Investicija v zaposlene je tek na dolge proge

Najverjetneje vsi poznate kakšno zgodbo, kako starejši na delovnih mestih ne znajo uporabljati sodobne tehnologije. Recimo, meni je nekoč starejša kolegica spletni link prinesla natisnjen na listu papirja, spet druga še danes natisne vsa elektronska sporočila, ki jih prejme od sogovornikov, in ročno prepisuje njihove izjave, ker ne zna uporabljati funkcije kopiraj in prilepi. Ne vem, kaj se je v podjetju dogajalo v obdobju prehoda s pisalnih strojev na računalnike, toda jasno je, da še danes ne znajo vsi, ki so še zaposleni, uporabljati vseh osnovnih funkcij, ki jih omogoča računalnik, da nam skrajša in olajša delo. To ni osamljen primer.

Magda Zupančič z ministrstva za delo, ki pri evropski komisiji in OECD dejavno spremlja spremembe na področju trga dela in zaposlovanja, je v intervjuju za Delo poudarila, da je velik problem slovenskega trga dela, da nismo pravočasno vlagali v človeški kapital srednje generacije. Vse raziskave namreč kažejo, da je treba v zaposlene vlagati do njihovega 40. oziroma 45. leta starosti, sicer začnejo delavci izgubljati motivacijo. In ravno to se je zgodilo. Se bo še enkrat?

Ali danes res vsi mladi zaposleni znajo uporabljati napredna spletna orodja, ki bodo čez čas nepogrešljiva, kot so danes nepogrešljivi word, excell in spletna pošta? Ne bi rekla, sama, ki veljam za precej digitalno napredno, recimo ne znam uporabljati photoshopa, pa bi ga pri svojem delu velikokrat še kako potrebovala. Kdo je odgovoren za investicije v človeški kapital, sem vprašala Egona Tomažiča, ki zasebnim podjetjem svetuje pri kadrovski politiki. Po njegovem mnenju se mora posameznik, če skrbi za svojo kariero, pri investiranju v svoje znanje zanašati nase, ne na podjetje. »Navsezadnje je človek lastnik svojega kapitala, zjutraj ga prinese v službo in popoldne odnese. Vsak pameten lastnik bo investiral v te ljudi, ker mu to prinaša dobre učinke.«

Najbolj se izplača vlagati v prodajalce

In kakšni so učinki vlaganja v ljudi? »Podjetje ni bogato, ker ima na računu veliko denarja, podjetje je bogato, ker ima zaposlene kompetentne sodelavce, ki znajo delati s proizvodnimi viri. To ohranja in prinaša denar in zaradi tega se izplača vlagati v kadre,« pojasnjuje sogovornik in dodaja: »V ZDA so z raziskavo ugotovili, da so nadpovprečni sodelavci pri manj zahtevnih delih, na primer na delovnem mestu administratorja, za 19 odstotkov bolj produktivni, pri zelo zahtevnih delih, kot je delo inženirja, za za 32 odstotkov, pri kompleksnih delih, primer je razvojni inženir, je produktivnost nadpovprečnih sodelavcev večja za 48 odstotkov, pri prodajalcih pa kar za 48 do 120 odstotkov.« Po Tomažičevem mnenju je problem slovenskih podjetij, da nimajo razvitih kadrovskih sistemov in načinov za izračun kadrovskega kapitala. Torej, ker nimajo oprijemljivih podatkov, ne znajo opredeliti, koliko je posameznik vreden, zato so obsojeni na povprečno menedžiranje.

