Kdo pa vas lahko zamenja?

Novica meseca septembra v modnem svetu je bila zagotovo to, da znameniti italijanski kreator Giorgio Armani (84 let) išče svojega poslovnega naslednika. »To bi koristilo moji blagovni znamki,« je dejal v televizijskem intervjuju oblikovalec, najbolj znan po odličnih poslovnih kreacijah za moške. Armani je ustanovil leta 1975, danes pa velja za najuspešnejšega doslej živečega italijanskega kreatorja.

Ob novici je dejal še, da se mu ne zdi nujno, da bi moral biti njegov naslednik ravno Italijan, da pa bodo njegovo delo nadaljevali ljudje, ki že zdaj delujejo v njegovem podjetju. Ali bosta to nečakinji Roberta in Silvana Armani, njun bratranec Andrea Camerana, ki je član upravnega odbora, ali pa že dolgoletni pomočnik Pantaleo Dell'Orco, Armani še ni povedal, ker »se še ni odločil«. Dejal pa je, da bo moral naslednik dobro skrbeti za javno podobo podjetja, redno bo moral obiskovati družabne dogodke in se fotografirati za medije ter ga tako v celoti naslediti na čelu ene najuspešnejših modnih hiš na svetu.

Pixabay

Imate nasledstveni plan?

Komu prepustiti nasledstvo, je pomembno vprašanje, na katero si mora prej ali slej odgovoriti vsak lastnik podjetja, z njim pa bi se pravzaprav moral ukvarjati tudi vsak izvršni in področni direktor. V korporacijah so nasledstveni plani bolj ali manj obstoječa praksa, saj si ustroj ne more privoščiti prostega teka ob morebitnem nepričakovanem odhodu vodstvenih kadrov ali predstavnikov.

Komu prepustiti nasledstvo, je pomembno vprašanje, na katero si mora prej ali slej odgovoriti vsak lastnik podjetja, z njim pa bi se pravzaprav moral ukvarjati tudi vsak izvršni in področni direktor.

Vanja Lombar, generalna direktorica OMV, nam je pojasnila, da imajo na ravni korporacije že nekaj časa uveden nasledstveni plan za člane upravnega odbora, člane uprave in izvršne direktorje za posamezna področja. Vsi ti morajo v letnih razgovorih poročati o svojem nasledstvu in predstaviti nabor vsaj treh kandidatov, ki bi jih lahko nasledili na funkciji, če njim preneha mandat ali bi bili zaradi česa drugega odsotni. Kandidate izberejo sami, na letnih razgovorih pa se vsakič preveri, ali so še ustrezni glede na spremenjene poslovne razmere, vrednote podjetja ali situacijo in kompetence posameznika. »Ljudje se s časom spreminjamo, nekdo lahko načrtuje družino ali pa pač ni več skladen s poslovnim modelom ali našimi vrednotami, zato je pomembno, da se revizija naslednikov naredi vsako leto,« je povedala Lombarjeva.

Še bolj kot pri članih odbora je nasledstveni načrt pomembno imeti za vse izvršne direktorje, saj ti zagotavljajo kontinuiteto delovanja podjetja. Pri OMV, je pojasnila Lombarjeva, se presoja vodstveni potencial kandidata, ki ni nujno z istega oddelka kot direktor. Lahko se izbere in določi tudi kandidat iz širše mednarodne strukture korporacije. V svojem bazenu talentov pa ima naftni gigant narisano tudi karierno zgodbo za posameznike, ki so vanj vključeni.

Na nacionalni ravni direktor skupaj s kadrovsko službo pripravlja interni plan, o katerem ne razpravlja z zaposlenimi, tako da tisti, ki so v ožjem izboru za vodilne funkcije, tega ne vedo vnaprej. »Če za področne direktorje ni nikogar v spodnji strukturi, ki bi bil dovolj zrel za prestop z ene točke na drugo, iščemo na mednarodni ravni znotraj korporacije, in če tudi tukaj ni primernega kandidata, se iskanja lotimo z lovci na talente.

