Če po krizi ni napredka, je to izguba časa

»Ne morem si zamisliti razmer, v katerih bi bilo vodenje z empatijo še bolj pomembno, kot je v času covida-19. Če ne boste hitro prevzeli teh principov, obstaja možnost, da boste kapitan potapljajoče se ladje, na kateri člani posadke paralizirani analizirajo dogajanje in so v travmatičnem šoku.«

Krister Ungerböck, strokovnjak za vodenje in coach za menedžerje, je za portal Entrepreneur še dodal, da se pomena empatičnega vodenja morda mnogi niti ne zavedajo, še več pa je tistih, ki še niso imeli priložnosti opraviti treninga te mehke veščine. Takšna usposabljanja menda zagotavlja samo vsako peto podjetje, povzema Ungerböck. Po drugi strani je empatično vodenje med petimi najpomembnejšimi kvalitetami, ki jih profesionalci pričakujejo od menedžerjev, so lani ugotovili pri LinkedInu, ko so anketirali uporabnike te platforme.


Zakaj je empatija pri vodenju pomembna, razkrivajo zahtevne okoliščine, v katerih smo se znašli zdaj. Kakor pravi Ungerböck, timi, ki jih vodijo ljudje z visoko čustveno inteligenco, po navadi trdo delajo, bolj vztrajni so pri preskakovanju ovir in si bolj zaupajo – vse to je zelo pomembno, ko se pojavijo dvomi o stabilnosti delovnih mest. »Zdaj je mnogo zaposlenih strah. Tisti, ki jih vodijo empatični vodje, se lažje spopadajo s stresom, oni drugi, ki se nadrejeni do njih obnašajo, kakor da ni nič, pa lahko postanejo nezavzeti in uporni. Ne zatiskajte si oči: kot vodje vas bodo ocenjevali po tem, kako ste se odzvali v tem zgodovinskem času,« opozarja Krister Ungerböck.

Tanja Urdih Lazar, vodja oddelka za promocijo zdravja na Kliničnem inštitutu za medicino dela, prometa in športa na UKC Ljubljana, je lani za Svet kapitala povedala, da v raziskavah o razširjenosti trpinčenja na delovnem mestu sicer ne sprašujejo posebej o tako imenovanem toksičnem delovnem okolju, a najmanj dve tretjini anketirancev, ki doživljajo trpinčenje, to usodo deli z več sodelavci ali celo večino zaposlenih v delovni skupini ali organizacijski enoti.

»To lahko kaže na sovražno oziroma tok­sično delovno okolje, ki trpinčenja ne prepoznava in preprečuje, temveč negativno vedenje tolerira ali ga celo spodbuja. V teh okoljih navadno prevladujeta strah in nezaupanje, tudi sovražnost. Posameznik ne ve, komu lahko zaupa, kaj lahko izreče na glas, med sodelavci se oblikujejo različni tabori. Za sovražna delovna okolja so značilni izključevanje, pretiran nadzor, neokusno norčevanje iz sodelavcev, tako glede izpolnjevanja delovnih nalog kot osebnih okoliščin, širjenje govoric,« je povedala Urdih Lazarjeva.
 

Čas za gradnjo odnosov dvakrat daljši od rušenja

Kaj je na tem področju prinesla zdravstvena kriza? Je lahko priložnost za izboljšave? Kako se boriti proti sovražnemu okolju in kako lahko pri tem pomaga empatija?

Kakor pravi dr. Damjana Pondelek, svetovalka vodstvom in kolektivom v zahtevnih okoliščinah, so prelomni dogodki in turbulentni časi nezmotljiv pokazatelj, kakšna je organizacijska kultura podjetja in kako pomembni so za organizacijo sodelavci in stranke.



»Krizne situacije razgalijo in podrejo vse, kar ni stabilno, in nas tako spodbudijo, da se začnemo ukvarjati z organizacijskimi tveganji, ranljivostmi in potrebnimi sistemskimi spremembami ter na prvo mesto postavimo tisto, kar je najbolj pomembno – ljudi.«

V razsutih kolektivih sodelavci dobro razumejo, kaj pomeni, da »kdor se ozira, po hrbtu dobi«. Nehali so se ozirati po spremembah, drug na drugega, ne sodelujejo več in ne opozarjajo na napake. Kdor je lahko, si je našel novo zaposlitev, drugi so si pomagali z bolniško odsotnostjo, se zatekali v cinizem, aroganco in druge samopreživetvene prakse.

»Koronska situacija jih je ujela popolnoma nepripravljene na napor in preizkušnje, ki jih prinesejo prelomni dogodki. Vodilni, ki že prej niso imeli zaupanja sodelavcev, so se umaknili v vodenje od doma, mnogi v bolniško odsotnost,« ugotavlja. Tisti, ki so se po pretresu odločili za spremembo, začenjajo graditi na empatičnem, odgovornem vodenju, spoštovanju in zaupanju. Vodje postopoma prevzemajo odgovornost za sodelavce, sodelavci pa po letih negotovosti zelo pozorno opazujejo, kaj se bo zgodilo. »Za­upanje se ne bo povrnilo čez noč. Dvakrat toliko časa, kot so se odnosi rušili, potrebujemo za izgradnjo organizacijske kulture spoštovanja, zaupanja in varnosti,« opozarja na vztrajnost.


