Aleksander Zalaznik: Ne bi dal nog na mizo in si rekel "Svoje sem opravil"

Da mi je menedžment v krvi, sem vedel že na začetku. Takrat bolj v obliki želje in motivacije »voditi nekaj večjega«. Lahko rečem, da sem bil mlad in ambiciozen, predvsem pa ponosen, da sem pri slabih 30 dobil priložnost voditi oddelek v takratni IMP Avtomatiki in predsedovati delavskemu svetu, a zdaj vem, da je bila to pravzaprav prelomnica v moji karieri. Vodila me je predvsem intuicija v ambiciji narediti nekaj velikega in novega za takratne slovenske razmere: razviti podjetje, ki bo primerljivo z najboljšimi v Evropi. To mi je uspelo, zgodba je dolga, a izpostaviti želim pet ključnih področij.

1. Najpomembnejša konstanta je vizija

Ves čas verjamem, da so največji motivatorji jasen in ambiciozen cilj, vizija ter sposobnost oblikovanja vrhunske ekipe. Takšne, v kateri so posamezniki, ki so na svojih področjih še večji strokovnjaki od mene. Zakaj? Ker je bila moja naloga uspešno upravljati, in ne biti najpametnejši za vse.
Leta 2009 smo tudi v Danfossu začutili posledice finančne in gospodarske krize. Odzvati smo se morali hitro. V tem času sem se ogromno naučil od najvišjega vodstva korporacije s sedežem na Danskem: prav zaradi ambicij, vizije in ekipe nam je uspelo razumeti, kako pomembno je, da delaš tisto, kar prinaša veliko dodano vrednost, kako kljub krizi povečati denarni tok in kako pomembne so stalne izboljšave. Kljub temu da so bili težki časi in da smo sprejemali tudi neprijazne ukrepe, nikoli nisem imel občutka, da nam zmanjkuje motivacije. Nasprotno: bili smo trdno odločeni, da krizo prebrodimo in iz nje odidemo močnejši. Kar se je tudi zgodilo.

Roman Šipić

2. Uspeh menedžerja je rast ljudi okoli njega

Moja vloga v krizi je bila tudi zaposlenim ustrezno posredovati strategijo preobrazbe koncerna in določiti elemente, ki bodo najbolje vplivali na ohranjanje dobrih rezultatov Danfossa Trate – kljub težkim razmeram. Skupaj z ekipo smo razmišljali, razpravljali, analizirali in določili ukrepe, s katerimi se bomo odzvali na krizo in hkrati še povečali uspešnost podjetja.
Da lahko skupina ljudi naredi več kot le en sam, sem spoznal že zelo zgodaj. Čeprav se to sliši zelo logično, je v praksi velikokrat težko izpustiti odločitve iz rok. S prakso to postane lažje. Eden mojih ključnih kariernih mejnikov je bil prav trenutek, ko mi je to uspelo. Zato mi je še danes v zadovoljstvo opazovati, kako nekdo raste pri svojem delu in znanju, ob primerni spodbudi in primernem okolju za njegovo ali njeno delo, ter kako z uspešno opravljenimi nalogami rasteta njegova oziroma njena samozavest in motivacija.
Ko si vodja velikega števila ljudi, ki ti jih uspe spodbujati na ta način, so rezultati lahko izjemni. Da sem tega zmožen, si štejem za uspeh. Še dodaten uspeh pri tem pa je, da smo rasli ne le strokovno, ampak tudi osebno. Skupaj smo prerasli negativizem tipičnega slovenskega okolja in si zgradili trdno samopodobo. Tej temi bi zlahka lahko namenil samostojno kolumno.

3. Uspeh krepi ponos ljudi

Resnično verjamem v moč dobrega vodenja in moč človeškega kapitala. Kar pomeni, da moram ljudi, ki jih vodim, tudi poznati. Vse novozaposlene v Trati po prvem mesecu njihovega dela pri nas povabim na spoznavno srečanje. Bistveno mi je, da povedo kaj o sebi in da delijo prve vtise zaposlitve v Danfossu. Ko slišim navdušenje o odnosih vzajemnosti in pomoči, si vsakič znova rečem: »Mission acomplished. Misija opravljena«.
A vedno se ne cedita med in mleko. Izzivi so lahko težki, zato se zgodi, da ljudem motivacija tudi upade. Pa vendar ne poznam niti enega sodelavca, ki si ne bi želel biti uspešen pri svojem delu. Motivacija zaposlenih, ki vodi v njihovo zavzetost, je ena od izjemno pomembnih nalog menedžmenta, a se prepogosto zanemarja. Predstavljajte si, da igrate košarko in nihče ne spremlja, koliko košev ste zadeli in koliko boljši ste. Bi vas to motiviralo? Osnova je, da vsak zaposleni ve, zakaj podjetje obstaja, kaj se od njega pričakuje in da v vsakem trenutku ve, ali dela dobro ali ne. Na drugi strani pa je naloga menedžmenta, da mu omogoča, da lahko dela dobro in da je pri delu zavzet. Ko so uspešni in zadovoljni zaposleni, je uspešno tudi podjetje.

