Šef ni kreten, le skregal se je z ženo

Mi smo se o tem pogovarjali s profesorjem, doktorjem kvantitativne matematike, ekonomije in prava Al H. Ringlebom, poslovnežem in ustanoviteljem ter direktorjem poslovne šole Cimba v Italiji, znotraj katere deluje tudi inštitut za razvoj voditeljstva s pomočjo eksaktnih meritev, ki jih omogoča nevroznanost.

Beseda leta je postresničnost, a poslovni svet je nedvomno zaznamovala beseda voditeljstvo. Kako biti dober voditelj v času, ki prinaša ogromen tehnološki napredek, negotovost in strah?

Pexels

Prav imate. Če vtipkate v google besedo »leadership« (voditeljstvo, op. p.), dobite več kot sedem milijonov zadetkov, če vtipkate »follower« (sledilec, op. p.), jih dobite le nekaj več kot sedem tisoč. Kaj nam to pove? Vsi bi hoteli biti vodje, nihče pa sledilec, ampak dober vodja se razvije iz dobrega sledilca. Ko ocenjujemo dobre vodje, preveč gledamo le številke; za koliko so povečali prodajo, vrednost delnice ali tržni delež, nihče pa se ne vpraša o ljudeh v njegovem kolektivu. So sposobni kritičnega mišljenja, razumevanja konteksta, znajo spodbuditi druge in jih razumeti? Je tega sploh sposoben voditelj sam? Če sem jaz vodja in vam vsak dan kažem negativna čustva, razdraženost, vzkipljivost, ne da bi natančno pojasnil, od kod izvirajo, jih boste pristransko interpretirali, kot da so usmerjena proti vam, in me označili za kretena, čeprav so lahko posledica težav, ki jih imam doma z ženo. Kot dober vodja moram takšna čustva skriti, da prenesem pravilno sporočilo, ali pa jih zaposlenim pojasniti. Enako je z upoštevanjem konteksta. Iskrenost je dobra stvar, a dober vodja mora stopnjo iskrenosti prilagajati kontekstu. Od izvršnega direktorja podjetja, ki je v resnih težavah, torej ne moremo pričakovati, da bo o tem razlagal svojemu najboljšemu kadru, saj bo ta odšel v drugo podjetje. Naloga voditelja je, da zaščiti celotno skupino v podjetju, torej da jim z uspešnim vodenjem zagotavlja delovno mesto.

Težava je torej v razumevanju odnosa med nadrejenim in podrejenim?

Ne samo tu. Celotni družbi je spodletelo pri marsičem, predvsem pa pri razumevanju drug drugega. Moramo se naučiti upočasniti možgane, razmisliti o naših sklepih in argumentih, na podlagi katerih sprejmemo te sklepe, saj se le tako lahko dobro odločimo. Ne le med državami, tudi znotraj držav, tudi tistih najmanjših, nastajajo ogromna trenja. Ljudje imajo drugačne poglede na svet. Že na podeželju razmišljajo drugače kot v urbanih predelih, a vsi vemo, da morajo ti ljudje med seboj sodelovati. V interakciji se pokaže veliko strahu in le majhen delež je sposoben razumeti, zakaj nastajajo konflikti, jih preprečiti in uspešno sodelovati. Pri tem napotki inštruktorja ne pomagajo.

Tako v kolektivih kot na ravni družbe je veliko besed o pravilni komunikaciji in razumevanju drug drugega, vsi nam ponujajo tečaje, a očitno nekje delamo veliko napako, ki se je ne zavedamo?

Industrija treninga voditeljstva je v ZDA 20 milijard dolarjev vreden posel, a po mojem mnenju nima nobenega splošno pozitivnega učinka, ker je omejena le na motivacijske govore, ki v tistem hipu navdušijo ljudi in v njih za kratek čas dvignejo raven hormona oksitocin, ko pa se ti ljudje vrnejo na delo, vidijo, da jim inspiracijski govor ne pomaga pri reševanju odnosov na delovnem mestu, kar jih še dodatno potre. Pri vsej tej industriji je v ospredju zabava in ne resni treningi, kjer so stanja in rezultati merljivi. Tako je. Družbeno zavest poganja empatija. Če pogledamo evolucijsko, so se ljudje že pred nekaj tisočletji naučili, da s povezovanjem v skupnosti dosežejo večjo produktivnost in bolj zaščitijo sebe in družino. Če želiš biti del skupnosti, pa moraš izpolniti določene zahteve. Ne smeš škodovati drugim, razbirati moraš signale drugih ljudi, moraš se znati brzdati, da ne poješ več, kot ti pripada, ali ne napadeš sosedove žene …. Vse to v možganih poganjata centra za strah in nagrajevanje. Danes se je v te povezave vpletla tehnologija. Možganske povezave morajo imeti možnost vadbe, da pravilno delujejo. Če ne govorimo, če ne beremo, se ne družimo z drugimi ljudmi, ne moremo razviti teh povezav, ki omogočajo empatijo. Podatki našega inštituta kažejo, da uporaba pametnih telefonov med mladimi zmanjša možnost empatije za 40 odstotkov. Poslovneži pa se že nekaj časa pritožujejo, da zelo težko najdejo dobre prodajalce in druge profile, pri katerih je najpomembnejši odnos s stranko. To je resen problem, saj se nam sočasno s prihodom digitalizacije in robotizacije povečuje potreba po emocionalno občutljivih delavcih. Zmožnost čustvovanja je edina stvar, ki je roboti ne bodo znali bolje od nas.

