Kazalo vsebine:

• Novela ali roman ali film
• Kje in kako začeti
• Iz kje prihajajo nevarnosti
• Dimenzije digitalnih priložnosti
• Digitalni poslovni primeri
• Kako vaš film postane uspešna serija  
• Rezultati prejšnje ankete in novo anketno vprašanje

Kaj imate raje strah ali veselje? Seveda veselje. Nevarnost ali priložnost? Seveda priložnost. A tudi strah in nevarnost sta lahko pozitivna. Predvsem, če nas »brcneta« iz obstoječega stanja v nekaj novega, ki prinese priložnost in na koncu veselje. Z digitalno poslovno preobrazbo je podobno. Podjetja, ki še niso opazila, da poslujejo v novih pogojih poslovanja digitalne ekonomije, zamujajo neslutene priložnosti v svojem poslovnem razvoju. Morda se bodo premaknila šele, ko se bodo zavedala nevarnosti, da bodo izgubila svoj tržni položaj ali celo prenehala obstajati. A samo brez panike, k digitalni poslovni preobrazbi je potrebno pristopiti sistematično, s premislekom in ustrezno (pred)pripravo. Nagrada v obliki novih priložnosti nato ne bo izostala.

Novela ali roman ali film

Digitalna poslovna preobrazba je prej roman kot novela, je prej pot kot zgolj cilj. In koraki na njej so lahko različni: kratki/dolgi, hitri/manj hitri (počasni ne bi več smeli biti), nizki/visoki, trdni/boječi, neznani/znani, samostojni/z oporo drugih. Digitalna poslovna preobrazba je kot roman, recimo »Vojna in mir«. Vemo, da nas čaka obsežno branje, in morali bi vedeti, da si je potrebno zanj vzeti čas. Če nam pri tem, kdo pomaga prebrati kakšno poglavje, tako da ga bomo poslušali, je to dobrodošlo, a knjigo boste morali listati sami, naj bo klasična ali digitalna.
 
Digitalna poslovna preobrazba ni in nikoli ni bila samo projekt. Uspešna podjetja jo izvajajo neprestano, saj se zavedajo, da se neprestano spreminja tudi poslovno okolje okoli njih. Spomnite se samo, kako nestrpno in s pričakovanjem so bralci (kupci) čakali naslednji del Harry Potterja, Gospodarja prstanov ali Igro prestolov.

Romani so še hitreje berljivi s filmi, saj vsi vemo, da slika pove več kot 100 besed. Vsi tudi poznamo filme, ki se začnejo pravzaprav na koncu, nato pa povedo celotno zgodbo, ki je pred začetno sekvenco. Sledi le še razplet zgodbe. Poleg tega obstajajo cele serije, kot je npr. Vojna zvezd, ki se po kar nekaj delih vrnejo na čas, preden se je zgodil prvi del. Enako bi se morala podjetja vprašati, kaj je pred njihovim »prvim delom«, kaj je pred njihovimi produkti. In najpomembnejše, predvsem bi se morala zavedati, kdo v njihovi filmski seriji je pravzaprav glavni igralec. In to ni filmski junak, kot bi lahko na hitro pomislili, glavni »igralec« je seveda gledalec. Filmski junak je samo najvidnejši predstavnik filma (ponudbe), je pot do gledalca (kupca), do njegovega navdušenja ali razočaranja.

Vedeti moramo, da danes gledanje filma še zdaleč ni več samo obisk filmske dvorane, še pred covidom ni bil. Netflix nam je to lepo pokazal. Pokazal nam je tudi, da digitalna poslovna preobrazba ni znanstvena fantastika, in ni nujno, da je drama; je pa bila grozljivka za prej uspešno podjetje Blockbuster.

