Motivacija zaposlenih na daljavo

Korona virus, pandemija, epidemija, Sars-Cov-19, izolacija, karantena, korona zakoni, mega zakonski paketi. Vse to označuje obstoječo situacijo, ta izjemen dogodek, ki je, kot kaže presenetil prav vse. Države, vlade, medicinsko stroko, ekonomiste. Vse kar vemo je to, da so stvari negotove in iščemo odgovore na vprašanje, kako se odzvati na tako nepredvidljivo situacijo, da sistemsko preživimo in kako razviti potrebno odpornost na bodoče podobne ali nepoznane situacije.

Obstoječa kriza je že prinesla vrsto sprememb v naš vsakdan, zaradi katerih nekatera področja ne bodo nikoli več taka, kot so bila nekoč;učenje na daljavo, delo na daljavo, sodelovanje v najrazličnejših projektih na daljavo, razcvet tehnološkega populizma, t.j. uporabe zasebnih rešitev za večjo učinkovitost na delovnem mestu.

S čisto tehnološkega vidika lahko rečemo, da smo s to krizo, tudi v Sloveniji, izvedli pravi kvantni preskok v informacijsko družbo. Kar naenkrat obvladamo videokonference, se udeležujemo webinarjev, delavnic in tečajev, kupujemo na spletu. In vse to bomo uporabljali tudi po tem , ko bo ta kriza za nami. Seveda smo za to imeli dobre osnove, razvita orodja in lahko smo samo veseli, da se ta kriza ni zgodila npr. pred 10 leti.

So pa te spremembe seveda tudi določen izziv. In danes se bomo posvetili spremenjenemu načinu dela , to je delu od doma, ki sicer ni nekaj zelo novega, posebej ne v globalnih podjetjih, kjer je bil npr. ZOOM običajno orodje ekipnega sodelovanja na različnih lokacijah in komuniciranja na ravni vodstev podružnic v različnih časovnih pasovih. Po nekaterih raziskavah je tudi pri nas vsaj občasno, že pred trenutno krizo,  od doma delalo cca 27 odstotka zaposlenih. Razlika sedaj je v tem, da je ta način dela postal masoven, prevladujoč in da so bili na to spremembo zaposleni pa tudi njihovi vodilni zelo različno pripravljeni.

Zagotovo je manj težav v podjetjih, v katerih so vsaj za nekatere poslovne funkcije že pred krizo uporabljali ta način dela (stalno ali občasno), ker so:

• imeli takoj na voljo vso ustrezno opremo 
• je bilo že pred krizo vzpostavljeno veliko medsebojno zaupanje med vodstvom in zaposlenimi
• so uspešnost lahko gradili na samostojnih in odgovornih posameznikih in na njihovem dobrem počutju, ki ga prinašajo in ohranjajo  nenehni izzivi, zanimivo delo,  avtonomija pri delu in odločanju ter možnost stalnega učenja in osebne rasti. 
• je komunikacija potekala odprto, transparentno in so skrbeli za redna neformalna in sprostitvena druženja  kot so skupni zajtrki oziroma kosila, team-buildingi kot dodatek in ne osnova za gradnjo kulture podjetja, različne izpeljanke na temo petkov (casual ipd.) , s čimer vse je možno nadaljevati tudi v spremenjenih okoliščinah.

Je pa vsaj nekoliko težje tam, kjer so prevladovali drugačni vzorci vodenja od prej opisanih in predvsem tam, kjer ni bilo ustrezne komunikacije, medsebojnega zaupanja in opolnomočenja posameznikov.

