Uresničevanje strategij lahko menedžerji izboljšajo s kontrolnimi sistemi

Tako kot od zdravnika se od njega pričakuje, da zna diagnosticirati zdravje podjetja, razumeti, kakšna orodja ima na voljo za nadzor nad doseganjem želenih ciljev, in jih uporabiti kot rešitev v danih okoliščinah.

Razveseljivo je, da se danes veliko govori o voditeljstvu, o srčnosti in empatiji sodobnih voditeljev, žal pa premalo o kontrolnih sistemih, ki so nepogrešljivo menedžersko orodje pri učinkovitem uresničevanju strateških ciljev podjetja. Voditeljstvo in uporaba kontrolnih sistemov se ne izključujeta, temveč gresta z roko v roki po poti, ki tlakuje dolgoročni uspeh vsakega podjetja.
Menedžerji lahko po uveljavljenih teorijah uresničevanje strateških ciljev spodbujajo in nadzirajo s štirimi med seboj povezanimi vzvodi: z diagnostičnimi kontrolnimi sistemi (diagnostic control systems), interaktivnimi kontrolnimi sistemi (interactive control systems), s sistemi prepričanja (belief systems) in mejnimi sistemi (boundary systems). Njihova sočasna uporaba jim lahko znatno olajša uvedbo vseh strateških pobud.

Za boljše razumevanje kontrolnih sistemov si velja priklicati v spomin razlike med načrtovano, nastajajočo in uresničeno strategijo, kakor jih je opisal starosta menedžmenta Henry Mintzberg. Načrtovane strategije so strateški načrti, ki jih vodstva podjetij želijo uresničiti na izbranih trgih na podlagi analize konkurenčnih sil in lastnih zmogljivosti v danem trenutku. Nasprotno pa nastajajoče strategije nastajajo v podjetjih bolj ali manj spontano, ko se zaposleni odzivajo na nepredvidljive tržne priložnosti in grožnje z eksperimentiranjem mimo načrtovanih poti. Uresničene strategije so rezultat obeh tokov, so kombinacija načrtovanih prizadevanj in spontanih poskusov za doseganje strateških ciljev.

PREBERITE ŠE: Največ težav pri implementaciji strategije izvira iz vedenja zaposlenih

Diagnostični kontrolni sistemi so orodja, s katerimi vrhnji menedžerji preobrazijo načrtovane strategije podjetja v uresničene strategije. Osredotočajo se tako na doseganje ciljev celotnega podjetja kakor na cilje vsakega posameznika v njem.

Menedžerjem omogočajo spremljanje rezultatov in njihovo primerjavo z zastavljenimi cilji. Včasih pa so cilji slabo opredeljeni ali so se spremenile okoliščine, v katerih naj bi se uresničili. Z merjenjem uspešnosti lahko podjetje nadzoruje te situacije in se takoj odzove na nepričakovane ovire. Oblikovanje diagnostičnih sistemov je domena vrhnjih menedžerjev, njihovo izvajanje pa poteka na nižjih menedžerskih ravneh.



Menedžerji pa se lahko odločijo, da del diagnostičnih kontrolnih sistemov spremenijo v interaktivne kontrolne sisteme, kar pomeni, da v strateški proces vključijo tudi zaposlene. Medtem ko jim signalizirajo strateške prioritete, hkrati z njimi vzpostavljajo dialog in jih spodbujajo k ustvarjalnemu raziskovanju, eksperimentiranju in iskanju novih ali boljših priložnosti. Namen uporabe interaktivnih kontrolnih sistemov je angažirati zaposlene za učenje, izmenjavo informacij in znanja, podatkovno rudarjenje, uvajanje izboljšav v obstoječe dejavnosti in sodelovanje pri nastajanju novih poslovnih modelov. Vse to v bistvu pomeni raz­voj nastajajočih strategij. Njihovo oblikovanje in izvajanje je v rokah menedžerjev.

Sistemi prepričanja zagotavljajo smernice v okviru načrtovanih strategij in ponujajo navdih za iskanje novih priložnosti v okviru nastajajočih strategij. Vizija menedž­menta motivira zaposlene, da ji sledijo z namenom, da bi izpolnili poslanstvo podjetja. Strategija ima s tega vidika pomen perspektive, ki jo vodilni menedžerji zagotavljajo podjetju in zaposlenim. S sistemi prepričanja opredeljujejo temeljne vrednote podjetja, njegov namen, medsebojne odnose in načine, kako naj zaposleni ustvarjajo vrednost za kupca in podjetje. Z njimi »energetizirajo« zaposlene, saj večinoma ni dovolj, da jim povedo, kaj od njih pričakujejo.



Če želijo menedžerji znanje in sposobnosti zaposlenih usmeriti v ustvarjanje želene vrednosti, morajo določiti tudi meje, znotraj katerih želijo po eni strani opolnomočiti zaposlene za ustvarjanje te vrednosti, po drugi pa jim preprečiti preveč eksperimentiranja pri iskanju boljših priložnosti. Sprejemljive ravni tveganja opredelijo z mejnimi sistemi, ki zagotavljajo uresničevanje strategije znotraj vnaprej opredeljenega območja delovanja. Formalna pravila in omejitve se lahko nanašajo na konkurenčni položaj podjetja, potencial rasti, naravo izdelkov in storitev, pridobitev sredstev in podobno.

Med sistemi in znotraj njih se dinamično prepletajo sile, ki ustvarjajo napetost med prizadevanji za doseganje načrtovanih ciljev in spodbujanjem inovacij, ki se porajajo mimo načrtov. Prav ta napetost omogoča kakovosten in celovit nadzor nad implementacijo strategije. Vsak sistem na različen način uravnava pozornost menedž­menta. Diagnostični kontrolni sistemi jo ohranjajo, interaktivni sistemi razširjajo, sistemi prepričanja in mejni sistemi pa zagotavljajo, da temeljne vrednote in pravila igre razumejo vsi zapo­sleni v podjetju.

Na koncu si velja zastaviti vprašanje, koliko menedžerjev sploh uporablja različna orodja nadzora glede na to, da je po raziskavah v svetovnem merilu več kot polovica zaposlenih nezavzetih pri svojem delu in da je tudi večina menedžerjev nezadovoljnih z implementacijo tržnih strategij.




Dr. Amadea Dobovišek, direktorica podjetja Publi Una