Novi, s kulturo povezani dejavniki konkurenčnosti

Tudi če imamo zelo natančne napovedi scenarijev za prihodnost, še vedno ne vemo, kaj in kako hitro se bo nekaj spremenilo. Lahko zgolj predvidevamo. Negotovost o tem, kaj se bo zgodilo, izvira iz dejstva, da ne vemo, kakšne tehnologije se bodo še pojavile ter v kakšnem medsebojnem odnosu in oziroma ali sodelovanju bodo. Prav tako ne vemo, kako se bodo ljudje, zaposleni, stranke, delničarji in družba nasploh odzvali na prihajajoče izzive.

Hitrost pričakovanih sprememb v odnosu do naše negotovosti lahko dobro opišemo z intervalom +/– let, kot jih ocenjuje globalni inštitut McKinsey na področju avtomatizacije: v +/– 20 letih bo avtomatiziranih kar 50 odstotkov večine delovnih mest (McKinsey Global Institute, poročilo, januar 2017). To pomeni, da se to lahko zgodi do leta 2035 ali do leta 2075. Kar se na področju predvidenega časovnega razporeda zdi kar pomembna razlika.

Najboljši vodje spremembe uveljavljajo tudi s spodbujanjem novih dejavnikov konkurenčnosti.

Nekaj pa je gotovo: v tem nestanovitnem okolju nekateri dejavniki konkurenčnosti postajajo precej odločilnejši, kot so bili prej. In nekateri od teh dejavnikov bodo imeli vse pomembnejšo vlogo v ostri konkurenci. Raziskave kažejo, da bodo številni od teh na novo nastajajočih dejavnikov močno kulturno povezani: na primer zmožnost skrajšanja krivulje učenja ali izvajanja ter fleksibilnejše prilagajanje podjetja in postopkov vse hitreje spremenljivemu okolju (med ustreznim branjem in interpretacijo podatkov) – ti dejavniki bodo v prihajajočih letih vse odločilnejši. In to ni nič novega, le določiti moramo prioritete ter njim primerno organizirati dejanja oziroma izvedbo.

Če so ti novi dejavniki konkurenčnosti tesno povezani s človeškim faktorjem, s kulturo, jim moramo dati prednost. Morda se bomo naučili učinkovitejših načinov za spreminjanje miselnosti, se naučili razviti strategijo na bolj navdihujoč način in tudi tega, kako odpor posameznika spremeniti v kreativno sodelovanje, kako zgraditi učinkovito izvedbo in učno kulturo ter kako spremeniti način vodenja podjetja v 21. stoletju. Ta s kulturo povezana področja razvoja so med vzpostavljanjem trdnih podjetij za prihodnost zelo pomembna. Še vedno pa številni vodje tega ne zaznajo tako. Vodje velikokrat podcenijo obseg sprememb, ki jih morajo narediti pri načinu vodenja, če želijo uspešno izvesti te kulturne spremembe.

Shutterstock

Ti, s kulturo povezani dejavniki, niso nič novega, imajo pa vse večjo vrednost, kar kaže tudi študija iz leta 2010, v kateri je bilo ugotovljeno, da je moč učne kulture v podjetju eden najpomembnejših gonilnikov poslovnega vpliva. (Bersin in Deloitte, 2010, Velik vpliv učenja kulture, študija.) Nekaj pomembnih ugotovitev študije:

• Podjetja s trdno učno kulturo imajo kar 42 odstotkov več možnosti, da so inovativna, 37 odstotkov višjo produktivnost zaposlenih, za 35 odstotkov so odzivnejša na želje strank, za kar 17 odstotkov pa je verjetneje, da bodo ta vodilna na tržišču.
• V zelo uspešnih podjetjih so v treh letih prej odkrili vrhunske finančne rezultate. Rast prihodkov je bila za 15 odstotkov višja (v nasprotju z 32 odstotki pod povprečjem), pri 14 odstotkih podjetij pa so zaznali nadpovprečno rast dobička (v nasprotju s 37 odstotki pod povprečjem).
• Odlična učna kultura privabi in zadrži najboljši kader, saj jim da motivacijo za učenje, rast, razvoj potenciala in dejanskega uvajanja sprememb.

Čeprav to niso popolnoma novi dejavniki in čeprav vemo, da so vse pomembnejši, se številni vodje ne zavedajo različnih priložnosti na tem področju. Novi trendi vplivajo na vsako podjetje in vsakega vodjo, čeprav ne v istem obsegu in v istem časovnem obdobju. Na nekatera podjetja ima v določenem trenutku manjši vpliv, posebno v tistih, kjer vodje menijo, da imajo dovolj časa za učenje, kako se spopadati s takšnimi dejavniki konkurenčnosti.

Če bi v katerem od podjetij te nove dejavnike postavili niže na seznam pomembnosti, naj razmislijo o teh treh razlogih:

• podjetja, v katerih zavestno uvajajo te kulturne in organizacijske spremembe, poslujejo precej bolje kot podjetja, v katerih poskušajo zgolj dohajati najnovejše trende
• »trendseterji« zelo dobro razumejo, da spremembe kulture ali mišljenja ne moreš spremeniti čez noč; to je dolgotrajnejši proces, za večji korak naprej so včasih potrebna leta
• najpomembneje je, da tega ni mogoče kupiti, treba si jih je prislužiti; kupiš lahko tehnologijo, postopke, znanje, strokovnjake, sistem in še kaj, kulture in sloga pa ne; moraš si ju prislužiti

To pomeni, da če se nekdo prepozno zdrami, mu morda ne bo uspelo dovolj hitro nadomestiti izgubljenega časa. Prav zato so ti dejavniki konkurenčnosti tako pomembni.

* Viktor Lénárt je predsednik mednarodnega podjetja GROW Organisation Development Group in partner pri Krauthammer za južno in centralno Evropo na Madžarskem. Kot glavni govorec na osrednjem dogodku za vodenje in razvoj ljudi pri delu, konferenci HR & M, se je osredotočil na spremembe v kulturi podjetij, ki nastajajo z digitalizacijo in vlogo čustvene inteligence sodobnih vodij.