Kako izplačati nagrado zaposlenim kljub prejemu državne pomoči

Leto 2020 bo ostalo s posebnimi črkami zapisano v zgodovini podjetnikov. Spremenjene poslovne razmere, delo od doma, strah pred širjenjem bolezni Covid-19 in še bi lahko naštevali.

Pa vendarle marsikateri podjetnik razmišlja o  izplačilu božičnice, 13 plače, nagrade zaposlenim za dobro opravljeno delo in to kljub morebitnemu slabšemu poslovnemu izidu.

Naj takoj povemo, da tudi koristniki pomoči iz naslova ukrepov sprejetih z interventnimi ukrepi za širjenje epidemije Covid-19 nimajo nobenih ovir, če želijo nagraditi svoje delavce za dobro opravljeno delo. Omejitve obstajajo le v primeru izplačila nagrad poslovodstvu.

Dejstvo, ki se ga zaveda vsak poslovnež je, da so delavke in delavci tisti, ki prispevajo k poslovnim rezultatom podjetja. Letos so nekateri tudi v času epidemije ves čas prisotni na delovnih mestih in izpostavljenim povečanim tveganjem, der dobro in motivirano delajo.


Pa vendarle. Vprašanje nagrad v decembru je na mestu. Ni pa nujno, da nagrada deluje stimulativno in motivira.
Za nekaj odgovorov povezanih z motivacijo in nagrajevanjem smo poprosili dr. Saro Brezigar, strokovnjakinjo s področja upravljanja s človeškimi viri.
 

Sara, nagrajevanje ni nujno, da prinese same pozitivne učinke. Na kaj velja biti pozoren že v fazi razmišljanja podjetnika, da bi nagradil zaposlene.

Prva stvar, ki jo mora vsak podjetnik ali manager imeti v mislih je, kaj želi z nagrado pravzaprav doseči Nagrada je lahko preprosto zahvala za izvrstno opravljeno delo. Morda pa z njo želimo doseči kaj drugega. Vedno moramo upoštevati, da nagrada tudi nekaj sporoča. Ko nekaj nagradimo, sporočamo, da si tega želimo »še« in »več«.
 

Nagrada ima lahko negativen učinek, kako to preprečimo?

Negativni učinki nagrad izhajajo iz pravkar povedanega. Ko nagradimo neke rezultate ali neko obnašanje, sodelavce usmerimo, naj več časa in truda posvečajo zadevam, ki pripeljejo do nagrade. In posledično naj manj časa porabijo za druga nenagrajena opravila. Če so ta zelo pomembna, se lahko pojavijo težave.

 V najbolj skrajnih primerih lahko postane ta mehanizem disfunkcionalen. Poznam kar nekaj proizvodnih podjetij, ki so se po letih neuspešnega boja s kaotičnimi, neurejenimi in umazanimi skladišči odločili, da bodo nagrajevali pospravljanje in urejenost skladišča.  Kmalu pa so se soočili z novimi težavami, saj so sodelavci razmetavali, zato da so lahko pospravljali (in prejeli nagrado).

To je zelo očiten primer, vendar veliko je takšnih, ki so očem skriti, dokler nas nek zunanji opazovalec ne opozori na absurdnost tega, kar počnemo.

Sta motiviranje zaposlenih in nagrajevanje sploh sopomenki?

Nista. In v tem je srž težave, ker številni ne razumejo dobro te povezave. Nagrajujemo nekaj, kar je bilo že (dobro) opravljeno. Motiviramo pa zato, da se bo nekaj šele opravilo.

Ko podjetja vzpostavljajo vsepovprek mehanizme, kjer z nagrado »motivirajo« sodelavce po sistemu »če-potem«, v bistvu zgolj kopirajo vzgojne mehanizme, s katerimi psa naučimo, da ko odpre vrata, ga čaka klobasa.

Ta mehanizem je zelo uporaben v nekaterih segmentih, kot je recimo prodaja, kjer, ko in če, želimo sodelavce močno usmerjamo v doseganje ciljev. V številnih drugih pa povzroča silovit padec notranje motivacije sodelavcev in zmanjšuje sposobnosti kreativnega iskanja rešitev, kar v zadnjem desetletju opozarjajo številne raziskave. Z neustreznim nagrajevanjem v podjetjih mimogrede uničujemo notranjo motivacijo sodelavcev in njihovo zadovoljstvo z opravljanjem določenih nalog. Nekaj, kar jim je v užitek ali zabavo, z nagradami spreminjamo v »delo«.
 

Pogosto velja, da predvsem kadre na višjih položajih denarne nagrade ne motivirajo?