Če se vrneva k voditeljstvu. Po katerih kriterijih naj podjetja izbirajo vodje? Znanje danes, kot vemo, sploh ni bistvena kompetenca dobrega voditelja, kar se morda še najbolj jasno pokaže pri vodenju milenijcev, ki imajo v povprečju veliko več znanja in informacij od svojih nadrejenih.

Najpomembnejša je vstopna točka. Spoznavanje in spoštovanje družbene pogodbe, ki je v vsakem podjetju in celo kolektivu znotraj podjetja drugačna. Najbolje je, če člani samo določijo za vodjo tistega, o katerem presodijo, da jih najbolje razume. Najboljši voditelj bo tisti, ki je v podjetju začel na najnižjem položaju in s časom spoznal vse ravni delovanja. Danes v družbene kolektive pripeljemo ljudi iz zunanjega sveta in pričakujemo, da bodo vodili podjetje, čeprav se jim niti ne sanja, kakšne socialne norme tam vladajo. To vpliva na napačna kognitivna dojemanja in posledično škodljive odnose. Današnji voditelji morajo biti ob svojih zaposlenih, se z njimi pogovarjati in z njimi delati. Če takšnega človeka v kolektivu nimamo in ga moramo neizogibno pripeljati od zunaj, mu moramo nujno zagotoviti, da se seznani z vsemi ravnimi delovanja podjetja in z veljavnimi socialnimi normami, sicer bo začel voditi na podlagi izkušenj iz prejšnjega podjetja oziroma glede na to, kako so se vedli zaposleni v njegovi nekdanji ekipi.

Dobre vodje preveč ocenjujemo na podlagi številk; nihče pa se ne vpraša o počutju ljudi v njegovem kolektivu.

Ko se ekipa ne bo enako odzivala, bo pristransko sklenil, da so zaposleni nekompetentni, in začel rušiti odnose. Ko bo njegova možganska mreža prejela tak utrinek, bo začel iz okolice srkati le še informacije, ki bodo potrjevale, da so neprizadevni, brez znanja, neodgovorni ... Na drugi strani bodo zaposleni počeli enako in novega voditelja označili za diktatorja ter ignorirali vsa tista dejanja, ki tega ne potrjujejo. Treba je razumeti, da je to naravno obnašanje možganov zaradi samoohranitvenega nagona. Da se temu izognemo, potrebujemo na obeh straneh posameznike, ki so sposobni komuniciranja, imajo občutek za druge, jih ni strah pokazati čustev, ranljivosti in vprašati, če česa ne razumejo. Napaka, ki jo opažamo, je tudi, da se na vodstveni položaj imenuje zelo dobre strokovnjake, ki pa se jim še sanja ne, kako ravnati z ljudmi. Znanje kot vir moči je popolnoma preživeto, kar se kaže, kot pravilno ugotavljate, v razkoraku z generacijo y. Kljub temu imamo še vedno na položajih ljudi, ki si dostop do informacij jemljejo kot podlago za moč.

Kaj torej, če ne znanje?

Vstopamo v obdobje empatičnih delavcev. Dobri vodje in pred tem sledilci bodo osebe, ki imajo veliko empatije in znajo dobro ravnati z ljudmi.

Pexels

Kot ste dejali malo prej, pa nas tehnologija dela vedno manj empatične. Kako torej naprej?

Samozavedanje, zavedanje okolice in samoregulacijo v naših možganih vodita centra za strah in nagrajevanje. A da to deluje pravilno, morajo biti nevroni v pogonu. Pred petsto leti so imeli študentje na voljo le nekaj knjig, a so po predavanjih med seboj argumentirano razpravljali ure in ure, česar danes skoraj ni več. Pred dva tisoč leti niso imeli skoraj nič znanja v primerjavi s tem, kar vse ve povprečen človek danes, a so s socialno interakcijo dosegli vse, kar poznamo danes; danes pa imamo vse znanje na svetu, a skoraj nič socialnih interakcij. Vedno več se uporablja beseda jaz namesto mi.

Dobri vodje so 
ljudje z veliko empatije, ki znajo dobro ravnati 
z drugimi.

To se je začelo s telefoni, ki so zmanjšali količino osebnega stika, in poglobilo z računalniki in drugimi pametnimi napravami. Čeprav sedimo drug ob drugem, se pogovarjamo brez očesnega stika po e-pošti. Tehnologija nas odriva drug od drugega in upočasnjuje razvoj omenjenih možganskih centrov. Toda po drugi strani nam prav ona lahko pomaga izboljšati empatijo in medsebojno razumevanje.

Vi kot doktor kvantitativne matematike znate zaceliti zlomljeno srce družbe?

