(Je sedaj) pravi trenutek za prehod iz managementa v leadership

Enako je tudi v poslovnem svetu. Biti vodja organizacije, podjetja ali tima je odločitev in predvsem zavedanje, da vodenje pomeni velik vpliv in s tem veliko odgovornost. Zagotovo to ne morejo biti ljudje, ki ne znajo voditi niti sebe, ki ne vedo, kdo pravzaprav so, kam gredo in zakaj.

Prav tako ne tisti, ki nimajo zdrave samopodobe, ki niso odprti za sodelovanje, ne priznajo svojih pomanjkljivosti in ne znajo prositi za pomoč. To tudi ni vloga za tiste, ki želijo konkretno ustvarjati oziroma so zavezani visoko strokovnemu, raziskovalnemu in podobnemu delu, ki je pogosto individualno. Veliko napak  je bilo že storjenih ravno s tem, ko se je strokovnjake, ki so se izkazali na določenem področju, predlagalo na vodstvene ali vodilne položaje s čimer smo uničili veliko njih, pa že tudi kakšno podjetje.

Z generacijskega vidika imamo danes na mestu vodij podjetij in organizacij predstavnike generacije baby boom, ki prepuščajo svoja mesta naslednikom in generacije X, ki naj bi bili ali se počasi bližajo vrhuncu svojih moči in za katere upam, da tisti malo starejši, že vzgajajo svoje naslednike. Sledijo pripadniki najštevilčnejše generacije, milenijci, ki se pripravljajo na prevzemanje najodgovornejših mest, nekateri pa jih že tudi zasedajo. V nadaljevanju tega zapisa se bomo posvetili predvsem njim.


Milenijci so najbolj izobražena pa tudi družbeno najbolj ozaveščena generacija do sedaj. Družbeno koristno naravnanost razumejo kot svoje osebno poslanstvo in verjamejo v podjetja, ki poslujejo z jasnim in pravim namenom. Vse to je pokazala nedavna Deloittova raziskava, ki je ocenjevala posledice covida-19 na to generacijo in iz katere izhaja, da so milenijci (in pripadniki generacije Z) zelo odporni in odločeni delovati v korist podjetij oziroma organizacij, skupnosti in družbe kot celote, zaradi česar bodo igrali ključno vlogo pri obnovi gospodarstva in družbe. Ne nazadnje imajo kljub mladosti za seboj že dve resni preizkušnji. Finančno krizo, ki ji je sledila močna recesija v času, ko so nekateri ravno začeli graditi svojo kariero, in sedaj še krizo povzročeno z vrusom covid-19.

Od kod taka ozaveščenost? Kot smo že zapisali, gre za zelo izobraženo generacijo, ki je poleg tega odprta za povezovanje, sodelovanje in pridobivanje dodatnih znanj. Je izrazito podjetniško naravnana in med njimi najdemo veliko ustanoviteljev startupov, v katerih lahko že vidimo zametke novih modelov vodenja. Pri tem jim pomagajo različni podjetniški pospeševalniki, v katerih jih poleg podjetništva vse bolj učijo tudi razvijanja t.i. mehkih veščin kot so komunikacija, timsko delo, reševanje konfliktov, s čimer se pospeševalniki počasi spreminjajo v »human accelerators«.

Čeprav ta znanja uvrščamo v t.i. mehka znanja gre v bistvu za zelo trda znanja in kompetence (kot pravi Saša Bezek Mejaš iz OK Consulting). Tisti, ki se ne podajo takoj v podjetniške vode, si radi vzamejo čas za potovanja, ki prav tako dokazano pomagajo pri razvijanju ključnih voditeljskih lastnosti in veščin, kot so:

• Radovednost saj, če nisi radoveden in željan odkrivanja in učenja, nima smisla potovati.
• Poznavanje samega sebe torej da veš, kdo si, kam želiš in zakaj. Ena od raziskav Korn Ferry je pokazala, da obstaja neposredna povezava med »samozavedanjem« voditeljev in poslovno uspešnostjo podjetij.
• Čustvena oziroma odnosna inteligenca, t.j. sposobnost izgradnje odnosov z drugimi, poslušanje, opazovanje z vsemi čutili in razumevanje potreb drugih. Na univerzi v Oxfordu so razvili poseben experimentalni program, kjer je večji poudarek na umetnosti, občutkih in čustvih, kot na teoriji in racionalnem razmišljanju. Sicer so pa tudi na IEDC Bled že pred leti, v svojem študijskem programu, začeli uspešno prepletati umetnost in znanja iz mamagementa.
• Sposobnost razumevanja dinamike skupine oziroma delovanja tima, ko znaš oceniti, kdo so tisti, ki popolnoma naravno prevzamejo vodilno vlogo v skupini, kdo želi samo slediti drugim, kdo raje analizira in svetuje ne da bi na koncu tudi odločal itd. Ob tem spoznaš, da so potrebni vsi ali povedano drugače, da za uspešno delovanje potrebujemo tako odgovornost kot rutino. Ne nazadnje se pri tem naučiš tudi umetnosti reševanja konfliktov.

Kako se torej milenijci, ob opisanem znanju in ozaveščenosti, pripravljajo na vodenje in voditeljstvo, kako jim pri tem pomagajo njihovi starejši kolegi, njihovi nadrejeni in kakšni vodje in voditelji sploh želijo postati?

Odgovore bomo poiskali skozi vprašanja, kaj je tisto, česar ne sprejemajo oziroma jih moti, kako želijo biti vodeni in kje vidijo potrebne spremembe. Naj pri tem dodam, da smo se vsaj z nekaterimi, v nadaljevanju opisanimi motečimi praksami vodenja, srečevali že preden so na trg dela stopili milenijci. Kar je pravzaprav presenetljivo glede na to, da toliko govorimo o novih pristopih k vodenju, ko pa stvari pogledamo pobliže vidimo, da v praksi marsikje tega še ni. In v času covida-19 se je to še očitneje pokazalo. Morda je tudi zato dr. Janek Musek na enem od webinarjev v letošnjem maju dejal, da je sedaj pravi trenutek za prehod iz managementa v leadership.

Kaj milenijce moti pri vodjih?

• Tradicionalna, okorela hierarhična struktura s preveč ravnmi odločanja, kar ima med drugim za posledico:
  
  - da se odločitve sprejemajo prepočasi ali pa sploh ne. Ker zaposleni na izvedbenih pozicijah niso opolnomočeni, to lahko pomeni zastoj pri poslovanju, zunanji deležniki ne dobijo odgovorov ali rešitev v pričakovanem času. Paradoksalno pri tem je tudi to, da terjanje odločitev lahko celo negativno vpliva na položaj ali status sodelavcev, ker vodje silijo v odločanje, torej, da opravljajo eno svojih temeljnih nalog pri taki vrsti organiziranosti;
  
  - da posamezna področja ne sodelujejo med seboj (ustvarjajo se t.i. silosi), kjer si oddelki, divizije, sektorji itd. med seboj ne izmenjavajo informacij in kjer vsi čakajo na navodila oziroma soglasja »od zgoraj«. Podobna je situacija v okviru timov, ko se posamezni člani obračajo na vodje izven tima, ker se to spodbuja oziroma tisti, ki tega ne počnejo, ostajajo nevidni ne glede na svoj dejanski prispevek. Situacija občasno malo spominja na položaj v družinah z več otroki, kjer starši pričakujejo, da bo vsak otrok s problemom prišel do njih namesto, da bi jih otroci rešili  sami med seboj. Da se ve, kdo je glavni. V podjetju bi temu rekli potreba vodij po adrenalinsko herojskem reševanju težav, ki pa bi se lahko večinoma rešile že prej, ali pa bi do njih redkeje prišlo samo, če bi sodelovali med seboj. Tak način iz delovnega okolja dela nezdravo konkurenčno okolje oziroma bojišče, namesto igrišča;
  
  - nepopolno informiranje, prekinitve v informacijskem toku, pomanjkanje ali popolna odsotnost povratnih informacij namesto, da bi bi bil dostop do informacij in podatkov omogočen vsem. Tudi to je problem nezaupanja, pa tudi strahu na strani vodij, da bodo s tem izgubili svojo moč oz. njen pomemben del, zaradi česar zadržujejo informacije oziroma jih posredujejo sodelavcem na t.i. »needs to know basis«.
   
