Vodenje s prizadetim egom in branjenjem lastnega položaja

Letos sta se v Sloveniji zgodila dva odmevna primera, povezana z nekompatibilnostjo šefov in njihovih podrejenih. Najprej se je ministru za kulturo Dejanu Prešičku zgodilo (lastno) ministrstvo. Uigrani punt zaposlenih je bil tako močan in obenem medijsko odmeven, da je bil minister prisiljen napisati odstopno izjavo. Le nekaj tednov zatem je vrhunski srčni kirurg prof. Tomislav Klokočovnik prizadet in užaljen zapustil položaj predstojnika srčne kirurgije v UKC Ljubljana. Prepričan, da so ga kolegi kirurgi zahrbtno izdali.

Primera sta seveda različna in ju ni mogoče meriti z istimi vatli, tudi očitki podrejenih obema šefoma se precej razlikujejo tako po naravi kot po intenzivnosti – vendarle pa imata nekaj skupnega. In to pomembno skupnega. Tako pri Prešičku kot pri Klokočovniku je šlo za klasičen upor mase zoper (pre)zahtevnega šefa. Za upor zoper tistega, ki štrli iz povprečja.
Oglejmo si oba primera še malo bolj pod mikroskopom. Tako minister Prešiček kot prof. Klokočovnik sta vodila velika oziroma občutljiva sistema in oba sta ju hotela izboljšati, ju očistiti slabih praks, iz njiju izriniti dušečo mediokriteto in ju približati odličnosti. Takih voljnih ljudi, ki so se pripravljeni žrtvovati za boljšo stvar (oba namreč lahko brez težav najdeta drugo, manj stresno zaposlitev), je pri nas malo in bi jih bilo treba zato sprejeti z odprtimi rokami.



Kaj je torej šlo narobe? V obeh primerih se je že od daleč videlo, da imamo (znova) opravka z velikimi količinami osebne užaljenosti, s prizadetim egom, z branjenjem položaja in statusa quo. Ter seveda z denarjem. Prof. Klokočovnik je brez dlake na jeziku povedal, da izvedbe zahtevnih operacij nekaterim kirurgom enostavno ne zaupa, ker (še) niso dovolj dobri. Minister Prešiček pa je jasno povedal, da bi morali na ministrstvu kulturnim institucijam podeljevati denar tudi v odvisnosti od njihove uspešnosti.

Tisti, ki kot strokovnjaki delamo v zasebni sferi in ki se zavedamo, da je za to, da postaneš na nekem področju res »top«, potrebno veliko prakse in vaj, stalnega učenja in izpopolnjevanja, se s prvo izjavo ne bi mogli bolj strinjati. Sam ne bi pisanja najzahtevnejših pravnih mnenj nikoli zaupal pravnici ali pravniku, ki ima recimo le dve leti izkušenj s pisanjem pravnih mnenj. Enostavno premalo pozna prepletenost zakonodaje, zakonitosti pravne argumentacije, sodno prakso in podobno. Pa je lahko zaradi mene imel(a) na faksu same desetke.
Da se nekdo jezi, ker bo sredstva dobil le, če se bo izkazal z dobrim delom, pa se tako in tako lahko zgodi samo v javnem sektorju, kjer mnogi še vedno živijo v nekem vzporednem univerzumu, v katerem si do denarja upravičen že zato, ker si, in ne zato, ker nekaj znaš.
Vrnimo se k zgornjima primeroma. Bi lahko obe zgodbi z nepriljubljenima šefoma doživeli srečnejši konec? Se je res moralo končati tako, kot se je? Zakaj je nastal kratki stik in ali bi se ga dalo preprečiti?

Seveda bi se ga dalo.
S humanejšim, pametnejšim obravnavanjem podrejenih.
Odlični strokovnjak s področja vodenja, direktor newyorškega podjetja Fifth Avenue Brands Richard Lorenzen je prepričan, da je ključ v razumevanju podrejenih. Da lahko vodja vpliva na podrejene ali jih celo prepriča, jih mora predvsem – razumeti (in to iskreno razumeti). Razumeti mora, kaj poganja njihove želje, potrebe, strahove, predsodke, in tudi, zakaj reagirajo tako, kot reagirajo v različnih situacijah.
Nujen pogoj za kvaliteten odnos med nadrejenim in podrejenim je torej – tako kot v medčloveških odnosih na splošno – empatija, kratko potovanje v možgane drugega človeka, nekakšno »schnellkurs« gostovanje v njegovih nevronih, pa naj se to zdi še tako težavna naloga. Nihče ne pričakuje, da bomo tega človeka povsem razumeli, a veliko naredimo že s tem, da ga sploh poslušamo. In poslušajmo ga večkrat.
Ko se vrnemo s tega zanimivega telepatskega izleta, lahko naredimo naslednji korak: zdaj ko človeka že malo bolje poznamo, ko poznamo njegove sposobnosti, želje, pomanjkljivosti, strahove, delajmo na njegovih pozitivnih lastnostih in ignorirajmo tiste negativne. Še tako zanikrn birokrat na kulturnem ministrstvu tik pred upokojitvijo ima kakšno dobro lastnost: morda ima odličen odnos z večino tajnic, zaposlenih na ministrstvu. Te pa so zelo pomemben dejavnik, če želimo, da se vloge in obrazci za evropska sredstva oddajajo hitro in učinkovito.
Namesto da zanikrnega birokrata naderemo, da je nesposoben fosil, ki se napaja iz davkoplačevalskega denarja, in si s tem zanesljivo zagotovimo odprto fronto z njim, mu recimo, da je insajder z najdaljšo kilometrino na ministrstvu in da brez njega noben podsistem ne deluje optimalno. Občutek, ko nekdo začuti, da nekaj velja, da je za nekoga pomemben, da ni le navadna številka, dela čudeže! To še toliko bolj velja za ljudi z nizko stopnjo samozavesti ali z narušeno samopodobo.
Taki osebi torej damo ustrezno veljavo in si namesto razdraženega zarotnika zagotovimo zvestega podpornika.
Zmagovalci pa postanemo vsi.
A žal številni sposobni, delavni in inovativni voditelji na tem področju »zmrznejo«, saj ne znajo delati z ljudmi, ali pa težko skrivajo prezir do podrejenih. Posledica tega so toksične borderline prakse – taki voditelji svojo namišljeno božanskost napajajo s teroriziranjem podrejenih.
Ne smemo se slepiti, vsak, ki je že izkusil vodenje, natančno ve, kako tanka je meja med zdravo samozavestjo in sadomazohističnim »elitizmom«, ki ga sicer zahrbtno generira voditeljski položaj in ki marsikoga, ki ni dovolj moder, hitro odnese v destruktivne vode.
A vendarle, tisti, ki nam življenje usmerjajo predvsem vrednote humanizma in ki imamo trdno moralno hrbtenico, smo lahko glede te prežeče nevarnosti – precej flegmatični.