Po mnenju Yvesa Morieuxa, partnerja svetovalne družbe Boston Consulting Group in vodje njihove pisarne v Washingtonu, avtorja knjige Six Simple Rules: How To Manage Complexity Without Getting Complicated, je nasledstveni plan eden najpomembnejših kadrovskih mehanizmov v podjetju, ki ne le da zagotavlja kontinuiteto, ampak skrbi tudi za primerno izobraževanje vodstvenih kadrov. »V nekaterih podjetjih se ga lotevajo tako, da morajo menedžerji vzgajati svoje naslednike in o tem tudi poročati, recimo o tem, na koliko treningov so jih poslali, na katere in kdaj, kolikokrat so jih izobraževali sami itd. To pomeni veliko birokracije in za menedžerje dodatno obremenitev, kar po mojem mnenju ni najbolj učinkovit sistem. Najučinkovitejše je, da mora vsak vodilni kader za to, da je povišan na naslednjo stopnjo, vzgojiti dva svoja naslednika. Seveda pa ne sme zgolj določiti dveh oseb, ampak mora zagotoviti, da sta kompetentni. Šele tako lahko ustvariš senco prihodnosti in šele takrat menedžerji svoje zaposlene začnejo pošiljati na tista ključna izobraževanja, ki jim zares koristijo. Manj kompliciranja s poročanjem in več učinkovitosti,« pravi Morieux.

Ali naslednika nosite v glavi?

Slovensko gospodarstvo sestavljajo večinoma mala in srednja podjetja, katerih direktorji in lastniki se zadev, kot je vprašanje nasledstva, bolj kot z resnim dokumentiranim načrtovanjem ponavadi lotevajo tako, da jih »nosijo v glavi«, pravi Tone Stanovnik, solastnik in direktor podjetja Špica.

Pixabay

Janez Škrabec, direktor Rika, menedžer leta 2017, ima glede izziva, ki ga drugi rešujejo z nasledstvenim planom, drugačno rešitev – svoje zaposlene raje popolnoma opolnomoči, pojasnjuje. »Le tako me nihče v podjetju ne pogreša, če me ni, sam pa tudi nimam občutka, da kaj zamujam.« Takšno razmišljanje je lahko po njegovih besedah le posledica specifičnega vodenja, ki mu ga je uspelo skozi leta vzpostaviti v Riku. »Večina mojih zaposlenih išče projekte, jih izvaja in je soodgovorna za njihovo realizacijo in finančni uspeh. Vse je v njihovih rokah.«

Janez Škrabec: »Zaposlene je treba opolnomočiti. Le tako me nihče v podjetju ne pogreša, če me ni, sam pa tudi nimam občutka, da kaj zamujam.«

Gre, kot pravi, za teorijo dr. Ichaka Adizesa, enega najbolj priznanih strokovnjakov za vodenje, ki jo je sam zelo globoko ponotranjil. »Lahko mi očitate, da je vse položiti v roke drugih ljudi škodljivo, ampak jaz sem o tej teoriji prepričan. Če daš ljudem več odgovornosti in svobode, se bodo trudili in skrbeli bolj, kot pa če jim le zapoveduješ in jim delo zgolj predpisuješ.«

»Če ljudem zaupaš in jih opolnomočiš, bo človek, ki bo odgovoren za določen posel, tega vodil, kot bi vodil svoje podjetje.« To se je pokazalo kot dobra praksa, in tako v Riku vodje projektov sami opravljajo celoten proces, iščejo posel, investitorje, se trudijo za vzpostavljanje in ohranjanje dobrih odnosov z deležniki, iščejo in se prijavljajo na razpise, določajo podizvajalce itd.

