Si želite izstreliti vaše podjetje med zvezde?

Številna slovenska podjetja imajo zares precej potenciala za izboljšave. To nam lahko potrdi že na primer hitra primerjava relativno izraženih tržnih kapitalizacij slovenskih in ameriških podjetij. Ameriška podjetja so za investitorje bolj zanimiva, saj so sposobna ustvariti znatno višje bodoče denarne tokove na investirano enoto kot slovenska.

Ekonomska struktura razvoja vrednosti podjetij, ki sestavljajo ameriški borzni indeks S&P 500, nadalje razkriva pomembno razliko med enimi in drugimi. Izbrana vodilna podjetja v zadnjih dveh desetletjih svojih vrednosti ne krepijo na račun razvoja opredmetenih sredstev, torej investicij v zemljišča, zgradbe in opremo. Ključ do njihovega uspeha se skriva v razvoju neopredmetenih sredstev. Za kaj torej gre?

Pojem »neopredmetena sredstva« je kot tak širok, običajno pa govorimo npr. o pogodbenih razmerjih (licenčnine, sporazumi, zaveze, dovoljenja, dogovori itd.), tehnologiji (patenti in nepatentirano znanje, unikatne tehnološke rešitve, baze podatkov, poslovne skrivnosti, vezane na procese, formule in recepte; tehnologija, internetne domene itd.), trženju (blagovne in druge znamke, imidž, zaupanje poslovnih partnerjev, odnosi z zunanjimi deležniki itd.), kupcih (bodoča naročila, baza strank, pogodbena razmerja, odnosi s strankami, odnosi znotraj industrije itd.), identiteti podjetja (sposobnosti podjetja, konkurenčne prednosti podjetja, korporativna kultura itd.), artističnih elementih (naravna zanimivost, umetniška dela, unikatna avtorska vsebina itd.) in drugem.

Ne glede na trende vodilnih ameriških podjetij v Sloveniji danes še vedno prevladuje miselnost, da je vrednost predvsem v nečem fizičnem, v nečem, kar je moč pokazati. Investicije v opredmetena sredstva seveda niso vse po vrsti slabe, obstajajo pa načini, kot je to moč zaključiti iz osnovnih grafičnih primerjav z ameriškim gospodarstvom, da se z investirano enoto da ustvariti bistveno večjo vrednost za lastnike. Poraba resursov – koliko in za kaj – torej zaznamuje našo bodočo poslovno aktivnost, prihodnji uspeh podjetij in njihovo vrednost. Zmotno je namreč prepričanje, da je višina porabe tista, ki odloča o tem, kako uspešni bomo. Gre predvsem za to, kako iznajdljivi, inovativni in kreativni smo.

Narava večine industrij, v katerih smo Slovenci močno zastopani, je kapitalsko in/ali operativno relativno intenzivna. Obenem velja tudi, da so te industrije, z izjemo določenih segmentov, večinoma že razvite, a s skromnimi stopnjami rasti. Razmere v poslovanju se iz leta v leto zaostrujejo in otežujejo. Podjetja vlagajo zares obilo napora, fizičnega in psihičnega, za relativno (pre)majhne dosežke, pri čemer pa se dosledno vztraja pri dosedanjem početju.
 

Konkreten primer
 

Za lažje razumevanje potrebnega razvoja filozofije upravljanja podjetij si poglejmo referenčne primere izbranih tujih družb v segmentu proizvodnje plastične embalaže. Izpostavljam tri globalno delujoča podjetja – AptarGroup Inc., Berry Global Inc. in RPC Group Plc. Omenjene družbe se vse specializirajo za injekcijsko brizganje manjše plastične embalaže, predvsem izdelavo plastičnih pokrovčkov, vsebnikov, posodic in drugih zapiral. Podjetja delujejo globalno, tržijo pa lastne proizvode, in sicer s fokusom na prehrambni, kozmetični in farmacevtski industriji, v segmentu FMCG.

Za ustrezno razumevanje najprej poglejmo v preteklost poslovanja. V zadnjih desetletjih je industrija proizvodnje plastične embalaže rasla zelo hitro. Zaradi številnih pozitivnih karakteristik je namreč izjemno hitro zamenjevala dotlej uveljavljene alternative, to je steklo, aluminij in karton. Novi projekti so se pojavljali na vsakem koraku in omenjena podjetja so relativno hitro in enostavno prihajala do novih poslov. Ključ do uspeha v tem času je bila torej kombinacija dostopa do virov financiranja, know-howa in zanesljivosti. Prav hitra rast v tem obdobju je izbranim trem podjetjem omogočila, da so danes večja od velikega števila konkurentov in kot odraz ekonomij obsega lažje konkurirajo na trgu.

Razmere na trgu so danes drugačne. Industrija je že dodobra razvita, konkurenca močna, novih projektov pa je relativno malo. Možnosti generiranja vrednosti z organsko rastjo so se močno upočasnile in izbrana tri podjetja so bila prisiljena spremeniti način svojega razmišljanja oz. poslovanja. Pristopi so bili sicer različni, vsem trem podjetjem pa je skupno eno – osredotočati so se začela na razvoj neopredmetenih sredstev.

Poglejmo konkretneje. Vodilni v podjetju Aptar Inc. so se ob prvih znakih zaostrovanja razmer v industriji odločili za sofistikacijo, prevzeme podjetij in razvojnih idej pa uporabili kot sredstvo za doseganje želenega. Aptar Inc. danes svoj uspeh temelji na kombinaciji so-oblikovanja trendov, lastnega nišnega inoviranja in strateških prevzemih manjših, bolj inovativnih podjetij ter uveljavljenih srednje velikih podjetij v segmentu farmacije in medicine.