Kje in kako začeti

Seveda, se podjetja zavedajo, da so kupci glavni, še posebej, če poslujejo s končnimi kupci - potrošniki (t. i. B2C segment). Tudi pri poslovnih kupcih (B2B) so vodstva podjetij ponudnikov v mislih in v komunikaciji s svojimi kupci, a resnici na ljubo običajno le z vodstvi teh podjetij. Predstavljamo si npr. da bi direktor podjetja, ki prodaja svoje izdelke ali storitve, prišel na obisk k svojemu kupcu na teren k »običajnim« delavcem in ne k direktorju. In se nato vprašajmo, kdo pa ima neposreden stik s končnimi kupci, kdo ga najbolje razume, kdo ima običajne dnevne težave, ki se šele nato akumulirajo v večje, npr. tiste, ki pomenijo upad prodaje in odhode kupcev h konkurentu?
 
Podjetja morajo začeti pripravo svoje digitalne poslovne preobrazbe pri svojih kupcih, torej od zunaj na noter. In začeti morajo celo še dlje, na koncu filma, pri končnih kupcih od svojih kupcev. Postaviti se morajo v njihovo kožo, potrebe in aktivnosti (job to be done), saj bodo le tako ustvarile vrednost zanje in s tem dosegla potrebno pozornost. Nakup bo nato prišel sam in tudi želja po gledanju naslednjega dela serije.  Pravi pristop tako ni več (samo) od zgoraj navzdol. V digitalni poslovni preobrazbi namreč ni več statistov v kulisah, vsi igralci morajo biti vključeni in prispevati svoj vidni delež k filmu.
 
Priložnosti se torej nahajajo najprej zunaj podjetja, zato digitalna poslovna preobrazba ne bi smela biti nekaj kar podjetja najprej načrtujejo v svojih notranjih procesih (npr. stroškovna učinkovitost in dvig produktivnosti), temveč se morajo najprej ukvarjati s tem, kako bo njihov gledalec sploh opazil film, filmskega junaka in si vzel čas za trailer njihovega izdelka/storitve, ter kako bo nato postal zvesti gledalec/bralec njihove serije. To pa zahteva najprej delo na terenu. Ni čudno, zakaj potem vse več korporacij prehaja v start up svet, kjer je to abeceda poslovanja.
 
Startupi izhajajo iz problemov končnih kupcev. Namreč ne gre več za ideje za nove produkte/storitve, temveč za opažanje, razumevanje in reševanje izzivov kupcev/strank. Pri tem poslovna agilnost podjetij ni samo sposobnost hitrega izvajanja sprememb, temveč je predvsem pravočasno zaznavanje novih potreb kupcev - priložnosti in lansiranje nove vrednosti zanje (novih izkušenj ob gledanju filma) pred ostalimi produkcijskimi hišami. Pri tem se morajo podjetja zavedati, da niso več tista, ki narekujejo priložnosti na trgu, temveč jih kupec. Kupec bo odločil ali ima potrebo, da bo na podlagi nje zaznala vrednost. Saj je bilo tako že od nekdaj, a ne tako dominantno, kot je to v digitalni ekonomiji.
 

Iz kje prihajajo nevarnosti

Vprašanje nevarnosti je podobno vprašanju, kaj je bilo prej, kura ali jajce. Logično bo bilo pričakovati, da nevarnosti prihajajo od zunaj, npr. od konkurentov. V digitalni ekonomiji celo iz dveh smeri, od konkurentov v panogi podjetja in od konkurentov izven panoge (asimetrična konkurenca). Pri tem je potrebno vedeti, da ne gre več za neposreden medsebojni spopad podjetij na osnovi kakovosti njihovih izdelkov ali storitev, temveč za njihovo borbo z novim orožjem - totalno izkušnjo, ki obsega integrirano povezanost izkušnje blagovne znamke, izkušnje kupca, uporabniške izkušnje in izkušnje zaposlenega, če naštejemo samo najpomembnejše X faktorje.