Vodje v zdravih kolektivih so se v kriznih razmerah dodatno prekalili, sodelavce dobro vodijo. »Timi so danes še bolj povezani, odgovornejši, zmorejo in hočejo sodelovati za skupne cilje, okrepili so tudi odnos do strank,« Damjana Pondelek v praksi ugotavlja podobno, kakor navaja Krister Ungerböck.
 

Ne vabite toksičnih oseb v podjetje, kmalu boste imeli toksično okolje

»Stari Grki so krizo povezovali z novo odločitvijo, ki pelje v spremembe, njihov namen pa je povečanje dodane vredno­sti, naj bo v odnosih, vzdušju, denarju … Če meritve po njej ne pokažejo napredka, je bila kriza izguba časa, energije ali modna muha,« je prepričanje starih Grkov povzel psihoterapevt in coach Željko Ćurić, direktor OK Consultinga. Eden od trendov, ki jih prepoznava, je na področju komunikacije – o njej pravzaprav teče beseda, ko govorimo o empatiji in sovražnem okolju: v podjetjih, kjer so se konstruktivno lotili komunikacije, je opazen močan trend individualizacije.

»Če so se vodje prej ukvarjali s timi, z zaposlenimi kot celoto, je zdaj čedalje bolj v ospredju posameznik. Vodenje prilagajajo osebam, ne skupini,« ugotavlja.

Prav tako se je treba spustiti na bolj osebno raven, ko govorimo o toksičnem okolju, poudarja: »Težko ga je objektivno definirati, saj ljudje različno dojemamo in doživljamo neko dogajanje, še posebej oseba, ki jo drugi doživljajo kot toksično, sama sebe ne vidi tako. Kar nekdo doživlja kot prijetno, empatično, lahko nekdo drug kot toksično. Lahko pridemo v neko okolje, ki je kulturološko ali versko definirano in se, ne da bi vedeli, za nekatere obnašamo toksično, ker ne vidimo, ne prepoznamo in ne upoštevamo standardov.« Rečemo lahko le, da se ljudje v takšnem okolju po navadi počutijo neprijetno in so motivirani, da ga čim prej zapustijo »ali pa se je z njimi treba dogovoriti, koliko jim morate plačati – ne nujno samo v denarju –, da zdržijo dalj časa«, pravi Željko Ćurić, ki zato raje kot o toksičnem okolju govori o počutju zaposlenih.



Zanima ga, koliko jih bo reklo, da ne morejo več zdržati. Kako močna so njihova čustva, na primer strah, jeza, zaskrbljenost, anksioznost, morda celo panika, groza. Koliko zaposlenih pa reče, da je okolje toksično, ampak da so pripravljeni še nekaj časa zdržati? Najslabša novica je za tiste, ki povedo, da bi najraje odšli, a nimajo kam, saj so obtičali in trpijo. Koliko pa je v tem okolju sodelavcev, ki povedo, da se počutijo umirjene, motivirane, delavne? »V enem timu imamo lahko nabor vseh,« poudarja psihoterapevt.

Dobro počutje zaposlenih na delovnem mestu, kjer se počutijo dobrodošle, imajo dobre odnose, je za večino ljudi, ki se ukvarjajo s poslom, pomemben, če ne ključen kriterij, da z veseljem hodijo v službo, in to ne glede na generacijo. »Čustva so zelo pogosto ključna plačilna valuta. Zagovarjam stališče, da mora biti delo prilagojeno zaposlenemu, ki ga opravlja, zaposleni mora čutiti spoštovanje, razumevanje, empatijo in sposobnost nadrejenega, da se mu lahko prilagodi,« opisuje filozofijo vodenja Željko Ćurić.

Menedžerska profesionalna empatija je sposobnost prepoznavanja in razumevanja čustvenega stanja zaposlenega in pripravljenost, da se temu znaš komunikacijsko prilagoditi, je poudarjal Aristotel, ki je metodo prvi uporabljal pri treningu politikov, diplomatov. In to ne pomeni, da se postaviš v čevlje zaposlenega, da podoživljaš njegova čustva in trpiš z njim, kar kot empatično razume baby boom generacija.
 

V komunikaciji debelo zaostajamo

»Menedžerje v podjetjih učimo emocionalni menedžment. To je novodobni izraz za motivacijo. Ima dve obliki: upravljanje lastnih čustev in čustev drugih. Če hočeš vplivati na to, kar se s tabo in z drugimi dogaja, moraš najprej razumeti, kako čustva delujejo, kako nastajajo, razumeti, da ima vsako čustveno stanje določen strateški cilj in tudi, kaj v resnici jezen ali prestrašen človek čuti in kaj bi rad dosegel. Potem poskušaš to doseči. Ampak temelj vsega je komunikacija,« je Željko Ćurić poudaril, da že zadnjih 20 let poskušajo menedžerje in profesionalce prepričati, da je to oblika dela, ki zahteva znanje, veščino in ustrezen pristop, ne pa moteč dejavnik, zaradi katerega podjetje izgublja čas. Včasih je bila tišina merilo storilnosti, »tiho bodi in pojdi delat,« so od nadrejenih pogosto slišali pripadniki generacije X.