• Nevključevanje v soodločanje, ki se začne že z nevključevanjem v pripravo strategije podjetja oziroma organizacije. V pripravo oziroma sokreiranje tako ključnih dokumentov bi morali biti vključeni vsi, ki bodo strategijo na koncu dneva izvajali, vodstvo naj bi dalo samo osnovne smernice in jo na nek način oplemenitilo s svojimi pogledi. Največ kar lahko (ali smejo, če se izrazimo bolj grobo) strokovni sodelavci ali vodje področij oziroma oddelkov pripraviti, so strokovne podlage oziroma predlogi. Povratnih informacij o tem, kaj se s temi predlogi dogaja, kako, če sploh so bili upoštevani pri končnih odločitvah in kakšne so te odločitve, pa največkrat ni. Tu lahko govorimo o podcenjevanju zaposlenih, njihove moči, sposobnosti in zavzetosti namesto, da bi vse povabili k razmišljanju in sodelovanju.
  
  
  

  mag. Janez Žezlina. FOTO: Osebni arhiv
• Strah pred sodelavci z znanjem, ki obvladajo svoje področje, zaradi nezaupanja v lastno znanje in kompetence oz. nerazumevanja tega, da je naloga voditelja prav to, da okrog sebe zbere ljudi, ki na posameznih področjih vedo več od njega in ustvari pogoje, da vsi prispevajo svoj maksimum. Odlični nogometni trener Jurgen Klopp, na katerega besede nas je v enem od svojih prispevkov spomnil Janez Žezlina, v zvezi s tem pravi: »Vem, da sem zelo dober pri nekaterih stvareh in to je dovolj. Moja samozavest je dovolj visoka, da imam okoli sebe ljudi, ki veliko vedo, na nekaterih področjih z boljšim znanjem in vedenjem kot jaz. In se ne obnašam, kot da vse vem.« Ali kot slišimo danes, »vodja naj ne bo heroj, ki ima vse odgovore ampak mentor, ki ustvarja pogoje, v katerih sijejo drugi«. Konec koncev je že Steve Jobs dejal: » It doesn't make sense to hire smart people and then tell them what to do. We hire smart people so that they can tell us what to do.«
   
• Prevelik razkorak med pričakovanji milenijcev in odnosom, ki so ga deležni, pri čemer  želijo biti najpogosteje samo videni in slišani.
   
• Nejasne možnosti napredovanja oziroma nedorečena karierna pot. Pri tem je zmotno mišljenje, da vsi milenijci pričakujejo hitro napredovanje, kot da jim to nekako pripada. Večina milenijcev je pripravljena trdo delati in se sami zavedajo, kdaj so pripravljeni na naslednji korak. Se pa kljub temu velikokrat prav najsposobnejšim sodelavcem napredovanje  onemogoča z navajanjem razlogov kot je pomanjkanje komunikacijskih veščin, nesposobnost delegiranja ipd., kar so pravzaprav pomanjkljivosti, ki jih imajo obstoječi vodje sami.
   
• Mikromenedžiranje, ki je znak nezaupanja v sodelavce oziroma v to, da bodo naredili vse, kar je v njihovi moči, za dosego skupnega cilja. Kadar vsi enako razumejo poslanstvo, smisel in namen podjetja oziroma organizacije (oziroma tega, zakaj smo sploh skupaj), kadar so cilji in pričakovanja do posameznikov oziroma nosilcev nalog jasni, potem jim morajo vodje (menedžerji ) pustiti in jim zaupati, da se sami organizirajo, izberejo način, si določijo prioritete in vse kar je potrebno, da bo cilj dosežen v dogovorjenem času. Da imajo torej več besede pri tem, kako naj poteka njihovo delo, da imajo prostor za ustvarjanje in avtonomijo. Ali kot je rekel George S. Patton: »Don't tell people how to do things, tell them what to do and let them surprise you with their results«. Mikromenedžiranje je do neke mere sprejemljivo samo pri novih sodelavcih brez izkušenj (pa še tu bi ga moralo nadomestiti mentorstvo) in pri novih, specifičnih projektih.
   
• Mikromenedžiranje, kot posledica tega, da na strani vodij ni vizije in se zato spuščajo na operativne nivoje kar je za razvoj podjetja, organizacije izjemno slabo. Kot pravi aktualni Manager leta po izboru Združenja manager » ko si na vrhu, moraš postajati vedno bolj len, torej naloge čimprej razdeliti opolnomočenim sodelavcem, sicer nimaš časa za strategijo«.
   