Če v digitalni ekonomiji priložnosti prihajajo iz zunanjosti, predvsem iz kupčevega zaznavanja naše blagovne znamke, pa paradoksalno (in v nasprotju s klasično analizo SWOT) glavne nevarnosti za podjetje prihajajo od znotraj. Vsi poznamo film, kjer se glavni junak vedno znova in znova zbuja v isti dan. Podobno je s prenekaterimi podjetji. Ta sicer poskušajo v ponovljenih situacijah nekaj spremeniti, jim morda celo uspe nekaj storiti, a se v nov dan zbudijo s povsem enakim potekom – delovnikom.  Tako je na žalost še vedno z večino podjetij.
 
Prva nevarnost torej prihaja iz razumevanja podjetij, da morajo v svojem poslovanju nekaj zares korenito spremeniti. Takoj naslednja nevarnost je njihova (ne)zmožnost, da transformacijo izvedejo uspešno. Največja nevarnost za uspešno digitalno poslovno preobrazbo je torej, da je podjetje ni začelo pravočasno, saj je še vedno uspavano od prejšnjega uspešnega filma, in nato, da v naslednjem filmu stavi na napačno zgodbo.
 
Nadalje je težava v tem, da podjetje snema le posamezne sekvence filma (posamezne nepovezane digitalne projekte), ki jih nato poskuša zlepiti skupaj brez režije (upravljanja digitalne poslovne preobrazbe), snemalne knjige (digitalne strategije), glasbene podlage in učinkov (digitalne tehnologije) in ustrezne montaže (vodje tehničnega dela digitalne preobrazbe). Vsem nam je takoj jasno, da je tak film obsojen na propad, razen če morda gre čisti dokumentarec, a ti običajno obravnavajo preteklost ali vsaj perečo sedanjost, velika večina kupec pa živi v zgodbah prihodnosti.
 

Dimenzije digitalnih priložnosti

Digitalne priložnosti, ki jih preučujemo kot kandidate za vključitev v digitalno poslovno preobrazbo imajo različne dimenzije, kot npr.:  

Posredne in neposredne: podjetja morajo najprej identificirati notranje in zunanje nevarnosti in jih pretvoriti v priložnosti. Te vrste priložnosti lahko imenujemo posredne priložnosti. Neposredne priložnosti pa so tiste, ki izhajajo iz zaznavanja skritih potreb kupca, ki mu jih pomagamo odkriti hitreje in pred konkurenti. Da podjetja to lahko storijo, morajo najprej obvladati v prejšnjem podpoglavju navedene notranje nevarnosti.

Velike / Male priložnosti: priložnosti niso več samo velike (filmske serije), temveč v skladu z agilnimi pristopi so lahko najprej tudi majhne, ki se dotaknejo kupca (bralca) in iz katerih šele nato nastane obsežen roman.

Notranje /Zunanje priložnosti: čeprav so zunanje priložnosti, ki izhajajo iz kupcev, primarne, pa seveda ne smemo pozabiti tudi na notranje priložnosti, kot so: stroškovna učinkovitost, višja produktivnost, učinkovitejša (digitalna) delovna mesta.

Vse to pomeni, da morajo podjetja preoblikovati svoj organizacijski pristop: ne gre več samo za portfelj projektov (in klasično projektno pisarno), temveč predvsem za portfelj priložnosti, ki je strukturiran in razdeljen na različne dimenzije.
 

Digitalni poslovni primer

Podjetja že za običajne projekte le redko pripravijo celovit poslovni primer (Business case). Kakšno tržno analizo on oceno stroškov še, veliko redkeje pa razdelane različne variante izvedbe projekta ter izračun njihovih donosnosti. Ta podjetja in tudi tista, ki so že vajena izračunavati donosnost projekta (ROI), se bodo se morala zavedati, da je čas, da se tudi poslovni primeri zasnujejo na novo. Donosnost projekta se namreč ne more več izračunavati ločeno za posamezen projekt, saj je gradnja totalne izkušnje mogoča le skozi več povezanih projektov, ki bodo šele skupaj dala iskane učinke.
 
