Največ težav pri implementaciji strategije izvira iz vedenja zaposlenih

Vključuje oblikovanje in upravljanje sistemov, s katerimi je mogoče najbolje povezati ljudi, strukturo, procese in vire za doseganje poslovnih ciljev. Celovito obvladovanje teh relacij je izjemno zahtevno, zato ne preseneča, da celo najboljšim podjetjem ne uspe popolnoma. Toliko bolj, ker se večina vodilnih bolj poglobljeno ukvarja z načrtovanjem strategij kot pa njihovim uresničevanjem. Kot dolgoletna svetovalka in raziskovalka na področju strateškega menedžmenta sem tudi sama ugotovila, da mnoga podjetja prosperirajo le takrat, ko so jim tržne okoliščine naklonjene, sicer pa so njihovi uspehi precej povprečni.

Da bi pokazala, kako je mogoče z uporabo sodobnih menedžerskih sistemov pomembno utrditi tržni položaj, sem napisala knjigo Učinkovita implementacija tržnih strategij, ki je pravkar izšla. V njej se opiram na ustvarjanje vrednosti v času sodobne tržne paradigme (relationship marketing), ki v ospredje postavlja sodelovanje in odnose s kupci. Podjetja, ki znajo storitve in celovite rešitve prilagoditi po meri kupca in oblikovati poslovne modele tako, da znotraj njih optimirajo vsako interakcijo s kupci, imajo zagotovo prednost pred tekmeci.



Vendar je sama izvedba strategije tesno povezana z želenim vedenjem zaposlenih na različnih ravneh podjetja. Zato zahteva vso pozornost vrhnjih menedžerjev, ki morajo z uporabo kontrolnih sistemov poskrbeti, da zaposleni strateške iniciative čim bolj učinkovito uresničijo. Potreba po kontrolnih sistemih obstaja, ker ima podjetje že po definiciji različne cilje od posameznikov, pa tudi, ker so poslovne situacije polne negotovosti in se jim zaposleni morajo nenehno prilagajati.

Kontrola

Prvi je menedžerske kontrolne sisteme (management control systems) opredelil Ernest Anthony Lowe, profesor z univerze v Shef­fieldu, njihove izjemne koristi pa so dokazali mnogi poznejši priznani strokovnjaki. Obveljalo je, da konsistenten kontrolni sistem vrhnjim menedžerjem pomaga nadzorovati proces implementacije, medtem ko slab zavira doseganje sprememb in uresničevanje načrtovanih ciljev. Z uporabo teh sistemov menedžerji lažje opazijo probleme, bolje načrtujejo in komunicirajo strateške prioritete ter koordinirajo delo različnih funkcij. Ne nazadnje tudi lažje dosežejo, da zaposleni prevzemajo odgovornost in učinkovito opravijo svoje delo. Kontrolni sistemi pomagajo zaznati vrzeli v vedenju in aktivnostih zaposlenih, jih premostiti ali pomembno ublažiti.



Gre za orodje v rokah menedžerjev, s katerim lahko podjetje bolje izkoristi svoje konkurenčne prednosti. Večina teh mehanizmov je po svoji naravi diagnostičnih, kar pomeni, da zahtevajo oceno, kako dobro se cilji uresničujejo in kje morda nastajajo težave. Z njimi lahko podjetje na formalen način primerja dejansko dosežene rezultate z zastavljenimi cilji. Kontrolni sistemi temeljijo na pridobivanju in uporabi informacij, ki mened­žerjem omogočajo ustrezno razporeditev različnih virov (človeških, finančnih, tehničnih in naravnih) in spremljanje, kako uspešno so bili ti viri uporabljeni pri sledenju strateškim ciljem. Čeprav kontrol­ni sistemi nadzirajo različne organizacijske vire, ki so potrebni za implementacijo strategije, je med njimi najbolj zahtevno nadzorovati prav vedenje zaposlenih.

Menedžerji, ki imajo premalo informacij, težje oblikujejo in sporočajo cilje ter so se prisiljeni odločati »na pamet« ali se zanašati na svojo intuicijo. Tisti, ki so sposobni pravočasno pridobiti in procesirati relevantne informacije, pa lažje načrtujejo prihodnost podjetij in se bolj učinkovito odzivajo na priložnosti, ki se porajajo v okolju. S tem, ko dajejo prednost določenim informacijam in odvračajo pozornost od drugih, pošiljajo zaposlenim natančne signale o tem, na kakšne priložnosti naj se osredotočajo.
Da se lahko zagotovi želeno vedenje na vseh ravneh organizacije, je ključna vpletenost vrhnjih menedžerjev, ki s kontrolnimi sistemi spremljajo, kako uspešni so posamezniki, poslovne funkcije ali celotno podjetje pri izpolnjevanju strateških ciljev. Njihove ugotovitve so osnova za pomembne menedžerske odločitve. Vendar izkušnje v tujih podjetjih kažejo, da se menedžerji pri tem srečujejo s celo vrsto izzivov, saj njihovim sistemom pogosto primanjkuje konsistentnosti, ki je potrebna za učinkovito spodbujanje želenega vedenja.



Strokovnjaki Gallupovega inštituta so ugotovili, da je le petina menedžerjev sposobna voditi druge, kar pomeni, da štiri petine menedžerjev, ki so pri tem manj uspešni, svojih strategij ne uresniči tako učinkovito, kot bi jih lahko. Razmišljam, kaj pa, če bi v podjetjih zaposlili menedžerja, ki bi kot »chief implementation officer« celovito in dosledno skrbel za odpravo pomanjkljivosti, ki dokazano zavirajo implementacijo tržnih strategij. Prepričana sem, da bi tako večina podjetij bolje izkoristila svoje potenciale, predvsem pa lažje navdušila kupce. Moja knjiga osvetljuje pot do tega cilja.



Dr. Amadea Dobovišek, direktorica Publi Una, d. o. o., svetovalnega podjetja za strateški marketing in prodajo