• Posebna težava nastopi, ko milenijci že vodijo svoje oddelke ali time in pri tem gradijo na zaupanju, ker verjamejo, da njihovi sodelavci lahko delajo neodvisno, sami pa so mikromenedžirani, s čimer se spodkopavata njihov napor in strokovna avtoriteta.
   
• Odsotnost menedžiranja, kot nasprotje mikromenedžiranja. Gre za odsotnost vodenja pod pretvezo popolnega zaupanja v sodelavce, v bistvu pa gre (velikokrat ) za pomanjkanje kompetenc vodij oziroma menedžerjev ter nesposobnost in tudi nepripravljenost za prevzemanje odgovornosti. Napaka je seveda storjena že pri njihovem imenovanju, ko se je očitno njihova samozavest zmotno razumela kot sposobnost oziroma (self)confidence kot competence.
   
• Nejasnost delegiranih nalog, pogosto tudi  brez vsaj osnovnega inputa, v  katerih ni viden smisel oziroma namen, kar se nanaša tako na vsebino nalog, kot na časovno umeščenost.

Kaj milenijci pričakujejo od vodij?

• Odkrito komunikacijo, izgradnjo odnosa in opolnomočenje. Da CEO deluje kot »Chief Empowerment Officer« in ne kot »Chief Executive Officer«, kot je lepo ponazoril Jonathan Cave na lanskoletni konferenci WoS. Raziskave kažejo, da skoraj 50% milenijcev verjame, da je bistvo vodenja opolnomočenje drugih.
   
• Določitev jasnega poslanstva organizacije, katerega cilj mora biti izboljšanje življenja zaposlenih, ostalih deležnikov in družbe kot celote in ne gola prodaja izdelkov ali storitev. Gre za ekosistemski pogled tako pri kreiranju poslanstva, strategije itd. kot pri sprejemanju posameznih odločitev. Ustrezno tako določenemu namenu podjetja oz. organizacije morajo biti oblikovane vloge posameznikov, v katerih ti vidijo smisel svojega delovanja in možnost lastnega razvoja.
   
• Zdravo delovno okolje, kjer je tehnologija orodje (pomoč), kjer se zaposleni počutijo izpolnjene in ki jim omogoča ustrezno ravnovesje med delom in zasebnim življenjem. Da so torej obravnavani celostno, in da se vodje zavedajo, da izpolnitev potreb zaposlenih izven delovnega časa neposredno vpliva na njihovo zavzetost in uspešnost na delovnem mestu.
   
• Da jih vodja vodi in jim ponuja vedno nove izzive in ne da jih tretira kot začetnike. Milenijci so zrastli z internetom, imajo ogromno informacij, vedo kje in kako jih pridobiti, so izobraženi in večinoma zelo dobro poučeni o delovnem mestu, ki ga zasedajo. V vodji torej želijo videti mentorja in coacha in ne nekoga, ki mu morajo  slediti samo zaradi njegovega naziva in pozicije, ki jo zaseda v podjetju, organizaciji.
   
• Možnost učenja na napakah, saj se ne bojijo spoprijeti se tudi s povsem novimi izzivi in se pri tem stalno izboljševati. Ob morebitnih napakah pričakujejo razumevanje in predvsem opogumljanje. Delovno okolje naj bi bil varen prostor, kjer lahko vedno znova  testirajo svoje ideje, kar lahko pripelje do izjemnih rezultatov.
• Odkrit, poln odnos, v katerem lahko ohranijo svojo avtentičnost, so torej lahko taki kot dejansko so in v katerem lahko odkrito izražajo svoja mnenja ter iznašajo predloge in ideje.
   
• Spodbujanje, dobronamerno kritiko oz. predloge za izboljšanje, skrb za njihov stalen razvoj in ne nazadnje napredovanje. Vse to bodo milenijci nagradili s svojo zavzetostjo in lojalnostjo.
   
• Osredotočenost na uresničevanje poslanstva in ne samo na finančno uspešnost organizacije.
   
• Takojšnje povratne informacije. Milenijci oziroma zavzeti, odgovorni sodelavci želijo vedeti, kako so opravili svoje delo in kakšen je njihov prispevek k skupnim ciljem organizacije.
   
• Možnost samostojnega vodenja timov, projektov.

Kaj milenijci cenijo pri vodjih?

