Smo s poslovnimi partnerji ali nadrejenimi lahko prijatelji?

Kulturo delovnega okolja najbolj določajo prostor, način komunikacije in hierarhija. Seveda tudi delovna etika, a pustimo to tokrat ob strani. Še ne dolgo tega sta bila poslovni in službeni svet omejena na komunikacijo v prostorih pisarne in prek elektronske pošte med nekje deveto uro dopoldne in peto uro popoldne. Danes? Kjerkoli, kadarkoli, o čemerkoli.

Meja v odnosu med zaposlenim in delodajalcem je tam, kjer vodja zaradi prijateljskega odnosa ne zmore več opravljati učinkovito svojega dela.

Ste morda opazili, kako je postalo že popolnoma normalno, da si ne le sodelavci, ampak tudi poslovni partnerji med seboj izmenjujejo fotografije svojih domačih živali? »Pred dvajsetimi leti bi osebo, ki bi na delovnem mestu ali poslovni konferenci razkazovala fotografske albume svojih otrok ali domačih živali, imeli za noro. Danes je to nekaj popolnoma običajnega. Že po prvem poslovnem stiku na vibru, whatsapu ali prek drugih kanalov prejmemo fotografske utrinke iz zasebnega življenja in nanje odgovorimo s svojimi, in če tega ne naredimo, nas imajo za čudne,« mimogrede v neformalnem pogovoru na poslovni konferenci navrže naključna udeleženka.

Od značaja posameznika je sicer odvisno, koliko intimnosti bo razkrival v službenih in poslovnih odnosih. Kljub čedalje večji neformalni komunikaciji v poslovnem okolju, ki jo do neke mere povzročajo komunikacijske tehnologije, razrahljani hierarhični strukturi in vedno tanjši meji med zasebnim in službenim je zadržanost še vedno cenjena lastnost, zaradi katere nihče ne bi smel biti na slabšem.

Kaj je pravzaprav povzročilo spremembo hierarhičnih struktur, ki so čedalje bolj ohlapne? Raziskovalci se strinjajo, da je glavni razlog v zamenjavi generacije na trgu delovne sile. Že desetletje položaje v organizaciji zasedajo milenijci, ki v primerjavi z generacijo X še težje delujejo v posrednih komunikacijskih strukturah. To pomeni, da zahtevajo, da imajo dostop do vseh informacij ter da lahko neposredno komunicirajo z vodjo.

Shutterstock

Vodja in zaposleni – prijatelja?

V zagonskih podjetjih skoraj vedno vsak začetnik lahko govori z ustanoviteljem ali direktorjem, medtem ko je v večjih podjetjih, predvsem iz sveta bančništva ali drugih visoko hierarhičnih organizacij, to še ni praksa. A tudi tam se spreminja odnos, ki ga imajo vodje s svojimi zaposlenimi.

Nekateri vodje se neformalno veliko družijo s svojimi podrejenimi in so pri svojem delu izjemno uspešni. Če tega ne bi počeli, bi bili bistveno manj. Takšno druženje jim omogoči, da podrejene bolje razumejo – in s tem jih tudi bolje vodijo.

»Nekateri vodje se neformalno veliko družijo s svojim podrejenimi in so pri svojem delu izjemno uspešni. Če tega ne bi počeli, bi bili bistveno manj. Takšno druženje jim omogoči, da podrejene bolje razumejo – in s tem jih tudi bolje vodijo. Za druge pa to nikakor ne bi delovalo in prisegajo na strožjo ločitev med zasebnim in poslovnim življenjem. Včasih so tudi podrejeni tisti, ki raje ohranjajo neko zdravo distanco, ki temelji na nekem strogem profesionalnem odnosu, in v takih primerih je smiselno, da vodja, ki izhaja iz položaja moči, to potrebo tudi spoštuje in upošteva,« pojasnjuje dr. Sara Brezigar, soustanoviteljica Akademije Pant ReI, docentka na Pedagoški fakulteti UP in raziskovalka na INV.
Pri tem sogovornica opozarja, da je vodja najprej vodja in potem je lahko šele prijatelj. »Ko vlogi vodje in prijatelja prideta v kolizijo, mora biti obema, vodji in podrejenemu, jasno, kaj je osnova tega odnosa. To je torej razmerje vodja-podrejeni. Če to ni jasno, se začnejo težave. Meja je točno tam, kjer zaradi tega prijateljskega odnosa vodja ne zmore več učinkovito opravljati svojega dela vodje,« razloži.

Kako naj izlgeda INTERNA KOMUNIKACIJA?

Tehnologija omogoča vzdrževanje poslovnih stikov

Če se vrnemo nazaj na poslovne stike. Danes jih je po besedah različnih sogovornikov veliko lažje ohranjati in negovati. Pošlješ fotografijo iz počitniškega kraja prek socialnega omrežja, medtem ko si včasih moral pisati e-pošto ali klicati, tega pa ob vsaki priložnosti oziroma brez tehtnega razloga ne moreš storiti.

Absurd je, da si s sodelavcem v isti ali sosednji pisarni izmenjamo kopico e-poštnih sporočil, čeprav bi bilo preprosteje in učinkoviteje, če stopimo do njega in se pogovorimo.