Milena Djordjević

Opis nalog in nadzor nista dovolj

»Definicija kompetenc, ki jo uporabljam sam, pravi, da kompetenca ni vsako znanje, ki ga nekdo ima, ampak le tisto, pri katerem je nadpovprečno sposoben. Podjetja bi torej morala temeljito proučiti svoje ljudi in njihove kompetence, opredeliti povprečne in nadpovprečne in razlike med njimi, nato pa vlaganje prilagoditi rezultatom. Tako se v Sloveniji h kompetencam ne pristopa. Vse ostane pri opisu del in nalog ter nadzoru teh, kar pa ne omogoča vzvodov za pravilno vlaganje z namenom večje produktivnosti.« Vendar ni vse v produktivnosti, opozarja sogovornik. Če vlagaš v človeški kapital, se izboljša klima v podjetju in s tem postane privlačno za nove talente, če ti vidijo, da se tam z ljudmi dobro dela.

Zakaj torej pri nas ni tako? »Začetni vložki v človeški kapital ne prinašajo velikega donosa, vsak naslednji večji vložek pa lahko prinese eksponentno rast. Lastniki ali menedžerji, ki so kratkoročno naravnani, ne bodo videli vrednosti človeškega kapitala, saj se pozitivni učinki pojavijo šele čez nekaj let. Tudi zaradi prepričanja, da bomo na dolgi rok vsi mrtvi, pomen vlaganja v človeški kapital tako počasi prodira v slovensko zavest.«

Na prvo žogo bi morda dejali, da je največji motivator plača, vendar to ne drži. Res je, da tistega, ki ima 400 evrov plače, ne more prav nič motivirati, toda pri nekom, ki ima pokrite osnovne potrebe, so motivatorji nekaj drugega. Herzbergova teorija motivacije govori o tem, da je plača higienik in ne motivator, torej plača ne vpliva na zadovoljstvo na delovnem mestu in večjo produktivnost. Imajo pa na zadnja dva dejavnika vpliv možnost napredovanja, osebne rasti in dodatnega usposabljanja, odgovornost, zanimivo delo, priznanje in uspeh.

Boj za višje plače

Marjan Račnik, poslovni trener in avtor knjige Postani najboljši vodja, pravi, da dober vodja zna ustvariti pripadnost zaposlenih oddelku in podjetju in pripadnost skupnim ciljem in produktu, ki ga ponujajo. »Kadar so ljudje na primeren način povabljeni k sodelovanju, so pripravljeni dati več. Primeren način pa pomeni, da se z njimi zgradi spoštljiv in sodelovalni odnos in se jih aktivno vključi v proces. Torej, da imajo možnost, da s svojim razmišljanjem in znanjem pripomorejo k rezultatom.«

Pri svojem delu opaža, da se vodje s tem ne ukvarjajo, ampak se pogosto preveč borijo za večje plače svojih zaposlenih. »Tudi sam sem bil proizvodni delavec. Vsak, kdor se pogovarja za delovno mesto, je seznanjen z višino plače in delovnimi nalogami. In na neki točki ima vsak možnost in dolžnost, da ponudbo sprejme ali zavrne. Če jo sprejme, je njegova dolžnost, da opravi, kar je obljubil. Vodja mora pomagati ekipi, da doseže boljše rezultate, saj šele ti lahko prinesejo boljšo plačo. V slovenskih podjetjih pa se dogaja, da se vodje borijo za višje plače, ne pa za boljše rezultate.«

Že pri izbiranju kadrov je po Račnikovem mnenju tako potrebna previdnost. »Če se nekdo poteguje za delovno mesto, ki zahteva nižjo izobrazbo, kot jo ima kandidat, in je pripravljen sprejeti tudi manjšo plačo, je treba preveriti, zakaj to počne. Če zaradi delovnih izkušenj, je to dobro, če pa ne, se običajno pri takih ljudeh kmalu pojavi nezadovoljstvo s plačo in na podlagi višje izobrazbe zahtevajo višjo plačo. A poglejte, prijavili ste se na delovno mesto, na katerem je plača taka, ne višja.« Tudi Tomažič je prepričan, da je, ko govorimo o vlaganju v človeški kapital, še veliko rezerv pri voditeljstvu. »Dober voditelj razume svoje delavce, ve za njihove prednosti in slabosti, dela na tem, da neguje prednosti in zmanjšuje slabosti, ter jih tako motivira.