• da se ne postavljajo v vlogo nezmotljivih CEO temveč pokažejo svojo ranljivost, so skromni in ponižni (v smislu, da veliko vedo ampak še zdaleč ne vsega), odprti in zavezani poudarjanju pomena stalnega učenja vseh in pomena zavedanja svojih prednosti in slabosti;
   
• da si tudi oni sami dovolijo biti večni študenti, k temu vzpodbujajo svoje sodelavce in jim to v mejah možnosti tudi omogočajo;
   
• da zagotavljajo delovno okolje, v katerem lahko posamezniki nenehno raziskujejo, se učijo in rastejo, pri čemer jim oni kot vodje pomagajo z ustvarjanjem priložnosti in vedno novimi izzivi. Okolje, v katerem vladajo medsebojno spoštovanje, zaupanje in skupni izzivi;
   
• da se zavedajo, da vodenje pomeni opolnomočenje drugih;
   
• da spoštujejo sodelavce in se držijo visokih etičnih in moralnih standardov;
   
• da poznajo svoje sodelavce, njihove talente in potenciale zaradi česar jim lahko dodelijo njim najustreznejše vloge, v katerih lahko največ prispevajo k skupnim ciljem in izpolnijo sebe;
  
  
  

  mag. Sonja Klopčič. FOTO: Pivk Mavric
• da spodbujajo sodelovanje in timsko delo (več glav več ve) in kreirajo okolje, v katerem ni pomembno avtorstvo temveč končni rezultat h kateremu vsak posameznik doda svojo vrednost s tem, ko ohranja svojo edinstvenost, izraža svoje mnenje in prispeva svoje ideje. Okolje, ki spodbuja vse in vsakogar, ne glede na formalni status oziroma položaj, da prispevajo svoj input. Zaradi česar se na koncu lahko sprejemajo najboljše odločitve. In zaradi česar se krepi medsebojna pripadnost kot tudi pripadnost organizaciji. Posel je v svojem bistvu neskončna igra in naj bodo podjetja, organizacije igrišča in ne bojišča, kot pravi Sonja Klopčič;
   
• da vodijo iz ozadja, oder (vključno z aplavzi) prepuščajo sodelavcem, slabe kritike pa prevzemajo nase. Kot je približno rekel Lao-Tzu: »Najboljši vodja je tisti, za katerega imajo ljudje občutek, da ne obstaja; ko je njegovo delo končano, njegov namen dosežen, bodo rekli: To smo zmogli narediti sami.«;
   
• da ostajajo budni, iznajdljivi in odzivni in da še posebej v zahtevnih situacijah (različnih krizah ipd.) ravnajo odločno, rešujejo probleme, odstranjujejo ovire, so proaktivni, s čimer povečujejo zaupanje tako zaposlenih kot ostalih deležnikov;
   
• da enostavno vodijo z zgledom in na prvo mesto postavljajo dobrobit zaposlenih.

Sedaj ko vemo, kaj bodoče voditelje moti, kaj cenijo pri svojih vodjih in kaj si od njih želijo, lahko sestavimo sliko o tem, kakšni so oziroma bodo bodoči modeli vodenja, kakšni voditelji bodo milenijci in ne nazadnje tudi to, kako bi morali sedanji vodje svoj način vodenja prilagoditi pričakovanjem generacije, ki zaradi prej opisanih lastnosti predstavlja izjemen potencial razvoja trajnostnega poslovanja.

Modeli oziroma stili vodenja, ki se danes oblikujejo, že deloma upoštevajo pričakovanja prihajajočih generacij ter sprememb v okolju in so različni glede na osebne karakteristike voditeljev. Kot na mnogih področjih v življenju tudi tu velja, da, kolikor je ljudi, toliko je načinov vodenja. Morda bi jih v grobem lahko razdelili na:

• inovativne, kjer voditelji razmišljajo izrazito izven okvirjev, zaposlujejo sodelavce s podobnim načinom razmišljanja in sprejemajo temu ustrezna relativno velika tveganja in kjer procesi in protokoli niso zelo jasno določeni;
• služnostne, kjer so voditelji osredotočeni na zadovoljstvo in uspeh zaposlenih. Svoj čas in znanje vlagajo v spoznavanje zaposlenih in njihove cilje in v to, kako jim lahko pomagajo pri uresničevanju teh ciljev npr. s pomočjo mentorskih programov, internim usposabljanjem, spodbujanjem nenehnega učenja;
• empatične, kjer so voditelji sposobni poslušati, slišati in razumeti svoje zaposlene;
• zavezane različnosti, kjer voditelji napredek vidijo v stalnem iskanju raznolikosti oziroma se zavedajo, da raznoliki timi (po spolu, letih, izkušnjah, formalni izobrazbi ) krepijo kulturo podjetij in njihovo uspešnost, zato jih zavestno oblikujejo.

