Z digitalnostjo se ukvarjam že osmo leto. Po vsem tem času ugotavljam, da na žalost slovenska podjetja in organizacije niso naredile bistvenega preskoka v razumevanju pomena digitalnih poslovnih preobrazb. Nič čudnega, da je na pravkar objavljenem evropskem indeksu digitalnega gospodarstva in družbe DESI (Digital Economy and Society Index) za leto 2020 Slovenija še vedno pod povprečjem EU držav. A v nadaljevanju ne bom obravnaval posameznih ocenjevalnih kategorij indeksa, temveč se bom osredotočil na temelje digitalnosti, katerih (ne)razumevanje se nato odraža v več kategorijah. Povzroča torej domino efekt, a žal negativen.

Stopnje digitalnosti

Vse se začne pri temeljnem izrazoslovju. V kolikor ne poznamo temeljnih razlik med posameznimi pojmi digitalnosti, jih bomo zelo verjetno napačno uporabili tudi v povezavi s tem, kaj pravzaprav želimo doseči.

Tako še vedno opažam, da številna vodstva slovenskih organizacij z izrazom digitalna preobrazba pogosto označuje pravzaprav le posodobitev klasičnih informacijskih sistemov, kot so ERP (upravljanje z viri organizacij), CRM (upravljanje odnosov s kupci), BI (poslovna inteligenca). A ta, v bistvu še vedno informatizacija, se v najboljšem primeru, če izberejo tiste IT rešitve z vsaj nekaj elementi digitalizacije, nanaša šele na prvo stopnjo digitalnosti.

Težava seveda ni v izrazoslovju, ampak je v tem, če to za organizacijo pomeni tudi končno stopnjo njene digitalnosti. Zato naj najprej poudarim temeljno razliko med stopnjami digitalnosti, od manj do bolj zahtevne: digitalizacija označuje zamenjavo analognih nosilcev z digitalnimi (npr. brezpapirno poslovanje, e-računi), digitalizacija poslovanja obsega uporabo posameznih digitalnih tehnologij v posameznih običajno notranjih procesih (npr. senzorska proizvodnja,  digitalni marketing); digitalna poslovna preobrazba pomeni celovito poslovno preobrazbo organizacij v skladu z zakonitostmi digitalne ekonomije in z uporabo več med seboj povezanih digitalnih tehnologij, s katerimi uvajamo nove digitalne poslovne modele in z njimi nove oblike digitalnih vrednosti, kot je npr. izkušnja kupca.

Te tri stopnje poleg  tega označujejo tudi prehod iz osredotočenosti v tehnologijo in notranje procese organizacije k razumevanju kupčevih potreb kot vira nastanka vrednosti.

Slovenske organizacije so še vedno usmerjene predvsem v digitalizacijo procesov

Zelo klasično gledano, je cilj poslovanja organizacij v vsaki ekonomiji isti - ustvariti dobiček. In temu cilju seveda sledijo tudi slovenska podjetja. Izziv pri tem je, da je pot do izpolnitve tega cilja v digitalni ekonomiji bistveno drugačna, kot je bila še včeraj. Če uporabimo s ciljem povezan termin, orientacija je danes povsem drugačna, in jutri bo drugačna še bolj. Ko govorimo o dobičkonosnosti, ta drugačnost izvira predvsem iz razumevanja vira dobička.  

Za večino slovenskih podjetij je ta vir še vedno stroškovna učinkovitost izvajanja procesov in količina prodaje. In v to tudi usmerjajo večino svojih aktivnosti in sredstev, pri čemer so večinoma tudi zelo kratkoročno naravnana. Sicer v zadnjem času pri podjetjih opažam tudi izraženo usmerjenost v izkušnjo kupca (t.i. customer experience), a je to žal pogosto zgolj načelna opredelitev. Namreč razumljena je skozi začetni stopnji digitalnosti s poudarkom na posameznih procesih, npr. kot  uvedba digitalnega marketinga, spletne trgovine, CRM informacijskih sistemov.

Gre torej ponovno v bistvu več ali manj za iskanje dodatnih možnosti povečanja prodaje, pri čemer so na prvem mestu še vedno predvsem lastne potrebe podjetij. Ponazoritev tega razumevanja so pogosta vprašanja vodij prodaje, kaj in kako jim bo npr. koristil izris popotovanja kupca in definiranje multikanalnih točk stika z opredelitvijo stopnje izpolnjevanja izkušnje kupca.

Problem seveda ni v dovolj hitrem razumevanju novih tehnik, temveč izhodišče »kaj bo to pomagalo meni«, in ne »kako bo to pomagalo našim kupcem«. Ne razumejo namreč, da v digitalni ekonomiji ne gre več v prvi vrsti za potrebe podjetij, temveč za potrebe kupcev.