Škrabec: V nasledniku ne iščite sebe

»In prav zato je v resnici vseeno, ali imamo nasledstveni plan ali ne, saj brez mene Riko nemoteno deluje naprej. Še več, prepričan sem, da bi tako ali še bolje kot jaz podjetje vodilo vsaj 15 mojih zaposlenih.« To je v nasprotju s hierarhično ali kako drugače strukturirano organizacijo, običajno prikazano v organigramih, gre za fluiden način vodenja, ki ga Škrabec ponazarja s špageti. »Naše podjetje je videti kot krožnik, poln dobro pripravljenih in zmešanih špagetov, a v resnici brez težav ven potegnemo enega samega. Vezni element, omaka, pa sta zaupanje in spoštovanje.«

Problem menedžerjev v Sloveniji je po besedah sogovornika to, da si nakopljejo preveč odgovornosti, ker je ne znajo porazdeliti. »V svojih ključnih kadrih iščejo sebe, in ker se ne najdejo, menijo, da ni nihče primeren za njihovega naslednika ali ključne položaje. Sam menim, da popolnih ljudi ni, so le popolne ekipe.«

Tone Stanovnik iz Špice pa priznava, da še nima »backupa« za ljudi, bi ga pa v prihodnosti potreboval. »Odnosi med našim podjetjem in zaposlenimi so tako kot odnosi med zaljubljenci. Ne predstavljaš si, da bo človek šel ali da bi se mu kaj zgodilo.«

Sorodstvo ni vedno najboljša izbira - ali pač

»Razumem, da je to nuja, in glede na to, da jaz igram že tretjo tretjino svoje poslovne tekme, je čas za razmislek o nasledstvu zelo blizu,« nam je zaupal na letošnjem menedžerskem kongresu. Ogledanih ima kar nekaj ljudi, ki bi bili primerni za njegovega namestnika, a pravi, da »mora biti soglasje tudi med preostalimi lastniki, ki so tudi v družinskem krogu«. Toda ni nujno, priznava Stanovnik, da je sorodstvo vedno najprimernejše za ključne položaje.

Štefan Sobočan: »Imel sem pomisleke, ali vodenje podjetja prepustiti svoji hčeri, predvsem zato, ker je ženska, mi pa delujemo v gradbeni panogi.«

S tem se strinja tudi Štefan Sobočan, nekdanji direktor podjetja Varis Lendava, ki je letos dobilo priznanje Združenja menedžer Vključi.se, to nadomešča nagrado za do žensk prijazno podjetje. Družinsko podjetje si je nagrado zaslužilo z neverjetnimi poslovnimi rezultati, ki jih je doseglo po tem, ko je krmilo prevzela naslednica – Štefanova hči Sabina Sobočan. Na vodstvenih položajih ima danes kar 40 odstotkov žensk. Ko je njen oče po 40 letih delovne dobe pri 63 let odšel v pokoj, je bilo že znano, da bo podjetje prevzela ona, a to »še zdaleč ni bilo samoumevno«, pripoveduje Sobočan. »Imel sem veliko pomislekov, saj ni bila iz stroke, delala je v drugem podjetju kot revizorka, kar pa me je še najbolj skrbelo, je bilo to, da je ženska, podjetje pa deluje na področju gradbeništva, ki je tradicionalno moška panoga.«

»Po pogovoru s kolegi menedžerji in iz izkušnje z ženskami, ki sem jih imel zaposlene v Varisu – pokazalo se je, da so veliko bolj redoljubne, natančne in zahtevne – sem se odločil, da jo le povabim k sodelovanju v naše podjetje. Zaposlili smo jo kot notranjo revizorko, potem pa pomočnico direktorja, da je dobila izkušnje, spoznala podjetje, poslovne partnerje in zaposlene,« pripoveduje.