Ne glede na model oziroma stil, pa bi si morali prav vsi, ki se odločijo za voditeljstvo, odgovoriti na štiri temeljna vprašanja:

• Ali se zavedam, kaj se dogaja okrog mene?
• Ali vem koga vodim ozirom želim voditi?
• Ali vem kako vodim oziroma želim voditi?
• Ali vem zakaj vodim?

In ko so odgovori na ta vprašanja jasni in ko združimo  ključne značilnosti prej opisanih posameznih modelov in predvsem vse, kar smo zapisali o pomanjkljivostih obstoječih ali dosedanjih načinov vodenja ter pričakovanjih, dobimo sodelovalno oziroma vključujoče voditeljstvo. Kjer voditelji oblikujejo delovno okolje z opolnomočenimi sodelavci v katerem so, poleg strokovnih kompetenc, najmanj enako pomembne poštenost, integriteta, odprtost, timsko delo, spoštovanje različnosti, medsebojno zaupanje, sodelovanje, odgovornost in empatija.

In velik del tega na področje voditeljstva prinašajo milenijci (in mlajši predstavniki generacije X), kar lahko vidimo v podjetjih in organizacijah, ki jih vodijo (ali pa vodijo vsaj projekte in time) in kar se kaže v:

• Postavljanju zaposlenih, njihovih potencialov in njihove dobrobiti na prvo mesto z zagotavljanjem delovnega okolja, kjer se zaposleni počutijo varne, cenjene in zaupanja vredne in kjer vidijo priložnosti in možnosti za svoj napredek in razvoj.
   
• Stalni, odkriti in odprti komunikaciji, ki je osnova za medsebojno zaupanje. Ob taki komunikaciji se tudi manj prijetne odločitve, ukrepi ipd. sprejemajo z razumevanjem.
   
• Dajanju prednosti poslušanja pred govorjenjem.
   
• Empatiji, kot sposobnosti slišati, videti in razumeti ljudi okrog sebe. Videti z očmi drugega, poslušati z ušesi drugega in čutiti s srcem drugega.
   
• Ponižnosti, ki jo lepo opisuje Adam Grant in ki se po njem kaže v treh razsežnostih:
  
  - ponižnosti pri predstaljanju zamisli, predlogov, idej, kjer voditelj izpostavi tudi negativne oziroma šibke plati s čimer se v končni fazi povečuje njegova  kredibilnost in zaupanje vanj,
  
  - ponižnost pri delovanju, ki s strani voditelja terja priznavanje napak, priznanje, da ni vseveden in da se mora tudi sam nenehno učiti ter
  
  - ponižnost v zvezi s kulturo podjetja, ki pomeni zavedanje, da se da tudi kulturo podjetja nenehno izboljševati, nadgrajevati, zato se ne bojijo zaposlovati sodelavcev, ki se na prvi pogled ne vklapljajo popolnoma v obstoječo kulturo podjetja, ki pa lahko prinesejo drugačen pogled, dimenzijo.
   
• Grajenju odnosov, ki temeljijo na medsebojnem poznavanju, spoštovanju, zaupanju in sodelovanju, ker se zavedajo, da samo kvalitetni in iskreni odnosi vodijo v trajnostni razvoj vsega in vseh.
   
• Skupnem oblikovanju strategije in ciljev, kjer voditelj vzpostavi okolje, v katerem so vsi povabljeni k aktivnemu sodelovanju z dajanjem predlogov, idej, mnenj itd., sam pa igra vlogo moderatorja in katalizatorja. Na ta način se zaposleni poistovetijo z vizijo in poslanstvom podjetja, zaradi česar so predani in motivirani, saj vedno vedo kaj in zakaj delajo.
   
• Kulturi proslavljanja in delitve tudi najmanjših dosežkov in s tem spodbujanju nadaljnjega napredka, kot tudi kulturi proslavljanja in skupnega analiziranja napak z namenom učenja, ne obtoževanja.
   