Problem v Sloveniji je, da vodje niso usposobljeni za vodenje in pogosto rečejo, da naj delavce ocenjuje kadrovska služba. Ta pa delavcev sploh ne pozna, saj jih vidi le na razgovoru. Pri nas je še vedno tako, da na mesto vodje postavimo nekoga, ki se izkaže za zelo dobrega strokovnjaka. Toda za ti dve mesti so potrebne popolnoma druge kompetence in običajno strokovnjaki nimajo vodstvenih sposobnosti. Vse skupaj je neumno, saj se da precej preprosto izmeriti, ali ima nekdo vodstveni potencial. Velikokrat se to zgodi zato, ker dobrim delavcem ne morejo drugače povečati plače. Vedno pravim svojim strankam, naj dobrim strokovnjakom dajo tako plačo, kot da so delovodje, a brez tega, da jih dejansko povišajo. V manjših podjetjih to razumejo in se prilagajajo. Velika podjetja pa imajo že vgrajene sisteme napredovanja in zviševanja plač, pri čemer so zelo sistematična in težko pridejo iz tega.

Milena Djordjević

Urška Gašperšič, pri Simobilu vodja oddelka za upravljanje s človeškimi viri, pojasnjuje, da »se njihovi načini letnega nagrajevanja, ki izhajajo iz kadrovske strategije podjetja, osredotočajo na nagrajevanje sodelavcev glede na njihovo dejansko uspešnost v preteklem letu. Sodelavci, ki so vključeni v sistem letnega nagrajevanja v odvisnosti od doseganja letnih ciljev, so za visoke kompetence in uspešnost dela nad načrti in pričakovanji ustrezno nagrajeni. Med možnimi nagradami je tudi plačno napredovanje.«

Vrednost človeškega kapitala ocenjujejo pri Simobilu z vrsto kvalitativnih metod, ki zajemajo vse od rednega vrednotenja uspešnosti dela do ugotavljanja potenciala za nadaljnji razvoj zaposlenega in 360-stopinjskega vrednotenja kompetenc. (Ocena po metodi 360 stopinj pomeni, da posameznik sam oceni svoje kompetence, ocenijo ga pa tudi drugi. V primeru vodij so to podrejeni, nadrejeni in še kdo na isti ravni, zato izraz 360 stopinj, kar pomeni, da naredimo celoten krog. Pri prodajnikih so to sodelavci, nadrejeni, pa tudi stranke; op. a.)

Najboljše kadre, ki si jih želijo zadržati v podjetju, motivirajo s tem, da jim ponudijo načrt napredovanja, možnost nefinančnih ugodnosti in uvedbo prilagodljivega delovnega časa. Naložbe v zaposlene pa vrednotijo predvsem s spremljanjem delovne uspešnosti vsakega zaposlenega in njegovega zadovoljstva na delovnem mestu ter s celovitim merjenjem vedenj in kompetenc. Ker je največ zaposlenih v Simobilu na področjih prodaje, tehnike in podpore uporabnikom, so tudi vlaganja v zaposlene na teh področjih največja, sicer pa imajo za vse zaposlene izdelane individualne razvojne načrte.

Špela Rojnik iz podjetja Comtrade pa pojasnjuje, da pri vlaganju v zaposlene ne gre le za izobraževanje, ampak za »širšo zgodbo, ki je povezana tudi s tem, kakšno kulturo razvijamo v podjetju, kakšne vrednote živimo, kako komuniciramo, kako zagotavljamo izmenjavo znanja in širjenje dobrih praks med posamezniki in timi med vsemi lokacijami po svetu, kjer imamo svoje poslovalnice. Vlaganje v ljudi pomeni tudi vlaganje v aktivnosti, povezane s strokovnim in osebnim razvojem zaposlenih, in tiste, ki podpirajo boljše usklajevanje zasebnega in poslovnega življenja.«