Fokus vodstva družbe Aptar Inc. je tako na prevzemih strateških poslov, pridobivanju ustreznih ekonomij obsega, razvijanju ključnih konkurenčnih prednosti na področju oskrbe, iskanju naprednih embalažnih rešitev za naslavljanje novih globalnih potreb itd. Številni patenti in obstoječe ekonomije obsega omogočajo dolgoročno stabilno ustvarjanje dodane vrednosti. Podjetje danes razmišlja v kontekstu ustvarjanja dodane vrednosti znotraj dobavne verige. Pozna probleme končnih uporabnikov, specifike svojih kupcev, MEGA trende in druge ključne elemente. Kontinuirano preseneča trg z novostmi, predvsem takimi, ki naslavljajo spremembe na področju ravnanja z okoljem in življenjskega sloga.

Med FMCG podjetji so tako dobro poznani npr. po rešitvah na področjih brezzračnega doziranja, po zapiralih z integrirano fleksibilno membrano za napredno doziranje, po atraktivnejših kombiniranih alternativah kovinskim pokrovčkom pločevink itd. V vseh naštetih primerih gre za prebojno idejo, ki je bila s pomočjo široke mreže in dostopa do pravih strank hitro in uspešno internacionalizirana.

Ustreznost pristopa je seveda odvisna od specifik dotičnega podjetja. Konkurenčna družba Berry Global Inc. je kot odziv na zaostrovanje razmer v industriji npr. raje dopolnila svoj produktni portfelj s komplementarnim, precej hitreje rastočim in bolj donosnim segmentom netkanih tekstilij v segmentu FMCG. Poteza se danes kaže sicer za finančno precej močnejšo, na dolgi rok pa se poslovni model ocenjuje kot manj vzdržen in slabše obstojen. Posledično bodoče ustvarjanje vrednosti danes tako predstavlja večji izziv za družbo Berry Global Inc. kot za AptarGroup Inc., saj kot odraz nižjega mnogokratnika EV/EBITDA zahteva večjo spremembo EBITDA.

Čeprav prevzemi kot orodje strateškega managementa in kot odraz sprememb v industriji povezujejo oba primera, pa gre v resnici za povsem drugačne tarče in pristope h krepitvi vrednosti. Prevzemi so se v zadnjem desetletju v primeru podjetja Aptar Inc. osredotočali na doseganje nadpovprečnih donosov zaradi tržne prevlade v posameznem nišnem segmentu in na zviševanje dodane vrednosti obstoječega produktnega portfelja (kot posledica patenta ali vodilne tehnološke rešitve), v primeru podjetja Berry Global Inc. pa na pridobivanje know-howa na komplementarnih področjih, pospešitev rasti s širitvijo portfelja dolgoročno strateško zanimivih strank, krepitev geografske prisotnosti podjetja itd.

Prevzemi kot taki sami po sebi niso garancija za uspeh. Razumevanje ustvarjanja vrednosti in realizacija zastavljenega pa sta. Slednje lepo prikazuje primer tretjega primerljivega podjetja iz industrije, družbe RPC Group Plc. Zdi se, da je družba v preteklosti prevzemala podjetja brez pravega fokusa, kaj želi doseči. Da gre pri prevzemih za vse drugo kot enostavno zadevo, potrjuje nenazadnje tudi statistika. Povprečen prevzem je prej slab kot dober, slednje pa se prej ko slej začne kazati v sposobnosti generiranja rasti, v tveganjih in/ali donosih. Ne glede na to, da gre pri družbi RPC Group Plc za enega vodilnih igralcev, pa gre v resnici za prikaz podjetja, ki je »zabredlo«. Za prikaz, kako hitro lahko trg izravna anomalije. Tržna kapitalizacija je danes kot posledica številnih neoptimalnih poslovnih odločitev relativno nizka, podjetje pa je kljub vodilnemu položaju posledično postalo zanimiva prevzemna tarča PE sklada Apollo Global Management LLC.
 

Kaj torej preostane številnim slovenskim podjetjem?
 

Američani nam dajejo lep zgled že dobrih 15 let. Čas je, da spremenimo filozofijo upravljanja podjetij, predvsem pa percepcijo neopredmetenih sredstev. Da odpremo oči in se odzovemo na spremembe, ki jih zahteva trg. Da prekinemo trenutne upravljavske nebuloze in izklopimo avtopilota. Tradicionalnost in emocionalnost nikakor ne smeta biti vodilo pri upravljanju podjetij, saj nas bosta še drago stali.

Včasih se zazdi, da gre v primeru neopredmetenih sredstev za »temno snov«. Verjamemo, da obstajajo, saj se odražajo v poslovanju podjetja, težko pa kot zunanji opazovalci stvari konkretneje opredelimo, ovrednotimo ali razumemo. Gre za nekaj več. In prav to »nekaj več« je tisto, kar danes dela najboljše najboljše. Pred naslednjo investicijo se torej vprašajmo, kaj je tisto, kar lahko najbolj izboljša naše poslovanje. Resurse nato raje usmerimo v to. Investirajmo zato, ker se najbolj izplača; ne zato, ker pač lahko.

---

* Avtor je zaposlen v podjetju Consilue. To je mreža finančnih in poslovnih svetovalcev, ki se svetovanja podjetjem lotevajo na bolj »nekonvencionalen« način, in sicer tako, da v prvi vrsti naslavljamo maksimizacijo vrednosti za lastnike.