Nekaj razlogov, zakaj izstopam iz družinskega podjetja

Nekateri razlogi za izstop so močno obremenjeni s krivdo. Zgodbe v ozadju so pogosto lahko zelo težke. Obstajajo pa tudi tiste zgodbe o “izstopu”, ki so bolj vesele narave. Kjer je nekdo v družini začutil, da ga življenje pelje drugam kot obstoječa družinska zgodba. Stran od družinske tradicije in to tudi vsi znotraj podjetja in družine slišijo in spoštujejo. Na tedenski ravni slišimo različne zgodbe.

V nadaljevanje bom navedel nekaj najpogostejših razlogov, zaradi katerih se naslednik/ce odločijo zapustiti “zibelko družinskega podjetja”.
 

Nekateri niso pripravljeni žrtvovati svojega zdravja zavoljo neke vizije podjetja. FOTO:IGOR MODIC/DELO

Različna vizija 

Glede na življenjsko obdobje podjetja, kjer podjetja, ki sploh preživijo (odstotek podjetij, ki je ustanovljenih in preživi 5 leto delovanja je izjemno majhno) in prosperirajo, so na trgu več kot 5, 15 ali celo 30 let (kot nekatera podjetja, ki obstajajo od osamosvojitve). V tem času se lahko marsikaj zgodi.

Kaj vse se zgodi v dveh letih? Kaj šele v daljšem časovnem obdobju, ki pa je v podjetništvu nujno zato, da se vzpostavi neko učinkovito delovno okolje.
 
Zaradi tega, ker se lahko veliko spremeni, je potrebno razumeti, da se lahko tudi srca in ideje ljudi spremenijo. Kot je tudi pogosto, nekateri družinski člani že na začetku izrazijo, da jih posel, v katerem se nahaja družinsko podjetje, ne zanima. To je dobro upoštevati. Ker imeti nezainteresiranega ključnega človeka v podjetju, ni dober scenarij za podjetje samo. Starši navadno najtežje sprejemajo zavrnitev svojih otrok.

Tudi, če so s strani otrok lepo izkomunicirane. Zato je modro imeti interni akt ali družinsko ustavo, ki ureja razmerja v podjetju, če je več naslednikov. Tako, se ohranijo odnosi, scenariji so vnaprej znani. Predvsem lahko vsak zasleduje svojo vizijo in izpolnjenost.
 

 
Toksičnost okolja

 
To je tema, ki jo nobeno podjetje noče naglaševati, vendar je realnost, s katero se srečujemo dnevno. Veliko podjetij se je enostavno v fazi izgradnje osredotočilo samo na tehnološki razvoj. Bolj kot podjetje po volumnu dela kot zaposlenih raste, bolj postane važno upravljanje s človeškimi viri.

Upravljanje s človeškimi viri je veja, ki se je pri nas v zadnjih letih pričela vedno bolj upoštevati pri zaposlovanju. Tukaj ne govorim samo o kadrovanju. Torej o zaposlovanju kadra s ustreznimi kompetencami. Govora je predvsem, kako so kolektivi kompatibilni med sabo. Kako se lastniški kader ujema.

To, če so lastniki vsi iz iste družine, še en pomeni, da so dobri oz. ujemajoči karakterno, da skupaj upravljajo in vodijo podjetje. Zaradi slabih vodstvenih sposobnosti nekaterih od članov družine v podjetju lahko pride do slabih odnosov. V delovno okolje se prenašajo oseben zamere in to vpliva na vse. Na delovne procese, odnose med vsemi zaposlenimi in v končni fazi na uspešnost podjetja.
 
Zato je logično, da nekateri niso pripravljeni žrtvovati svojega zdravja zavoljo neke vizije podjetja, ki je sicer ekonomsko vzdržna, vendar je iz vidika človekovega zdravja in splošnega počutja negativna. Zato je včasih najboljša rešitev, da nekdo zapusti podjetje. Včasih je to tudi edina rešitev kot vidimo v praksi, da se odnosi vsaj do neke mere izboljšajo.
 