K rahljanju strogosti v poslovni komunikaciji vpliva tudi dejstvo, da je ločnica med službenim in zasebnim časom čedalje tanjša. To ne pomeni le, da se službeni čas zažira v zasebnega, ampak tudi obratno, da se osebne zadeve prelivajo v službeni čas. Vedno bolj je cenjen tudi življenjski slog, kjer se služba in družba ne izključujeta, ampak se pravzaprav spajata. V zvezi s tem Brezigarjeva opaža, da jo poslovneži večkrat sprašujejo, ali gresta posel in prijateljstvo lahko z roko v roki. »Skupaj vedno znova ugotavljamo, da so vsi po vrsti s poslovnim sodelovanjem pridobili tudi nekaj odličnih prijateljev. Praviloma pa se sklepanje poslov s prijatelji ne obnese in se zaključi tako, da poleg posla izgubiš še prijatelja.« Torej, če prijateljstvo nastane zaradi posla, se običajno konča dobro, ko pa v prijateljstvo začnemo vpletati posel, pa je tveganje večje.

Shutterstock

Povzroča pa tudi nesoglasja in neučinkovitost

Medtem ko nam tehnologija omogoča bolj tesne in pristne odnose z ljudmi, pa ima tudi svoje pomanjkljivosti; od nenehnega prekinjanja osredotočenosti in s tem nižje učinkovitosti do komunikacijskih šumov in izgorelosti.
»Komunikacijska tehnologija je poenostavila in pospešila poslovno komunikacijo, ustvarja pa tudi priložnosti za veliko šumov in nejasnosti v komunikaciji ter za nepotrebno zapravljanje časa. Ne glede na to, ali so nadrejeni vključeni v to komunikacijo ali ne, si sodelavci prek omenjenih kanalov lahko izmenjujejo vse mogoče informacije, ki jim v eni skrajnosti pomagajo hitreje opraviti naloge in doseči postavljene cilje, v drugi pa jim lahko predstavljajo nepotrebno potrato delovnega časa,« pojasnjuje Brezigarjeva.
Druga skrajnost je seveda tista, ki skrbi vodje in delodajalce. Vendar, kot razloži sogovornica, ta slika ni tako zelo drugačna od klepeta ob kavnem avtomatu ali med kajenjem pred poslovnimi prostori, »ki je lahko spet pot do bodisi hitrejšega in učinkovitega opravljanja nalog bodisi je nepotrebna potrata časa«.
Po mnenju sogovornice tako novih spletnih orodij ne gre kriviti za neučinkovitosti, saj so obstajala že veliko pred tem izjemnim razvojem komunikacijske tehnologije. »Spremenila se je le njihova pojavna oblika, ki pa je, to je treba priznati, za delodajalce in vodje bolj nevidna in težje obvladljiva.«
Tako kot pri orodjih za komunikacijo gre tudi pri orodjih za povečanje osebne učinkovitosti za vprašanje, kako jih izkoristimo. Morda ste tudi sami kdaj doživeli absurd, da ste si s sodelavcem v isti ali sosednji pisarni izmenjali kopico e-poštnih sporočil, preden ste ugotovili, da bo preprosteje, če stopite do njega in se pogovorite. Ali pa ko je bilo vaše sporočilo razumljeno popolnoma drugače, kot je bilo mišljeno, ker ste namesto pike pritisnili klicaj.
Treba pa je biti tudi pozoren, kakšno obliko komuniciranja izberemo za določeno dejavnost. Za zaključevanje prodaje je potreben pristnejši stik, kot je e-pošta, nepotrebne eskalacije po e-pošti pa so pojav, ki ga le redki niso nikoli doživeli. »Praviloma po izmenjavi ognjevitih e-sporočil prideta na vrsto osebni stik in spoznanje, da konflikt ali problem ni tako velik in nerešljiv, kot se je zdel po e-pošti,« pojasnjuje Brezigarjeva.

