je podjetje načrtovanje zaposlovanja novega kadra začelo precej prej, kot se je že kazala nujna potreba po zaposlitvi. Predočili smo jim, da je zelo dobro, da imajo natančno sistematizacijo delovnih mest, da natančno poznajo procese podjetja in na tej podlagi potem orišejo sliko, kaj želijo doseči v prihodnosti in kakšne ljudi bodo na tej poti potrebovali. Še preden so začeli z iskanjem novega kadra, so imeli zelo jasno vizijo koga natančno iščejo. Prav tako so videli, da lahko tudi obstoječi kader izboljšajo in naglasijo njihove potenciale, ki so še neizkoriščeni. Tako so ujeli dve muhi na en mah. Z delom na potencialih in transformaciji obstoječega kadra so dvignili nivo podjetja samega in na tej podlagi začeli z zaposlitvenim procesom novih kadrov. Tu smo si vzeli čas, da smo zares spoznali ljudi, ki so prišli na pogovor. Hkrati je vse skupaj potekalo hitro in strnjeno, vendar zelo čuječe. Podjetje je zaradi jasne strategije koga iščejo in časa, da dejansko spozna osebo, ki prihaja v podjetje, izbralo točno takšnega, ki je najbolj kompatibilen in primeren za njih. Kar pa je zelo pomembno, da je skozi celoten proces z nami delalo vodstvo, ki se je v večji meri ukvarjalo prav s svojimi nezavednimi vzorci delovanja, ki so jih ovirali, da bi se spremembi, ki so jo želeli doseči še bolj odprli. Videli so tudi, da so jih ravno ti vzorci in načela (ki so v večji meri del nezavednega) silili v to, da so izbirali vedno podoben kader, ki ni izpolnil pričakovanj, ki so jih imeli.
 

Širša slika vrednosti podjetja - odpornost na okoljske spremembe

 
Prav tako je potrebno imeti pred očmi dejstvo, da bodo številna podjetja oblikovala svoje prioritetne naloge tako, da bodo dala v ospredje svojo fleksibilnost in odpornost na najrazličnejših nivojih - predvsem tudi na dogajanje v naravi (naravne nesreče, katastrofe, …) Ni več zadosti, da se osredotočamo zgolj na stroške, prihodke in učinkovitost, ko pripravljamo strateške plane in rišemo vizijo prihodnosti. Investitorji vedno bolj upoštevajo in že oblikujejo nove metodologije, ki sistematično vključujejo odpornost in fleksibilnost v svoje ocene vrednotenja podjetja. Ravno zaradi preteklega dogajanja v svetu, so voditelji podjetij in vlagatelji pozorni na vpliv, ki jih imajo posamezne okoljske spremembe na podjetje in v tem prepoznavajo pomemben vidik, ki vpliva na odločanje o investicijah in vrednotenje podjetij. Pritisk in zahteva za vključitev okoljskih, družbenih in upravljavskih dejavnikov v postopek vrednotenja podjetja, se bo zelo verjetno razširil in vključil tudi vidik odpornosti podjetij na zunanje šoke, kot je npr. pandemija.
 
Torej, kaj vas še ustavlja, da bi bolj fleksibilno, hitro in prodorno sprejemali odločitve pri vodenju vašega podjetja?
 
Morda pa ta strah tiči ravno v tem, da še niste posodobili vašega nezavednega sistema, ki ga je strah sprememb?