FOTO: Reuters

Uspešne organizacije se usmerjajo v resnične potrebe kupcev

V digitalni ekonomiji tudi ne gre več v prvi vrsti za osredotočenost na količino prodaje, pretirano nižanje stroškov, organizacijo samo in kratkoročne (začasne) dobičke, temveč so vse bolj v ospredju prave potrebe kupcev, katerih zadovoljevanje prinaša pogosto šele posredne zakasnele poslovne učinke, katerih nastajanje je težje natančno izmeriti. Vse to povečuje negotovost poslovanja podjetij in zahteva njihovo boljšo splošno finančno kondicijo, da lahko na to zakasnitev počakajo.

Gre torej za temeljno razliko med usmerjenostjo v pogosto zgolj kratkoročne dobičke in potrpežljivostjo in celostno naravnanost organizacij na resnične potrebe kupcev, kar sicer prinaša učinke kasneje, a so zato ti nato dolgotrajnejši in višji.
 
Uspešne organizacije se namreč zavedajo, da vrednost izhaja iz potreb kupcev in ne iz izdelkov/storitev samih po sebi. Sicer je že od vedno bilo tako. Kaj je torej danes drugače?
 
Predvsem gre za to, da ljudje tudi za svoje osnovne potrebe pričakujejo bistveno višjo stopnjo ne samo kakovosti izdelkov, temveč predvsem drugih elementov vrednosti, in da je frekvenca pojavljanja novih in drugačnih potreb bistveno višja. Temu pa lahko organizacije sledijo na daljši rok le z zmožnostjo neprestanega inoviranja poslovnih modelov in z digitalno kulturo, ki to spodbuja.
 

Najuspešnejše organizacije se usmerjajo v inoviranje digitalnih poslovnih modelov in v pospeševanje razvoja digitalne kulture

Tokrat se bom sicer dotaknil predvsem poslovnih modelov, kajti izmeriti nivo digitalne kulture in jo ustrezno razvijati je bistveno težje. Pri poslovnih modelih lahko v podjetjih in organizacijah zelo hitro vidim, ali jih obvladujejo ali ne.  Začne se že z razumevanjem, koliko poslovnih modelov imajo in kaj pravzaprav je njihovo bistvo.  

V razgovoru z vodstvi slovenskih podjetjih pogosto zasledim prepričanje, da ima njihova organizacija en sam poslovni model, ki ga razlagajo s tem, kako organizacija posluje, torej kako je organizirana, katere procese ima in kaj so njeni izdelki/storitve.

 
Iz takega razumevanja običajno sledi napačen zaključek, da ko govorimo o inoviranju poslovnih modelov, to pomeni spremembo ali celo preobrazbo celotnega poslovanja, ki je morda trenutno celo zelo uspešno in spremembe zato sploh niso smiselne. To je seveda napačen zaključek, ki ima lahko pogubne posledice za prihodnost organizacije. Običajno namreč pomeni blokado v izvedbi najvišje oblike digitalnosti, to je začetka prave digitalne poslovne preobrazba na podlagi uvedbe novih digitalnih poslovnih modelov. Namreč vsaka organizacija in vsako še tako majhno podjetje ima lahko več poslovnih modelov.

Ekonomija sicer že nekaj časa zahteva, da imajo podjetja za vsak segment svojih kupcev in za vsak del svoje ponudbe svoj poslovni model. Digitalna ekonomija je poskrbela le še za dodatno povečanje njihovega števila, namreč podjetja naj bi imela za vsak mini segment kupcev (persono), včasih pa tudi za vsakega kupca posebej, in za vsak del svoje ponudbe svoj poslovni model. Razumevanje tega preprečuje prej omenjeno blokado in omogoča pristop inoviranja in eksperimentiranja posameznih poslovnih modelov brez bojazni za ostale trenutno uspešne poslovne modele organizacije.

Najuspešnejša podjetja, kot sta denimo Amazon in Googlem, razvijajo svoje poslovanje na osnovi več poslovnih modelov. Pomembno je tudi razumeti, da organizacije lahko poslovne modele razvijejo tudi »na zalogo« in jih aktivirajo takrat, ko je to potrebno. V slovenskih podjetjih le redko najdem pravilno razumevanje in ponazoritev več poslovnih modelov, kar ustavlja njihov digitalni napredek.

In zakaj so poslovni modeli za digitalnost tako pomembni? Bistvo vsakega poslovnega modela je edinstvena ponudba vrednosti za ciljano persono kupcev. Kot sem obrazložil že zgoraj, vrednost izhaja iz potreb kupcev. Uspešni poslovni modeli naslavljajo in se osredotočajo na potrebe kupcev in ne na izdelke/storitve.