Delo od doma v vsakem primeru pomeni svojevrsten izziv tako za zaposlene kot za njihove vodje.  Zaposleni se spopadajo ali soočajo

• z občutkom , da so v nenehni pripravljenosti in s tem povezanim stresom
• s problemom pomanjkanja delovnih ciljev
• z občutkom, da morajo od doma delati še več kot sicer, ker se verjetno počutijo manj varne in povezane in s tem bolj ranljive
• s spoprijemanjem z več vlogami naenkrat , t.j. usklajevanjem nalog, ki jih prinaša družinsko oz. zasebno življenje in službenih nalog oz. preklapljanjem med njimi
• z občutki osamljenosti, pogrešajo neposreden stik s sodelavci
• s svojevrstnim paradoksom fleksibilnosti dela od doma, t.j. z občutkom, da nenehno nekaj zamujajo

Morda imajo še nekaj več težav bolj odprti, da ne rečemo družabni zaposleni, ki so med delom radi stopili do sodelavcev, popili kavico, si izmenjali delovne in ostale informacije in se z novo energijo vrnili na delovno mesto. Ravnali so pravzaprav čisto v skladu s priporočili tudi največjih korporacij, ki so zelo vzpodbujale, nekatere pa celo omejevale oziroma prepovedovale  komuniciranje med sodelavci po telefonih, mail-ih ipd. saj neposrednih stikov praktično ni bilo več.



Nekateri tudi težko delajo brez skupnega viharjenja možganov, pisanja in risanja na table v živo itd. Sedaj pa naenkrat popolen preobrat, ki zahteva korenite prilagoditve, spremembe vedenja in komunikacije. Podobno kot pri mladostnikih, pri katerih nas je skrbela njihova odvisnost od sodobne tehnologije, sedaj pa jih usmerjamo ravno v to, da se lahko še naprej učijo in ne izgubijo stika z vrstniki.

Pri delu teh težav si zaposleni lahko veliko pomagajo sami s tem, da si

• jasno določijo dnevno listo aktivnosti, ki vključuje tako službene kot družinske obveznosti, odmore itd.
• z delodajalcem jasno dogovorijo, kdaj so (oz. morajo biti) dosegljivi
• poskrbijo za formalno in neformalno online druženje s sodelavci
• poskrbijo za lastno psihično in fizično kondicijo

Seveda imajo pri premagovanju teh težav izjemno veliko vlogo tudi njihovi vodje s tem,

• da sodelavcem izkazujejo potrebno zaupanje (v njihovo ciljno naravnanost, zavzetost, predanost, strokovnost)
• sodelavcem dajejo jasne usmeritve, promptne povratne informacije in jih informirajo o vseh spremembah, novostih itd.
• skupaj dogovorijo osnovna pravila delovanja, vključno s pravico do izklopa ipd.
• poskrbijo za uporabo ustreznih orodij
• se zavedajo, da je fleksibilnost tudi z njihove strani nujna.
• Da upoštevajo , da imajo sodelavci različen ritem delovanja (eni so bolj dejavni, kreativni itd. zjutraj, drugi zvečer) in se zavedajo, da odziv sodelavcev morda ne bo vedno takojšen. Bolj kot to, od kdaj do kdaj nekdo dela je pomembno, da je delo narejeno.

Ključna je tudi ustrezna komunikacija ob vzpostavitvi dela na domu. Samo vročitev napotitve na delo od doma pač ni dovolj. Posebej pozorni morajo biti tudi do sodelavcev, ki objektivno dela ne morejo , ali vsaj ne v celoti, opravljati od doma . Do teh morajo biti posebej skrbni, jih ne obremenjevati z nalogami, ki niso pomembne , jih ne obremenjevati z nalogami drugih (ker so ravno tam, pa naj naredijo še to in to), vsaj ne brez dogovora ipd.

Dobro je tudi, da jih vodje, če sami delajo od doma, občasno pokličejo in se pozanimajo, kako so, če se že ne pojavijo osebno (kar je sicer lahko sprejemljivo z medicinskega vidika preprečevanja širjenja okužb, nikakor pa ne opravičuje odsotnosti komunikacije). Podobna situacija je v primeru proizvodnih in režijskih delavcev, kjer prvi objektivno ne morejo delati od doma.

Tudi tu je, poleg zagotovitve varnega delovnega okolja in možnosti spoštovanja vseh preventivnih ukrepov,  ključna komunikacija s katero se prepreči občutek delavcev, da so samo oni izpostavljeni tveganjem.