Nadalje je izredno pomembno, da pojma donosnosti (ROI) ne razumemo le skozi oči podjetja, temveč tudi skozi ustvarjanje vrednosti za kupce in to skozi njihovo celotno življenjsko obdobje, ki se nato vrne kot pozitivni bumerang še kot vrednost za podjetje. Podjetja se morajo tudi pripraviti na to, da ne zahtevajo od vsakega projekta, da bo na koncu prinesel pozitivni ROI, npr. pri projektih eksperimentiranja  že ime pove, da smo bližje borzi kot bančnemu depozitu. Posebnost digitalnih poslovnih primerov je tudi večja vloga digitalnih tehnologij kot dejavnika generiranja več različnih variant projekta, ki jih preučujemo v poslovnem primeru. Drug pomen pa imajo v prispevku generiranja koristi – vrednosti.
 

Kako vaš film postane uspešna serija 

Najprej se morajo podjetja zavedati lastnih nevarnosti, da ne bo njihova produkcija postala grozljivka. Nato morajo podjetja razumeti prihodnost svojih kupcev v obliki zaznavanja njihovih (skritih) potreb in imeti zmožnost te potrebe pretvoriti v vrednost zanje in zase s pomočjo t.i. totalne izkušnje. To za podjetja ne sme biti znanstvena fantastika, morajo pa si pri tem pomagati z napredno (digitalno) tehnologijo, ki je sestavni del vsakega znanstvenofantastičnega filma.


Podjetja se morajo tudi zavedati, da morajo pri snemanju svojega filma dati priložnosti aktivnega sodelovanja vsakemu zaposlenemu, še posebej tistim na frontni liniji bojevanja za vsakega gledalca/kupca. Spojiti morajo strateško razmišljanje in operativne aktivnosti, kot so npr. eksperimentiranje s kupci (skupno snemanje kadrov filma).
 
Predvsem pa se morajo podjetja zavedati, da se bodo njihovi kupci slej ko prej naveličali istih zgodb, še posebej ker imajo na voljo vedno več filmov in ocen njihovih gledalcev, kar pomeni, da ne bodo zgubljali časa z gledanjem slabih in nezanimivih filmov. In še posebej pomembno je, da se podjetja zavedajo, da kupci v digitalni ekonomiji vse bolj za filme postavljajo svoje lastne scenarije. Pri tem je bistveno, katera podjetja bodo pri tem videli zgolj kot statiste, in katera kot tista, s katerimi bodo skupaj ustvarjali glavne junake za svojo serijo, ki bo menjala različne zvrsti filma glede na življenjsko obdobje in izkušnjo, ki jo bodo kupci v danem trenutku potrebovali. 
 

Rezultati prejšnje ankete in novo anketno vprašanje

 
Bralce smo v pripravi na ta prispevek najprej spraševali, ali imajo v njihovih podjetjih formaliziran postopek prepoznavanja digitalnih nevarnosti in priložnosti, ki so strukturirane v portfelju digitalnih iniciativ po sprejetih poslovnih kriterijih? Samo 25 odstotkov jih je odgovorilo, da v celoti, še 42 odstotkov, da imajo, a brez ustreznih kriterijev, 22 odstotkov jih je navedlo, da obravnavajo samo priložnosti, in 11 odstotkov, da nič od tega oziroma, da digitalne iniciative obravnavo sproti.
 
Drugo vprašanje je bilo povezano s pripravo digitalnih poslovnih primerov. Samo 11 odstotkov izpolnjevalcev ankete se je izreklo, da v njihovih podjetjih pripravljajo »prave« digitalne poslovne primere, torej tako, da izračunavajo več kot samo ROI. Tretjina podjetij je navedlo, da sploh ne pripravljajo poslovnega primera za svoje projekta, 56 odstotkov pa je navedlo, da pripravljajo klasični poslovni primer (business case).