Toksičnost v okolju se lahko razrešuje na različne načine. Ali z najemom zunanje pomoči, ki pomaga naglasiti slabše delujoča področja. Z zaposlitvijo ustreznega kadra, ki bo pomagal podkrepiti “podhranjena” področja. Pogosto je rešitev za izboljšanje klime ta, da nekateri enostavno zapustijo podjetje. S tem se pogosto naravno vzpostavi zdravo ravnotežje. 
 

Ne-kompatibilnost za skupno delo

 
Čeravno sem v prejšnjih vrsticah že pisal o kompatibilnosti med zaposlenimi “timi” in predvsem v vodstvenem kadru, bi vseeno posvetil še nekaj pozornosti temu razlogu. Le-ta je pogost vzrok za izstop iz družinskega podjetja.
 
V fazi odraščanja nasledniki družinskega podjetja od sovrtnikov lahko slišijo, kako lahko jim je. Da bodo dobili zlato gos, da jim nič ni potrebno delati ipd.

Vendar so to bolj neuke opazke kot realnost. Dejstvo je, da kvaliteten prevzem podjetja in zagotavljanje ustreznega razvoja in kruha vsem zaposlenim zahteva veliko. Zahteva veliko strokovnega znanja iz branže, v katerem je podjetje. Zahteva veliko vodstvenega znanja. Zahteva tudi ogromno davčno-pravnega znanja.
 
Ker je pri prevzemu podjetja večinoma vpletenih več kot en prevzemnik, torej imata starša, ki sta ustanovila podjetje, navadno dva ali več otrok, igra ključno vlogo razumevanje med vsemi družinskimi člani.
 
Tudi, če so zagotovljene vse zgoraj navedene zahteve, to še ni garancija za uspešno delovanje podjetja. Pogosto znotraj podjetja deluje več generacija oz. vsaj dve.

Kompatibilnost med njimi je prevelikokrat neustrezna. Zato je en od ključnih momentov za podjetje ta, da se ugotovi, če so starši ujemajo v vodenju z otroci, ki jih uvajajo. Naslednji korak je ugotoviti ali so prevzemniki razumejo in dopolnjujejo med sabo, potem ko se bosta starša umaknila.
 
Iz prakse lahko rečemo, da je temu področju dobro posvetiti veliko pozornosti. Čeprav morda izgleda kot izguba časa za marsikoga, je jasnost o kompatibilnosti ključnega (družinskega) kadra izjemnega pomena. Zakaj?

Ker se na podlagi tega lahko oblikuje trajnostna strategija vodenja za podjetje. Brez nje lahko vse kar se je zgradilo, gre še neštetokrat hitreje v pozabo zaradi slabega vodenja neujemajočih (družinskih) vodij.
 
Za starše je to dobro vedeti ali lahko mirne vesti predajo podjetje naprej. Saj je na uspešnost podjetja vezano tudi njihovo prejemanje rente (kot del dogovora med starši in prevzemniki), tudi ko so že zapustili podjetje.
 
Za nekoga, ki ve, da “igranje stalnega ping ponga “ pri sprejemanju vsake odločitve za vodenja ali sodelovanje s sorojenci, ni zanj, je izstop boljša rešitev.
 
Včasih tudi ugotovimo, da ni noben od naslednikov primeren za vodenje. Torej ni samega ujemanja z funkcijo, ki se od njih zahteva v podjetju. V tem primeru je morda bolje razmišljati o prodaji podjetja.
 
Dejstvo je, da je upravljanje podjetja in njegovo pozicioniranje na mnogoterih področjih zahtevno delo. Zato je ključno, da so motivi za delo in vodenje družinskega podjetja jasni. Jasni v smislu, da motivi niso izključno iz ekonomskih razlogov. Motivi, ki bazirajo samo na finančni osnovi, nikoli ne prinesejo dobrih rešitev. 
 
V prihodnjem članku bom nadaljeval tematiko, o kateri sem danes pisal. Vendar s poudarkom na ključnih vprašanjih, ki zadevajo sam izstop iz (družinskega) podjetja, v katerem si lastnik oziroma naslednik. Naglasil bom:

• Kakšni so izstopni pogoji
• Kakšni so izplačilni pogoji
• Kakšni bodo odnosi po izstopu v podjetju in privat

Se beremo.