Delo od doma, posebej za tiste, ki se s tem na novo srečujejo, je brez dvoma izziv. Slavoj Žižek recimo pravi da » Delo od doma ni samo drugačen način dela, temveč je drugačen način življenja«. Ločnica med zasebnim življenjem in službo se je s tem vsaj v fizičnem smislu skoraj zabrisala , obe področji našega življenja sta postali integrirani bolj kot kadarkoli prej in potrebno se je naučiti, kako vseeno potegniti potrebno ločnico,  najti sebi ustrezen ritem in svoje ravnovesje.

Vloga vodij z izkazovanjem zaupanja, sočutja, podpore , empatije in lastnim vzorom je ključna. In kaj lahko konkretno storijo vodje, da sodelavcem olajšajo prehod na delo od doma:

• jih vzpodbujajo , da si doma ustvarijo varno in prijetno okolje za delo
• nekateri delodajalci so dovolili oz. vzpodbujali sodelavce, da si iz pisarne domov odnesejo vse, kar potrebujejo in želijo
• vzpostavijo transparentno in čim bolj pogosto komunikacijo o delu, o procesih, delovnih nalogah in osebnih situacijah. Dobrodošli so občasni, lahko nekajminutni klici 1 na 1.  Nikakor ne zato, da bi preverjali ali delo poteka kot dogovorjeno temveč, da izkažejo iskreno zanimanje za njihovo počutje, za to, kaj se dogaja, da ponudijo pomoč ipd. Da pokažejo da jim je mar. In v kolikor bodo imeli sodelavci odprta vprašanja, jih bodo v takih razgovorih zagotovo iznesli
• jih vzpodbujajo, da sproti izražajo svoje potrebe, dvome, želje , ideje
• vsaki komunikaciji morajo slediti dejanja. Ne pozabimo, da dejanja govorijo glasneje kot govor
• skupaj s sodelavci naj iščejo inovativne poti za medsebojno komuniciranje in ohranjanje povezanosti in odpravljanje občutka, da so odrezani od dogajanja. Ohrani naj se čim več dosedanjih oblik druženja, seveda v prilagojeni obliki (virtualno pitje kave, virtualna skupna kosila, delitev fotografij itd.)
• veliko bolje naj poslušajo. Ko ne vidite vedno obraza, telesne govorice morate dodatno nadgraditi sposobnost aktivnega poslušanja. Sem »slišal« molk v razgovoru o novih procesih, zakaj so nekateri člani teama bolj tiho, ali novi član teama sprašuje vprašanja, na katera bi moral odgovore dobiti tekom »onboarding-a«. Ob takem poslušanju boste pravočasno zaznali, kdaj in kako morate osebno posredovati.
• zagotavljanje psihološke varnosti sodelavcev , ki se najbolje kaže skozi nekaznovanje napak (morda se bo ob privajanju na delo od doma nehote zgodila kakšna več) oziroma skozi razumevanje napak kot priložnosti za učenje in izboljšave. To je izjemno pomemben gradnik dodatnega zaupanja
• jim nenazadnje pomagajo pri grajenju njihove mentalne odpornosti , da se bodo ustrezno odzivali na prihodnje krize in izjemne situacije. Vse se začne pri posamezniku in nujno se morajo naučiti, kako si lahko tudi sami pomagajo

 
Sedaj že vemo, da poti nazaj ni in da bo nova normalnost drugačna tako v vrednotah (kaj je pomembno in čemu je smiselno namenjati čas), odnosih ( do narave in sočloveka ) kot tudi načinu dela. V času te krize se bomo naučili kulture dela od doma, online druženja in ohranjanja povezanosti, razmejitve delovnega in zasebnega časa, učinkovitega upravljanja s časom. Postali bomo veliko bolj prilagodljivi in odporni,  istočasno pa bomo bistveno bolj kot sedaj cenili trenutke, ki jih bomo med seboj preživljali v živo.