4. Uspeh krepi blaginjo vseh ali brez dobička se razvoj ustavi

Sestavni del zgodbe uspeha in rasti je tudi dobiček kot rezultat gospodarnega delovanja podjetja ali družbe.

Ljudi, ki jih vodim, moram tudi poznati. Vse novozaposlene v Trati po prvem mesecu njihovega dela pri nas povabim na spoznavno srečanje. Ko slišim navdušenje o odnosih vzajemnosti in pomoči, si vsakič znova rečem: »Misija opravljena.«

Po tem, ko vložimo denar v razvoj novih izdelkov, kupimo novo tehnologijo, vložimo v trženje, plačamo dobavitelje za material, plačamo razvoj zaposlenih, plače (te morajo biti poštene in pravične) ter nagrade, nam mora še vedno ostati dobiček. Ta gre delno v obliki davka državi za njeno delovanje, del lastnikom kot donos na njihova vložena sredstva, del pa se vrne v podjetje za nadaljnji razvoj.
Kot človek prakse bi težko videl kakršnokoli drugo pot. Zato je vloga menedžerja tako zelo pomembna – da kot osnovno merilo uspešnosti postavi dobiček. Če tega podjetje ne ustvari, pomeni, da z viri, ki jim imamo na voljo v podjetju, nismo ravnali odgovorno in poskrbeli za rast. Ustrezna dobičkonosna rast podjetja je edina garancija za njegov dolgoročni obstoj.
Tudi kot predsednik Združenja Manager se zavzemam, da bi vsi v državi razumeli, kako pomembno je za razvoj gospodarstva in Slovenije, da so podjetja čim bolj profitabilna, da dobiček postane pozitivna in sprejeta beseda. Zavedati se moramo, da samo večja produktivnost, ki se posledično pokaže tudi v višjem dobičku, omogoča rast plač, ta pa boljše življenje za vse. Glede na majhnost domačega trga nimamo druge izbire, kot da smo čim bolj uspešni na mednarodnih trgih. In na teh trgih si lahko v prihodnosti odtrgamo bistveno večji del kolača. Velik potencial za to imajo srednja in mala podjetja – vrsta med njimi je s svojimi nišnimi inovacijami že v svetovnem vrhu.

Roman Šipić

5. Tudi menedžer mora trenirati in napredovati

Tudi tu se zgodba začne z ambicioznim ciljem in vizijo ter pogumom, da postaneš velik igralec. Verjetno se kar nekaj podjetnikov zadovolji z določenim uspehom in vzdržuje določen obseg poslovanja in delovnih mest, ker jim, kot pravijo sami, to zadošča. Kdaj je v tej presoji tudi strah pred vodenjem večjega podjetja in profesionalizacijo menedžmenta, se vprašam, ko slišim kaj takega. Tudi zato z veseljem delim svojo menedžersko izkušnjo, ki jo od vsega začetka napaja podjetniška vizija. Naši korporaciji uspeva, lastniki so vodenje zaupali profesionalnemu menedžmentu. Zato trdno verjamem, da lahko z združevanjem ambicioznega podjetniškega duha in profesionalnega menedžmenta pridemo do prave kombinacije vzvodov rasti.
Da to lahko dosežemo, v podjetništvu in menedžmentu ni nič drugače kot v katerem koli športu ali poklicu: le neprestani trening in predanost prineseta rezultate. Zato se morata tako menedžment kot podjetnik vsak dan spraševati: Kako sem lahko še boljši? Po 30 letih vodenja namreč še nisem pomislil, da bi dal noge na mizo in si rekel: »Svoje sem opravil.«

Aleksander Zalaznik, generalni direktor družbe Danfoss Trata in višji podpredsednik DEN Controls, predsednik Združenja Manager