Poslovna diverzifikacija je kot igra pokra

Pisalo se je leto 1986, ko je Phillip Zepter, srbski emigrant v avstrijskem mestu Linz, ustanovil istoimensko podjetje in si z ekonom lonci kmalu priboril vstopnico v nepregledno množico slovenskih, balkanskih in evropskih kuhinj. Gospod Zepter živi danes v Monaku, s premoženjem, vrednim okoli pet milijard dolarjev, do katerega je prišel z ekstremno rastjo podjetja, ki je temeljila na diverzifikaciji poslovanja skupine Zepter International.

Za širitev poslovnih interesov od posod iz nerjavečega jekla do medicinske opreme in kozmetike je potreboval približno desetletje. A prevzema švicarskih podjetij Bioptron in Neuchatel sta bila zgolj prva mejnika. Danes se skupina Zepter International, ki zaposluje okoli 130.000 ljudi, ukvarja še s precej bolj »eksotičnimi« posli. Zepter je lastnik 49-metrske jahte, največje, kar jih je mogoče najeti na Jadranu. Cena? V visoki sezoni 159.000 evrov na teden. Poleg tega se precej uspešno ukvarja z luksuznimi čarterskimi poleti ZeptAir.

Ključ do uspeha: menedžerji

Poslovna diverzifikacija se kot skušnjava skoraj neogibno prikrade v misli menedžerjev, ki si želijo pospeška rasti v zreli družbi. Toda pot do poslovnega uspeha je pogosto trnova. Pri odločitvi o diverzifikaciji se morajo zato odmakniti od fantazij o novih prihodkih in si odgovoriti na vprašanje, v čem je njihovo podjetje boljše od konkurence.

Pred odločitvijo za diverzifikacijo morajo menedžerji razmišljati kot dobri igralci šaha.

Veliki uspešni konglomerati ne kujejo milijardnih prihodkov samo zato, ker so veliki, marveč ker so najboljši možni lastniki v panogi, četudi ta ni tesno povezana z njihovim osnovnim poslom, ugotavljajo v svetovalni družbi McKinsey & Company. In to je zelo težko, kar dokazuje že podatek, da so prihodki ameriških konglomeratov med letoma 2002 in 2010 rasli povprečno za 6,5 odstotka na leto, medtem ko je bila rast pri družbah, osredotočenih na eno ključno poslovno dejavnost, povprečno 9,3-odstotna - skoraj polovico hitrejša. Če bi bila poslovna diverzifikacija preprosta, ne bi leta 2010 v ZDA poslovalo le še 22, danes pa manj kot 20 konglomeratov, ki jih McKinsey opredeljuje kot skupino vsaj treh podjetij iz različnih panog.

Poleg izbire pravega trenutka in prave panoge za diverzifikacijo je ključno tudi, ali imajo odgovorni menedžerji dovolj znanja in sposobnosti za ustvarjanje dodane vrednosti v podjetjih, ki niso povezana z osnovno dejavnostjo. Znati morajo preceniti, v katerih podjetjih oziroma panogah klestiti stroške in kam vlagati denar …

Od katastrofe do obljubljene dežele

Tega v kreativnem računovodstvu niso znali narediti pri ameriškem Enronu. Energetska družba, ustanovljena leta 1985, se je iz upravljavca plinovodov v slabem desetletju prelevila v največjega ameriškega trgovca z zemeljskim plinom, trgovca z električno energijo in pozneje v konglomerat s poslovnimi lovkami v papirni industriji, pri upravljanju elektrarn, v finančnih naložbah in spletu. Enron Online je bila v nekem trenutku največja poslovna spletna stran na svetu, prek katere je potekalo trgovanje z energenti in surovinami, in Enron je leta 2000 ustvaril 100 milijard dolarjev prihodkov … Tudi preširoko zastavljena strategija, ki ji menedžerji niso bili kos, pa je leta 2001 pripeljala do računovodskega škandala in dotlej drugega največjega stečaja na ameriških tleh.