Naj najprej poudarim, da ga je priporočeno zdraviti, še preden se popolnoma zlomi. Ko se začnemo ukvarjati s čustvi, je veliko ugotovljenega le na podlagi opazovanja. Ko, recimo, jaz opazujem vaše specifično obnašanje, moji možgani to ponavadi interpretirajo v negativni luči. Vaše obnašanje si običajno razlagajo pristransko in sklepajo, da je usmerjeno proti meni. Moji možgani na podlagi pristranskega opazovanja in informacij, ki jim ustrezajo, ter z zanemarjanjem drugih, ki zgodbi ne ustrezajo, v zelo kratkem trenutku sestavijo zgodbo o tem, zakaj se vi tako obnašate.

Pomislite na to, ko se zapletete v prepir s kom. Ali pomislite na njegove pozitivne lastnosti? Ne. Opazite le negativne, ki ustrezajo vašemu položaju v prepiru. Ko se zavedamo, da v možganih obstajajo kognitivna ušesa, s kvantitativno matematiko lahko zberemo primerne podatke in izmerimo fiziološki odziv, ki nam pomaga razumeti pravi vzrok zlomljenega srca, da lahko izberemo primerna sredstva in ga pozdravimo. Če to počnemo le na podlagi opazovanj in predvidevanj, samo ugibamo. Z nevroznanostjo lahko natančno diagnosticiramo, zakaj se ljudje vedejo, kot se, in kako jim lahko pomagamo, da spremenijo to vedenje, ki jim škodi poslovno, osebno ali zdravstveno.

Kako zbirate podatke o čustvih?

Različno. Na osnovni ravni s spremljanjem srčnega utripa. Spremenljivost srčnega utripa nam razodene indikator stresa in nam omogoča identificirati področja, ki so za človeka stresna. Poleg tega tako omogočimo, da se ljudje začnejo zavedati svoje fiziologije. Kako se počutite, ko ste razburjeni? Kaj je tisto prvo, ki vas na to opozori, vas stisne v trebuhu ali se začnete potiti?

Industrija treninga voditeljstva je v ZDA 20 milijard dolarjev vreden posel, a ne prinaša nobenega splošno pozitivnega učinka.

Ko ljudje pravilno diagnosticirajo, kaj sproža njihova čustva, morajo razumsko ugotoviti, ali so razlogi za spremembo stanja resnični, upravičeni ali so le varljiva možganska sporočila. Ljudje imamo globoko zakoreninjen strah pred konflikti, možgani vam sporočajo, da če boste vstopili v konfliktno situacijo, boste ponižani, zavrnjeni, izolirani. Ljudje pa smo socialna bitja, naši možgani so naravnani tako, da nam preprečujejo, da bi nas okolje izoliralo, in tukaj je izvor strahu. Z merljivimi indikatorji lahko razločimo prava čustva od neupravičenih, ki so posledica odziva možganov na primaren strah. Če je človek bolj čustveno občutljiv, mu moramo razložiti, da strahovi, ki jih občuti, ko, recimo, želi uveljaviti svojo idejo, niso realni. Z definicijo strahu in navodili, kako se obnašati, tega ne izkoreninimo. Kljub navodilom bodo strahovi v konfliktni situaciji prišli na dan in znova vodili v napačne reakcije.

Ko govorimo o poslovnih odnosih, je pomembno v telesu meriti raven dopamina, kortizola in oksitocina, če se ne motim?

Ostaniva pri kortizolu in oksitocinu, telesnih kemikalijah, ki ljudi pripeljeta v kot sobe ali v njeno središče. Ko se v podjetju pojavijo težave, je zelo značilno, da se ljudje zatečejo v svoj kotiček in začnejo delati individualno. Če bo kdo na vas kričal, izvajal pritisk, vas ne pohvalil, ne poslušal in ne vprašal za mnenje ter vas puščal v negotovosti, če vam ne bo zaupal in vam ne bo jasno povedal, kaj so vaše naloge in odgovornosti, se bo v vašem telesu drastično povečal kortizol. Če vam natančno pojasnijo, kaj so vaše naloge, vas poslušajo in vključijo v proces, vam zaupajo, imate občutek, da je okolje pravično, zviša se raven oksitocina, ki nam daje občutek, da lahko letimo.

Dober vodja mora zato razumeti, kaj v delovnem okolju povečuje kortizol, in to odpraviti ter povečati sproščanje oksitocina. Fizične meritve dokazujejo, da dobri odnosi in skupno delo zmanjšujejo stres, saj povečujejo oksitocin. Le govoriti zaposlenemu, dobro si opravil, ni dovolj, pohvala mora biti iskrena, sicer ni zaupanja. Za voditelja je pomembno tudi, da pri ljudeh ne vzbudi dvoma o tem, kar v resnici je. Nič ni narobe, če pokaže ranljivost; v resnici je to bolje, kot da se neuspešno pretvarja, da je vsemu kos, če ni. To namreč privede do tega, o čemer sva že govorila, da namreč zaposleni šefa označijo za kretena, ker se nekaj dni ne zmeni za njih, v resnici pa ima lahko doma zelo bolnega otroka. In krog slabih odnosov se vrti naprej.