Vodenje prodaje je v večini podjetij nekonsistentno

Kupci vse večji pomen pripisujejo temu, kako jim podjetje izdelek proda, ali ga lahko prilagodi njihovim posebnim željam in kakšno podporo jim zagotovi ob nakupu. Proces menjave postaja vse bolj odvisen od odnosa med kupcem in prodajalcem, ki si prizadevata za dolgoročno sodelovanje.

Ker se s kupci najprej srečajo prodajni kadri, se celovito ustvarjanje vrednosti začne že s prodajnim pristopom. Z njim podjetje opredeli, kako bo svoje kupce obravnavalo, čemur se morajo prilagoditi tudi vsi drugi zaposleni, ki v večfunkcijskih timih ustvarjajo vrednost zanje.

Prodajna funkcija lahko ustvari vrednost za kupca bodisi tako, da mu ponudi nove koristi (ki niso vsebovane v izdelku), bodisi z znižanjem stroškov nakupa. V prvem primeru potrebuje podjetje visokoizobraženo prodajno silo, ki zna s kupcem zgraditi odnos in je sposobna reševati njegove probleme. V drugem primeru, ko je cilj zmanjšati stroške nakupa, pa je učinkovito transakcijo najlažje zagotoviti s čimprejšnjo sklenitvijo prodaje in celo s prehodom na cenovno ugodnejši prodajni kanal.



Največ težav pri implementaciji tržnih strategij izvira iz neskladja med želenim in dejanskim vedenjem prodajalcev ter zaposlenih, ki skupaj z njimi soustvarjajo vrednost za kupce. Želeno vedenje narekujejo kupčeve potrebe in strateški cilji podjetja, dejansko vedenje pa je odraz tega, kako vrhnji menedžerji oblikujejo mehanizme, s katerimi želeno vedenje spodbujajo in nadzirajo. Med vzvodi nadzora je zato nadvse pomemben kontrolni sistem prodajnih kadrov, ki spada med diagnostične sisteme. Vpliva na izvedbo prodajnih nalog in povečuje verjetnost, da se bodo prodajni kadri vedli v skladu s pričakovanji kupcev.

Nadzor prodajnih kadrov sta zasnovala Andersonova in Oliver, ki sta na eno stran postavila politike, usmerjene v nadzor rezultatov (outcome control), na drugo pa usmerjene v nadzor vedenja (behavior control). Odkrila sta, da kontrolni sistemi v podjetjih vsebujejo hkrati elemente enega in drugega sistema, čeprav bi morali odražati enako usmeritev nadzora. Enako sta pozneje odkrila tudi Andersonova in Onyemah, ki sta posvarila, da je prav konsistentnost kontrolnega sistema bistvena za uspešno vodenje prodajnih kadrov in učinkovitejše uresničevanje dogovorjenih strategij trženja. Dokazala sta, da morajo podjetja razviti takšno prodajno filozofijo, ki jo bo mogoče jasno izraziti in podpreti z eno ali drugo usmeritvijo.



Čeprav je bilo to razlikovanje široko sprejeto, je ponujalo omejeno razlago, zakaj podjetja izberejo ravno določeno vrsto kontrolnih orodij. To me je spodbudilo k izčrpnemu proučevanju kontrolnih sistemov. V sodelovanju z uglednimi mednarodnimi strokovnjaki sem v okviru doktorske disertacije (2012) razvila nov model, ki kontrolne sisteme opredeljuje bolj natančno kot prejšnji. Izhodišča za to sem črpala iz dveh dotlej ločeno obravnavanih teoretičnih konceptov: iz ustvarjanja vrednosti za kupca v prodajnem procesu in kontrolnega sistema prodajnih kadrov, ki sem ju povezala v enoten okvir.



Novi model kaže, da se vpliv vrhnjih menedžerjev na vodenje prodaje oblikuje prek šestih elementov, ki si sledijo v smiselnem zaporedju. Čeprav ohranja logično zasnovo predhodnikov, iz njega bolj nazorno izhaja, da morajo podjetja uporabiti kontrolni sistem, usmerjen v vedenje, če kupci od njihovih prodajnih kadrov pričakujejo dober odnos, svetovanje in vsestransko podporo v nakupnem procesu. Če pa je za tržni uspeh bolj primerno transakcijsko vedenje, je bolje uporabiti kontrolni sistem, usmerjen v rezultate. Skladno s to dopolnitvijo sem izpeljala vrsto raziskav, najobsežnejšo pa v letu 2018, ko sem analizirala percepcijo vrhnjih menedžerjev o kontrolnih sistemih prodajnih kadrov v 50 velikih slovenskih podjetjih.

Ugotovitve kažejo, da se vrhnji menedžerji večinoma zavzemajo za uvedbo dobičkonosnejšega svetovalnega prodajnega pristopa, a ga v praksi ne podpirajo dosledno in tako ne izkoristijo svojih potencialov popolnoma. Rezultati osvetljujejo, da imajo podjetja največ težav pri izbiri in uporabi meril za ocenjevanje uspešnosti prodajnih kadrov, ki so premalo poglobljena, ter pri oblikovanju ustreznih kompetenc za svetovalni prodajni pristop. Treningi so izdatni, vendar vsebinsko pomanjkljivi, medtem ko prodajnega coachinga podjetja tako rekoč ne izvajajo. Kritično je, da menedžment svoj nadzor zmeraj usmerja v doseganje kratkoročnih rezultatov, redkeje, če sploh, pa tudi v dolgoročno spremljanje vedenja prodajalcev.



Naloga vrhnjih menedžerjev je, da nenehno uravnavajo želeno in dejansko vedenje zaposlenih, če želijo strategijo uresničiti čim bolj učinkovito. Raziskava kaže, da imajo podjetja še precej rezerv pri vodenju prodaje ter prodajnih kadrov in da bi bila izvedba njihovih strategij bolj učinkovita, če med njima ne bi bilo tako velikega razkoraka.