Neuspešna diverzifikacija ni vselej usodna. Ameriška Coca-Cola se je denimo v sedemdesetih podala v industrijo gojenja škampov, a ne za dolgo, v naslednjem desetletju pa poskusila v vinarstvu in pogorela. S prevzemom studia Columbia Pictures si je kupila vstopnico v filmski svet, od katerega se je po uspehih s filmoma Ghostbusters in Karate Kid in nato večdesetmilijonski izgubi s filmom Ishtar prej kot v desetih letih tudi poslovila. »Lekcije iz diverzifikacije so podobne kot igra pokra: družba mora vedeti, kdaj naj odigra karte, ki jih drži v roki, in kdaj mora odstopiti. Če so njene strateške vrline v določeni industriji vredne za par fantov, preostali igralci pa imajo v rokah boljše karte, se ne splača dajati denarja na mizo, razen če obstaja možnost, da bo ujela ali preskočila konkurenco,« je že proti koncu devetdesetih pisalo v reviji Harvard Business Review (HBR).

Diverzifikacija aktivnosti je dobra, saj omogoča prepletanje različnih področij, različnih idej, znanj in tudi rešitev.

Prav to so si želeli z vstopom v medije pri Telekomu Slovenije, kjer se jim strategija diverzifikacije na to področje vrača z izgubami. Lanska izguba hčerinske družbe TS Media je dosegla skoraj 5,8 milijona evrov, v dveh letih pred tem se je gibala okoli milijona. Verjetno bodo bolj uspešni v drugih odmikih od telekomunikacij, ki so glavna dejavnost, prostor na trgu namreč iščejo tudi v zavarovalništvu, zdravstvu in nazadnje še energetiki, kjer bodo poskušali s prodajo električne energije.

Tudi tako raznolika strategija se lahko obnese. Dober primer je eden največjih konglomeratov na svetu General Electric, ki se je iz proizvajalca žarnic v 19. stoletju razvil v orjaško energetsko družbo – elektrarne ima v 48 ameriških zveznih državah, izredno močni sta naftna in plinska divizija – in se nato razširil še v industrije upravljanja vodnih virov, transporta, letalstva, zdravstva in drugam. Prodaja finančne divizije in nizke cene energentov so sicer v preteklih letih udarile po prihodkih, ki so lani še vedno presegli 117 milijard dolarjev. Toda vrednost GE na borzi vse od kriznega padca medtem postopno raste in se trenutno giblje okoli 285 milijard dolarjev.

Novi trgi in sinergije

Ameriški tehnološki velikan Alphabet (Google), ki je na borzi vreden približno dvakrat več, 540 milijard, ima še uspešnejši, a nekoliko manj intenziven model diverzifikacije.

V nasprotju z vtisom skakanja iz ene panoge v drugo je namreč večina prevzemov in skokov na nove trge tesno povezana z osnovno dejavnostjo – ekosistemom Google in zbiranjem podatkov. Rdeča nit pri razvoju vsakega Googlovega proizvoda je privabljanje uporabnikov v ekosistem, bodisi prek spletnega brskalnika Chrome, mobilnega operacijskega sistema Android, sončnih elektrarn ali navsezadnje prek avtonomnih avtomobilov. Google tako pravzaprav ne proizvaja avtomobilov, temveč zgolj instrumentira oziroma programira avtomobile zato, da bi zbrali še več podatkov, je za Delo dejal Joe Peppard, profesor na Evropski šoli za menedžment in tehnologijo (ESMT) iz Nemčije in strokovnjak za digitalizacijo. V prepletu različnih industrij gre v bistvu še vedno za isti posel, za razumevanje podatkov in njihovo upravljanje. 

»Bomo zmagovalec ali samo igralec na novem trgu?« je vprašanje, na katero si morajo znati odgovoriti vsi menedžerji pred odločitvijo za poslovno diverzifikacijo, meni avtor članka za HBR, in tako kot dobri igralci šaha morajo razmišljati vsaj dve ali tri poteze vnaprej.