Digitalni poslovni modeli se pri tem še uspešnejši, saj s pomočjo digitalnih tehnologij uspejo obstoječe potrebe zadovoljiti na višji ravni, kar prinaša več vrednosti kupcem in organizaciji, ali pa naslavljajo čisto nove potrebe, ki so jih odkrili pri kupcih s pomočjo digitalnih tehnologij in/ali jih je možno ustrezno zadovoljiti le s pomočjo digitalnih tehnologij.

Že razumevanje opisanega je dokaj zahtevno, kaj šele realizacija digitalnih modelov v praksi. Zato so tisti, ki jim to uspe, tudi ustrezno nagrajeni.


Tudi najboljši imajo ahilovo tetivo

Vsak človek ima potrebe. Te pa imajo različne oblike in stopnje. Najbolj znana razvrstitev potreb po pomembnosti je Maslow-a piramida, ki se je v covid-19 situaciji izkazala še za kako aktualno. Pomen bazičnih potreb, kot npr. potreba po zdravju in  varnosti, je skokovito narastel in vrednost njihovega zadovoljevanja je zrasla še toliko bolj.  Za normalne čase pa lahko v Maslowi hieararhiji potreb najdemo tudi podlago za njihovo manifestacijo v obliki sanj, strahov, upanja in ambicij, ki so izredno zanimive za digitalne oblike vrednosti. 

Najvišja oblika digitalnih poslovnih modelov so digitalne platforme, ki hkrati izpolnjujejo več potreb različnih deležnikov. Vsi poznamo digitalne platforme največkrat omenjenih digitalno najuspešnejših organizaciji kot Uber, Airbnb, Google, Amazon, in Alibaba, morda malo manj One Dollar Shave Club ali pa evropska Verimi in HenkelX.

A tudi nepremagljivi imajo svojo ahilovo tetivo. Npr. še včeraj najbolj znani klasični digitalni platformi Uber in Airbnb sta v med razsajanjem covid-19 doživljala težke čase, njuni poslovni kazalci in delnice so strmoglavile, kar je lepo videti iz naslednjih dveh grafov:

Kaj se jima je pripetilo? Pravzaprav se jima je zgodila prej omenjena hierarhija potreb po Maslowu. Če sta pred pojavom covid-19 oba naslavljala predvsem potrebe, ki so sicer na lestvici višje, so v covid-19 času prišle v ospredje temeljne človeške potrebe po varnosti in strah pred izgubo zdravja, kar je še tudi po ukinitvi karantene še vedno velika ovira za oživitev prometa obeh platform.

Maske na obrazu Uber voznikov namreč niso ustavile strahu pred neznanim avtomobilom, in prisega rednega razkuževanja ne prenočevanja v stanovanju neznanih ljudi. Obe korporaciji sta komaj preživeli in še vedno je vprašanje ali bosta našli inovativne digitalne rešitve za nevtraliziranje dvoma v zagotavljanje osnovnih človeških potreb, ki v takih izrednih razmerah ekstremno pridobijo na vrednosti.

Seveda vse to velja tudi za vse ostale oblike poslovnih modelov in poslovanja ostalih organizacij. Samo spletna trgovina in dostava na dom naslednjič morda ne bosta več dovolj za preživetje manjših podjetij, ker bodo večji to obvladali bolje.

Bistveno vprašanje zato je, ali so se podjetja naučile dovolj iz moči in nemoči poslovnih modelov,  predvsem pa, ali so tudi resnično kaj naredila na področju inoviranja svojih poslovnih modelov. Resnično se bojim, da so slovenska podjetja žal naredila premalo.

Iz empirike v raziskavo

Zaključim lahko, da velika večina slovenskih organizacij še ne posluje v skladu s temeljnimi  značilnostmi  digitalne ekonomije. Še vedno so preveč usmerjena sama vase, v svoje procese, v svoje zamisli ponudbe, oziroma so nekje na začetku dobavne verige tujih družb, ki jih večinoma z lahkoto zamenjajo, saj proizvajajo zanje manj zahtevne dele.  Razen redkih izjem praktično ni zaslediti niti znanja, kaj šele rezultatov inoviranja digitalnih poslovnih modelov, kot tudi ne celovitih načrtov digitalne poslovne preobrazbe. Že v normalnih gospodarskih razmerah lahko to predstavlja velik zaostanek, v morebiti ponovljenih izrednih razmerah pa verjetno tudi vprašanje samega preživetja.

Da bi te zaključke na podlagi empiričnih primerov še vedno relativno majhnega števila slovenskih organizacij dodatno preveril, sem sodeloval s podružnico mednarodnega poslovnega inštituta IIBA Slovenia Chapter pri pripravi raziskave o odpornosti slovenskih podjetij na »covid« poslovne motnje, o rezultatih katere seveda poročam tudi vam.