V Sloveniji je tišina še vedno pogost vzorec, kaže se vse od komunikacijske odmaknjenosti do ekstremne ignorance, ko zaposleni reče: pusti me pri miru, grem delat. »Temu smo včasih rekli pridnost – generacija X je tiho, pridno dela v upanju, da bo realizirala cilje –, vendar ta beseda odhaja v zgodovino in jo nadomešča prizadevnost. Ljudi poskušamo prepričati, da je komunikacija pomemben sestavni del dela, ker vpliva na odnose in vzdušje,« zaradi vsega tega nastajajo tudi nesporazumi med različnimi generacijami, poudarja Ćurić.

Zanj je najbolj toksično okolje tisto, v katerem ljudje uporabljajo ignoriranje kot obliko medosebne komunikacije. Stranke, kupci, naročniki doživijo komunikacijo kot del procesa, ki potrjuje kakovost izdelka. Na kakšni ravni je v podjetju, lahko začutijo, ko so na obisku, v stiku z receptorjem, mimoidočo čistilko, članom tima, predsednikom uprave. In na tem področju v Sloveniji debelo zaostajamo, poudarja sogovornik, v tujini se s komunikacijo ukvarjajo kot s ključno konkurenčno prednostjo, kajti vsa podjetja imajo danes vrhunske izdelke, time, marketinge, nimajo pa vsa vrhunske komunikacije.

Lahko pa tudi v Sloveniji govorimo o zelo nevšečnem trendu, ki ga raziskave zaznavajo v naši regiji CEE, pravi psihoterapevt: »V top menedžmentu zelo narašča sociopatija, in sicer že 30 odstotkov teh delovnih mest zasedajo osebe, ki jim je popolnoma vseeno, kako se drugi počutijo, usmerjene so v realizacijo cilja za vsako ceno. Na pohodu sta tudi machiavelizem – cilj upravičuje sredstva – in narcisoidnost. Govorimo o trendu temne triade, ki ga lahko povzamemo kot: pomembno je, kako jaz na koncu izpadem, in ne, kakšne bodo posledice, kako se ob tem počutijo drugi, mi ni mar, cilj upravičuje sredstvo in – če dodamo še sadizem, ki po meritvah prav tako narašča med voditelji – dobro je, če drugi ob tem trpijo. Preostali v ekipi, ki so socializirani in zmorejo empatijo, so zelo pogosto v stiski zaradi tega.«
 

Sociopatom je vseeno …

Na vprašanje, ali podjetje v takšnih okoliščinah sploh lahko preživi ob dejstvu, da tudi milenijci, ki predstavljajo čedalje večji delež delovne sile, od nadrejenih pričakujejo vse prej kot takšno vodenje, Ćurić odgovarja, da je to, ali bodo takšno osebo v nekem podjetju najeli, odvisno od narave dela, koliko so v organizaciji pomembni odnosi, ali delajo kratkoročno ali dolgoročno.

»Pri kratkoročnih projektih znajo ustvariti velike dobičke, ampak za seboj puščajo užaljene, prizadete, prestrašene, zaskrbljene zaposlene. Vendar kratkoročnih projektov je v podjetjih malo, prav tako je malo monopolistov, pri katerih so vodje s takšnim značajem tudi lahko uspešni, ker zaposleni ne morejo oditi h konkurenci,« pojasnjuje in dodaja, da je vodenje na način, ko mened­žerja zanima, kako se zaposleni počuti, konkurenčna prednost. S sociopatijo sogovornik povezuje še sposobnost manipulacije, ki igra v toksičnih okoljih pomembno vlogo.



»Del sociopatov je sposoben prepoznati čustveno stanje zaposlenega in to izkoristijo za manipulacijo z njim, da bi uresničili svoj zastavljeni cilj,« pojasni in spomni na pomembno vlogo ljudi v podjetjih, ki najemajo kadre. Tako kot po vampirski mitologiji Drakula nima pravice priti na obisk in posesati krvi, energije, dobre volje in čustev, dokler ga ne povabimo, tudi težavni vodja – komunikacijski čustveni vampir – ne pride sam.

V podjetju morajo premisliti, ali se nekoga izplača povabiti, pa naj bo še takšen strokovnjak, če bodo imeli z njim vsi težave. Ali se izplača imeti bleščeče poslovne rezultate, a razsut tim, blede, anemične zaposlene, ki so slabe volje in neradi hodijo na delo, zbolevajo …?

»Moj nasvet kadrovikom je: ne vabite toksičnih oseb v podjetje, kmalu boste imeli toksično okolje. Ne nasedajte na njihov IQ, kaj pomaga genialna oseba, če ima menedžment z njo težave, škriplje pri vodenju in v komunikaciji,« Željko Ćurić opozarja, da je ključna beseda pri iskanju ustreznih kadrov kompatibilnost.