Shutterstock

Previdno s pretiranim načrtovanjem

Podobno je z orodji za povečanje osebne učinkovitosti. Komunikacija na delovnem mestu čedalje pogosteje poteka s pomočjo orodij, kot so slack, trello, atlaasian in celo facebook's workplace. Ta sprememba v načinu dela, ki je posledica tehnologije, ima v delovnem okolju nekaj pomembnih posledic, med katerimi je tudi ta, da je veliko preprosteje delati kjerkoli in celo kadarkoli. Če so orodja uporabljena smiselno, lahko bistveno pomagajo povečati učinkovitost in osebo osredotočiti na naloge z visoko dodano vrednostjo. Po drugi strani pa nekateri strokovnjaki opozarjajo, da lahko iz upravljanja časa ustvariš celo znanost. »Naloge ustvarjaš in drobiš toliko, da si manj učinkovit kot prej, in zadovoljstvo pri delu začne izvirati iz tega, da imaš na seznamu vedno več opravljenih nalog, čeprav nimajo nobene dodane vrednosti in so vedno bolj obrobnega pomena za poslovni uspeh organizacije. Tako si zelo zaposlen, imaš morda celo dober občutek, da si veliko naredil, konkretni rezultati pa ne kažejo tega vložka.«
Najbrž pa ne gre pri tem samo za vprašanje uporabe orodij, temveč za kompleksnejše vprašanje vodenja in upravljanja, meni Brezigarjeva. »Da lahko nekomu prek izbranega sistema določiš cilje in naloge, pomeni, da se moraš na to dobro pripraviti, jih dobro definirati in ustrezno sporočiti. Za to je potreben čas. Lažje je improvizirati na sestanku in potem narediti neki zapis dogovorjenega. Vendar prav ta čas, ki ga porabiš za načrtovanje, lahko prinese tisto dodano vrednost v smislu dobro premišljenih odločitev in izjemno učinkovite uporabe časa podrejenih,« pravi sogovornica in dodaja primer iz prakse: »Poznam direktorja visokotehnološkega podjetja, ki v svetu spada med vodilna podjetja na svojem področju. Vsako nedeljo polovico dneva natančno planira naloge in cilje svojih podrejenih za naslednji teden. To je skrivnost, zaradi katere je to podjetje tako učinkovito in hitro raste, saj je s tem čas resnično dobro in učinkovito izkoriščen pri nalogah z visoko dodano vrednostjo.«

Pri orodjih za povečanje osebne učinkovitosti se je treba po nasvetu Brezigarjeve držati treh pravil. »Ohraniti neko zdravorazumsko perspektivo, zakaj jih uporabljamo, izogniti se pasti, da bi postala sama sebi namen, vedno spremljati, da nam pomagajo hitreje in učinkoviteje opravljati naloge z visoko dodano vrednostjo za našo organizacijo.«
Veliko je tudi drugih ovir, ki onemogočajo, da bi tehnologija bistveno pripomogla k večji učinkovitosti zaposlenih. Od tega, da določenih orodij nekateri zaposleni ne znajo uporabljati in se potem temu bodisi upirajo, jih ne uporabljajo ali izgubljajo čas, da ugotavljajo, kako delujejo. Drugič, razvoj orodij je tako hiter, da včasih tudi organizacije sploh ne vedo, da bi jim določeno orodje zelo poenostavilo življenje, in se ga zato ne poslužujejo. Tretjič, uporaba različnih orodij bistveno spreminja delovne procese – in tu je verjetno največji problem, saj hitro spreminjanje tehnologije zahteva, da organizacije nenehno izboljšujejo, prilagajajo in optimizirajo svoje delovne procese. Vendar v praksi je večkrat tako, da organizacije sprejmejo tehnologijo, optimizacija procesov pa se zavleče ali pa se nikdar sploh ne zgodi.

Ves čas priklopljeni, a manj učinkoviti

Tako je tudi z osebnim zadovoljstvom pri delu. Cilj orodij naj bi bil ravno ta, da nam olajšajo delo, saj omogočajo bistveno večjo fleksibilnost za zaposlene. Delovni urniki so zaradi njih manj pomembni, nudijo več možnosti za opravljanje dela tudi zunaj pisarne, s tem pa omogočajo večjo fleksibilnost pri usklajevanju zasebnega in službenega časa. Kot opozarja Brezigarjeva, pa po drugi strani to pomeni, da vedno več zaposlenih ob odhodu iz službe ne odklopi. »O službenih zadevah lahko naprej komunicirajo po telefonu in drugih mobilnih pomagalih. Zmanjšuje se tudi pritisk, da je treba biti v delovnem času učinkoviti in narediti vse, saj obstaja vedno možnost, da lahko določene stvari dokončamo kasneje, kjerkoli to že je. Tako se povečuje čas, ko smo priklopljeni na službo, čeprav se naša učinkovitost ne izboljšuje.«
Stranski učinek takih zmožnosti komunikacije je zato tudi izgorelost. Kot pravi Brezigarjeva: »Če se pričakuje, da si ves čas v stiku s sodelavci in jim odgovarjaš na vprašanja, naj bo to po e-pošti ali facebooku ali kako drugače, zelo hitro postaneš preobremenjen tako z delom kot s svojim timom. Treba je postaviti mejo, kjer se začne naš osebni čas. To je čas, ki ga potrebujemo za umsko regeneracijo in ki nam omogoča, da smo potem pri delu osredotočeni in učinkoviti.

Shutterstock

Varnost v komunikaciji

Za nekatera podjetja in vodje je ključno vprašanje v zvezi s komunikacijo vprašanje varnosti in preproste dostopnosti informacij, ki se izmenjujejo po spletnih kanalih. »Spomnite se wikileaksa in pomislite, kakšen uničujoč učinek bi lahko imel nek tak spodrsljaj za podjetje, če se razkrijejo interne komunikacije o poslih, strankah in skrivnosti o razvoju izdelkov in storitev,« pojasnjuje Brezigarjeva. Ali pa, kakšno kazen je moral Elon Musk plačati agenciji za vrednostne papirje, ker je po twitterju komuniciral o potencialnih odločitvah glede Tesle. Podjetja morajo pri komunikacijski strategiji tako upoštevati tudi nujni varnosti vidik.