• Dajanju prednosti timskemu delu pred avtoritativnim načinom, kjer se odločitve sprejemajo po pridobitvi mnenj sodelavcev oziroma timov. Kot pravi Emil Tedeschi, predsednik in večinski lastnik Atlantic grupe: »to, da imam dva klobuka, mi še ne daje pravice misliti, da so vse moje ideje in odločitve najboljše«. Kjer se vsi zavedajo, da posameznik ne more nič in da nihče ni močnejši od tima, podjetja, organizacije. Kjer je medsebojno sodelovanje pomembnejše od procesov in orodij.
  
  
  

  Andrej Božič. FOTO: Vidic Leon
• Delo vseh mora biti podrejeno istemu cilju, ki sledi namenu, viziji oziroma poslanstvu podjetja, organizacije. Ali kot pravi Andrej Božič, sleherna aktivnost vsakogar mora podpirati oziroma odsevati skupaj postavljeno strategijo.
   
• Optimalni uporabi tehnologije s ciljem, da zaposleni niso pod pritiskom, da morajo biti vedno dosegljivi (omejitev digitalne komunikacije v okvir delovnega časa, spodbujanje osebne komunikacije itd.).
   
• Sposobnosti graditve močne socialne mreže znotraj in zunaj podjetja oz. organizacije in spodbujanju in pomoči sodelavcem, da počnejo enako. Da se zavedajo, da je network dejansko networth in da je glavni element pri uspešni izgradnji mreže, pa tudi močnih timov, ki lahko ustvarjajo skupaj in si zaupajo, velikodušnost (v smislu, da je naše prvo vprašanje pri širjenu mreže »kaj lahko storim za vas, kako vam lahko pomagam«.).
   
• Zavedanju, da je potrebno vse zgoraj navedeno negovati in ohranjati, posebej še ponižnost. Kot pravi že omenjeni Adam Grant, nihče ni imun na to, da mu uspeh ne bi vsaj malo zlezel v glavo. Zato se je dobro obdati z ljudmi, ki ti vedno povedo resnico in ti »pomagajo«, da ostajaš trdno na zemlji in morda najeti coacha.

Seveda je ob vsem tem pomemben tudi rezultat podjetja, organizacije in ravno to je eden večjih izzivov vključujočih voditeljev, zavezanih skladnemu in trajnostnemu poslovanju. Da so osredotočeni tako na odnose kot na rezultat, oziroma v končni fazi dobiček. Saj kot lepo pove Mirjam Hočevar iz Pivovarne Laško Union »če hočemo poslovati skladno, moramo biti dobičkonosni. Če hočemo biti dobičkonosni, moramo poslovati skladno«.

Voditeljev, ki delujejo na zgoraj opisani način, imamo pri nas že kar nekaj. In kaj lahko v organizacijah storijo oziroma kako lahko pomagajo tistim, ki se na pot voditeljstva šele podajajo? Tako, da jim

• pomagajo prepoznati njihove talente,
• omogočijo mentorstvo,
• zagotavljajo stalne povratne informacije, ne samo pozitivne. Tisti, ki se želijo učiti in nadgrajevati svoje kompetence, so pravzaprav bolj veseli negativnih povratnih informacij, seveda izraženih na primeren način,
• jim oblikujejo delovna mesta po principu projektov,
• omogočajo priložnosti za vodenje (npr. projektov, timov),
• priznavajo njihov prispevek k skupnemu cilju.

Predvsem pa, da vodijo z zgledom, da torej sami delujejo sodelovalno, upoštevajo različna mnenja, prosijo za pomoč pri sprejemanju odločitev in delegirajo odgovornosti brez mikromenedžiranja. In da sodelavce veliko sprašujejo o mnenju o projektih, na katerih delajo, izzivih, s katerimi se srečujejo, priložnostih, ki jih vidijo, o komunikaciji, sodelovanju, o smeri, v katero gre podjetje oziroma organizacija.

Ali imajo bodoči voditelji vzornike? Na vprašanje o tem, kdo je po njenem mnenju najboljši voditelj oziroma manager, Tanja Subotić Levanič, med drugim predsednica sekcije mladih managerjev pri ZM, odgovarja: tisti, ki se celo življenje uči. Jaz bi dodala še to, da tisti, ki delajo to kar govorijo in vedno storijo to, kar obljubijo. Tako preprosto je to.