Jure Eržen

Mnenja gospodarstva:

Skupina Petrol je s slabimi štirimi milijardami prihodkov na leto največja slovenska družba in hkrati tudi med poslovno najbolj diverzificiranimi. Prodaja naftnih derivatov je še vedno glavni fokus, sicer pravijo v podjetju, ki je od ustanovitve pred sedmimi desetletji povečalo število bencinskih črpalk s sedmih že na 485 (v Sloveniji in Jugovzhodni Evropi). Večina je sodobnih prodajnih mest s široko ponudbo proizvodov in storitev, kot so plačevanje položnic, pošiljanje in prejemanje paketov ter nakup vstopnic za kulturne in športne prireditve.

Že leta 1974 je Petrol vstopil še na trg zemeljskega plina in pozneje električne energije. Konec leta 2015 je v Bosni in Hercegovini soustanovil družbo Petrol Hidroenergija Teslić, ki bo proizvajala elektriko iz hidroenergije, letos je bila na Hrvaškem ustanovljena družba Vjetroelektrarne Glunč, ki se bo ukvarjala s proizvodnjo elektrike iz vetrne energije, aktiven pa je tudi na področjih čistilnih naprav in energetske izrabe odpadkov, ki jih predeluje v bioplinarnah v Ihanu in Črnomlju. »Pri vsaki poslovni odločitvi vedno preverimo z njo povezana tveganja. To velja za vstop na nov trg ali v nove poslovne modele. Skupina Petrol se pri odločitvah drži strateških izhodišč upravljanja tveganj, ki so usmerjena k omogočanju nadaljnje stabilne rasti poslovanja in razvoju novih poslovnih modelov,« pravijo v Petrolu in dodajajo: »Tveganja so sestavni del vsakega poslovanja, dobro poznavanje in razumevanje tveganj pa omogoča, da se pravočasno in pravilno odzovemo v čedalje zahtevnejšem gospodarskem okolju.« 

Glavni motiv za poslovno diverzifikacijo Pošte Slovenije je podoben kot pri izvajalcih univerzalnih poštnih storitev v drugih državah EU: klasične poštne storitve so v upadu, ki ga poglablja vzpon elektronskega načina komuniciranja ter posledično spremenjenih navad uporabnikov. V iskanju načina za zasuk trenda zniževanja prihodkov, ki so med letoma 2011 in 2015 upadli z 241 na 216 milijonov evrov, so začeli razvijati nove storitve v logistiki in informacijski tehnologiji. »Trenutno obsega skupina poleg Pošte Slovenije še sedem hčerinskih družb, ki delujejo na področjih logistike, IT-storitev, spletne trgovine, špediterskih storitev, digitalizacije, hibridne pošte in zavarovalništva,« pojasnjujejo, načrtujejo pa poslovno preoblikovanje v vse bolj paketno-logistično in IT-podjetje, ki bo nastopalo tako na domačem kot na tujem trgu.

Zanima jih še distribucija temperaturno občutljivih izdelkov in zdravil, poleg tega naj bi vse močneje na trgu nastopili kot spletna trgovina. »Pri širitvi ponudbe nas vodijo poslovni in strateški razlogi. Vsaka odločitev za vstop na nov trg je podkrepljena z elaboratom, ki vsebuje natančno izdelane cilje, vpliv poslovanja nove oziroma nadgrajene storitve na rezultate Pošte Slovenije in družbe v Skupini Pošta Slovenije ter tveganja.« Pomemben vidik pri diverzifikaciji je tudi zagotovitev dovolj storitev za polno zasedenost poštne infrastrukture in zaposlenih. Pri čemer je glavno vodilo vendarle poslovni izid: »Če gre za komercialne storitve, ukinjamo tiste, pri katerih niso doseženi postavljeni cilji.«

»Gorenjev osnovni posel – proizvodnja aparatov za dom – je bil vedno naša prioriteta,« pravi Marjan Penšek, pomočnik predsednika uprave, in priznava, da so lastniki v preteklosti podpirali tudi razvoj novih dejavnosti, predvsem na področjih energetike in ekologije. Na slednjega je Gorenje vstopilo zaradi evropske direktive o ravnanju z odpadno električno in elektronsko opremo, a ga postopoma opušča.