Denar je seveda izjemno pomemben za tiste, ki so na robu preživetja in jih skrbi, kako bodo plačali položnice. Ko nimaš finančnih težav, stopajo v ospredje tudi druge potrebe – zanimivo delo, ustrezno delovno okolje, kolektiv in pogoji dela, možnost za rast, razvoj in napredovanje. So pa razlike med ljudmi seveda ogromne, tako v finančnih pričakovanjih kot tudi v načinu življenja, in vse to vpliva na vprašanje, koliko jim je denar pomemben. Včasih je pomembno tudi, v kateri življenjski fazi so in ali na primer gradijo hišo. Tako da je posploševanje nehvaležno. Drži pa, da je denar za ljudi z najnižjimi dohodki zelo pomemben.

Kateri vzvod bi vi priporočili ob motiviranju?

Najbolj uspešni vzvodi motiviranja sodelavcev so v osnovi najbolj preprosti, kot so cilji, tekmovanje, priznanja. Težava je v tem, ker se ne izvajajo oziroma se ne izvajajo tako kot je treba. Med osnovne vzvode motiviranj sodi tudi problem. Če osebi predočiš problem, začne po navadi sama od sebe razmišljati, kako bi ga rešila. Išče rešitve. Problem jo torej motivira k delu.

Če pa imaš kot vodja težave z delegiranjem, če svojih sodelavcev ne opolnomočiš dovolj, potem seveda nimajo priložnosti, da bi reševali probleme. Še več, naučijo se, da probleme nosijo tebi na mizo. Tako si kot vodja dvakrat na slabšem. Prvič, razmišljati moraš še za vse sodelavce in reševati njihove probleme, in drugič, ukvarjati se moraš še z njihovo motivacijo, ker si spodkopal enega izmed osnovnih vzvodov motiviranja.

Veliko težav motiviranja se začne z grehi pri vodenju.
 

In kako se v to zgodbo vklaplja nagrajevanje?

Težave so pri vodenju, posledično so ljudje manj motivirani, vodje pa iščejo vedno znova rešitve v nagrajevanju. Kar je v nesmiselno. To je isto, kot da bi za premalo slane testenine iskali rešitev v jakosti plina, čeprav je očitno, da v loncu ni dovolj soli.
Zato vodjem, ki želijo probleme motiviranja reševati z nagrajevanjem, vedno poudarim: če bi bil namen sistema nagrajevanja motiviranje sodelavcev, bi se ta imenoval sistem motiviranja in ne sistem nagrajevanja.
 

Kdaj je pa pravi čas za nagrajevanje?

Dobro pravilo, tako čez palec, je, da nagrajujejo dobro opravljeno delo  čim prej, ko je opravljeno. Če se za nagrade odločamo nenapovedano – torej brez mehanizma »če-potem«, se po navadi izognemo tudi potencialnim negativnim stranskim učinkom nagrajevanja na motivacijo – in smo, tako rekoč, na varnem. Za vse druge oblike nagrajevanja pa je vedno dobro pretehtati, katere so koristi in katere so slabosti.

Kot lahko vidimo nepravilno nagrajevanje lahko pripelje do demotivacije zaposlenih, zato je temu področju vredno posvetiti nekaj pozornosti. Zadovoljni zaposleni že delo samo doživlja kot zadovoljstvo in je maksimalno pozitivno emocionalno naravnan. Takrat samo delo pojmuje kot pozitiven občutek, nanj se opravi z veseljem ga prav tako opravlja, se veseli izzivov in se rad vrača med sodelavce.

In ko se tako stanje vzpostavi v podjetju je to odlična nagrada za vodjo in popotnica, da dela dobro in prav.

---

O dr. Sari Brezigar:
Dr. Sara Brezigar je soustanoviteljica Akademije Panta Rei in predavateljica na pedagoški fakulteti Univerze na Primorskem.
Sara je strokovnjakinja s področja strateškega upravljanja s človeškimi viri. Magistrirala je na London School of Economics, ki je vrhunska evropska ustanova na področju upravljanja s človeškimi viri in sodelovala pri svetovalnih projektih za številna slovenska in tuja podjetja.

Za coaching in strateško svetovanje jo najemajo predvsem direktorji, ki bi radi svoja podjetja pripeljali na višjo stopnjo. Pomaga pa jim pri vseh večjih strateških odločitvah glede kadrovske strategije, vodenja, sistema nagrajevanja, itd. Njena znanja in način razmišljanja na področju kadrovske strategije so neprecenljiva za vsakega vodjo, ki bi rad od svojih ljudi dobil kar največ.
Znana je po svoji izjemni sposobnosti zaznavanja problemov, ki jih prinesejo določene odločitve, ki jih podjetniki sprejmejo pri poslovanju in po praktičnosti. Sarini prispevki so bili objavljeni v poslovnih ali dnevnih medijih kot so Svet Kapitala, Žurnal24, Dnevnik, Delo, Times.si, sodelovala je v televizijskih oddajah TV Polnočni klub in S-Prehodi, intervjuje je imela tudi v revijah  Grazia, Playboy, Valnautika in Zarja.