»Po nekaj letih sem videl, da je primerna za položaj, in takrat sem ji povedal, da si želim, da prevzame podjetje, a da naj se sama odloči.« Sabina Sobočan vodi Varis od začetka leta 2015 in od takrat so proizvodnjo gotovih kopalnic povečali za dvakrat, letos so dosegli 13-odstotno rast, prihodke so v enem letu povečali za več kot dvakrat, na 19 milijonov evrov, v letu 2016. »Z očetom se nikoli nisva pogovarjala o nasledstvu, saj sem delala v drugi panogi. Nekajkrat me vprašal, ko sem še delala na Ptuju v revizijski hiši, ali ne bi raje zdaj, ko imam otroke, delala doma v Lendavi, da se ne bi toliko vozila. Nekaj časa sem oklevala, a sem potem zaradi otrok privolila. Ko sem že delala kot revizorka v našem podjetju, oče nikoli ni omenil, da bi jaz prevzela podjetje. In še danes pove, da dolgo časa ni pomislil na to, ampak se je bolj nagibal k temu, da bi nekoga plačeval za opravljanje te funkcije. Šele po pogovoru z drugimi menedžerji, ki so ga napeljali k temu, da bi bila jaz primerna, saj so z mano sodelovali kot z revizorko, je začel razmišljati o meni in me to vprašal. »Vesela sem za zaupanje in nov izziv, da lahko nadaljujem tradicijo družine, ponosna sem, da mi je s sodelavci uspelo pripeljati podjetje na to raven,« pravi Sobočanova. »Zdaj smo prerasli majhno obrtniško podjetje in letos tudi naredili reorganizacijo poslovnih procesov, do konca leta bomo pripravili tudi nasledstveni plan. Sama nujno potrebujem pomočnika, nasledniki pa so v načrtu tudi za preostale ključne kadre: vodjo nabave, prodaje, splošne službe, vodjo financ in tehničnega direktorja. Zaposlene smo letos že testirali na osebnostnih testih, tako da smo dobili vpogled, kakšne kompetence imajo in kakšne še potrebujejo, prav tako pa se iz rezultatov vidi, kdo je primeren za vodenje.«

Pixabay

Kako je Andrej Božič načrtoval svoje nasledstvo?

Menedžer leta 2016 Andrej Božič, ki je ubobožani Steklarni Hrastnik v osmih letih, kolikor je bil na njenem vrhu, povrnil nekdanjo slavo, se je eno leto po prejemu te stanovske nagrade prostovoljno odpovedal ključnemu položaju v podjetju in se posvetil strateškim projektom v funkciji predsednika divizije stekla pri lastniku Steklarne Hrastnik. Tam bo odgovoren za povečanje fleksibilnosti in kapacitet za najzahtevnejše kupce ter gradnjo dodatne tovarne.

»Na menjavo v vodstvu Steklarne Hrastnik smo se pripravljali dve leti in ga izbirali preudarno in potrpežljivo. Seveda smo najprej preverili možnosti med sodelavci iz ožjega tima, vendar smo sklenili, da glede na specializacijo in posebne naloge, ki jih opravljajo, te naloge ne more prevzeti strokovnjak iz ožjega tima, ker bi v njem nastala luknja na določenem specializiranem področju. Zato smo kljub številnim odličnim sodelavcem iskali primernega naslednika zunaj Steklarne Hrastnik. Vedeli smo, katera znanja in vodstvene ter osebne lastnosti so potrebne za nadaljnjo rast in razvoj podjetja. Iskali smo nekoga z znanjem iz procesne industrije, ki so mu blizu vrednote Steklarne Hrastnik; človeka z vizijo in idejami, s svežim pogledom od zunaj, kaj v Steklarni spremeniti, da bo še boljša. To je postal Peter Čas. Sistem nasledstva v Steklarni Hrastnik sicer temelji na standardu ISO in katalogu rizikov. To je osnova za določanje nasledstev za ključna delovna mesta. Na podlagi takšne sistematične ureditve tudi krepimo kompetence in ljudi,« nam je pojasnil Božič.