Sogovornik pri tem poudarja, da so skoraj vsa podjetja, za katera menimo, da so specialisti, v resnici diverzificirana, kar je pogosto dobro: »V različnih obdobjih so v krizi različne panoge. Kadar raste cena železa in drugih surovin, je to negativno za proizvodnjo gospodinjskih aparatov, a zelo ugodno za prodajo odpadnih surovin. Kadar zamrejo investicije na področju nepremičnin, so to neugodni trendi tudi za panogo bele tehnike, ljudje pa vlagajo na primer v avtomobile. Proizvodnja orodij in naprav za avtomobilsko industrijo takrat morda naraste. V obdobjih energetskih kriz se bolj razvijajo racionalna raba energije in obnovljivi viri, zato ljudje kupujejo toplotne črpalke in druge izdelke, ki varčujejo z energijo. Včasih je težko potegniti natančno ločnico, kaj je osnovna dejavnost, pri Gorenju torej gospodinjski aparati, katere so komplementarne dejavnosti in katere so dejavnosti, ki nimajo zveze z osnovno. Ko analitiki primerjajo podjetja, zahtevajo zelo primerljive podatke. S tem jih nehote silijo, da se osredotočajo na izdelke in storitve po neki klasifikaciji, ki morda sploh ni več aktualna. Zato je diverzifikacija aktivnosti dobra, saj omogoča prepletanje različnih področij, različnih idej, znanj in tudi rešitev,« pojasnjuje Penšek.

PREDNOSTI

• Hitrejša rast

Ena največjih prednosti in motivacij za poslovno diverzifikacijo je potencialno povečanje prihodkov. Z vstopom v novo panogo se odprejo novi trgi, do katerih podjetje prej ni imelo dostopa, in poveča se število potencialnih strank.

• Večja odpornost proti ekonomskim šokom in ciklom

Gospodarstva rastejo in se krčijo, kar vpliva na odločitve potrošnikov. Potrošnja in s tem poslovanje v različnih sektorjih ves čas nihata. Med krizo se avtomobili in luksuzne dobrine ne prodajajo. Ena ključnih prednosti diverzifikacije je razporeditev tveganja na več panog, zaradi česar je družba manj odvisna od ene. Podoben koncept poznamo iz strategij upravljanja prihrankov.

• Povečanje bazena virov in znanja

Družba lahko z diverzifikacijo pridobi širok nabor virov in znanja, zaradi česar pridobi sposobnost iskanja raznolikih rešitev za različne potrebe končnih porabnikov. Diverzifikacija lahko omogoči vstop še v dodatne donosne segmente trga.

SLABOSTI IN TVEGANJA

• Stroški vstopa na nove trge

Nakup ali ustanovitev podjetja na novem trgu, v novih pogojih, je pogosto povezana z visokimi vložki. Po drugi strani ni jamstev za poslovni uspeh, kar močno zvišuje tveganja in morebitne izgube.

• Pot v neznano

Diverzifikacija je ena najbolj tveganih poslovnih strategij. Družba se podaja na trge in v poslovna okolja, o katerih nima ustreznega znanja in ga tudi ne more enostavno pridobiti. Nepoznavanje posebnosti trga lahko ogrozi učinkovitost proizvodnje ali prodaje na novem trgu.

• Kompleksno vodenje

S poslovno širitvijo postaja vodenje vse večje skupine lastniško povezanih podjetij, a na nepovezanih trgih, čedalje bolj zahtevno. Več primerov je, ko je menedžment precenil svoje sposobnosti že pri naraščajočih administrativnih bremenih, neučinkovito vodenje pa je nato vodilo v izgubo konkurenčnosti.