Covid-19: Kdo bo zmagovalec, kdo poraženec?

Ko je 11. marca 2020 direktor WHO razglasil covid-19 za pandemijo, se je pokazal spekter starodavnega sovražnika, ki je v stoletjih ubil več ljudi kot katerakoli druga naravna katastrofa. Paradoksalno pa pri pandemijah opažamo, da zmorejo spremeniti potek zgodovine v pozitivno smer s sprožanjem inovacij v verskih, političnih in gospodarskih sistemih, pa tudi na tehnoloških področjih.

Temeljna značilnost paradoksa je pravzaprav soobstoj dveh nasprotnih si polov, pri čemer pa eno ne izključuje drugega. Nasprotno, brez tistega na drugi strani prvi ne bi obstajal. Soobstoj nevarnosti in priložnosti v kriznih časih lahko razberemo tudi iz nedavnih primerov, kot je primer družbe Alibaba, ki je leta 2003 med polno eksplozijo sarsa predstavila podjetje Taobao. To je nato postalo največje spletno mesto za e-trgovino na svetu.

Ne preseneča torej izjava ekonomista Paula Romera, izrečena leta 2004: »Strašno je zapraviti krizo.« Ali izjava zgodovinarja Noaha Hararija, ki je prepoved dela v delovnih prostorih delodajalca označil kot »največji eksperiment z delom od doma na svetu«. Kriza, ki jo je sprožila trenutna pandemija, je torej velika grožnja in hkrati odlična priložnost za inoviranje tako z vidika celotne družbe kakor posameznega podjetja.

V zadnjih tednih lahko veliko beremo o različnih predlogih, ki prihajajo tako iz inštitucij Evropske unije kot različnih združenj, svetovalnih podjetij, bank in od predstavnikov države, da je treba poskrbeti za zagon in ponovno rast proizvodne aktivnosti. Čeprav so ti predlogi večinoma ekonomsko utemeljeni, pa ne povedo, kako naj jih podjetja prenesejo v prakso. Usmeritve EU govorijo o pokriznih naložbah, osredotočenih na zeleno in digitalno tranzicijo, zlasti čisto in učinkovito pridobivanje in rabo energije, okoljsko infrastrukturo, trajnostni promet, raziskave in inovacije ter omrežje 5G. Vendar ne pozabimo, da so se te usmeritve v EU začele uresničevati že veliko prej, preden je udaril covid-19. Pri tem pa smo se naučili, da ekonomske ugodnosti podjetjem za spodbujanje digitalizacije in zelene usmeritve lahko prinašajo tudi negativne posledice.

Tipičen primer je sosednja Italija, kjer je država namenila zajetna finančna sredstva za širjenje digitalizacije poslovanja v malih in srednje velikih podjetjih. Podjetja so pohitela z obsežnimi nakupi opreme, za katero pa niso vedela, kako naj jo smiselno vpeljejo v svoje poslovne procese, da jim bo omogočila večjo učinkovitost in uspešnost. Končni rezultat je bodisi oprema, ki še zapakirana leži v skladiščih podjetij, ali nezadovoljstvo podjet­nikov, ker jim tako opevana pametna tehnologija ne prinaša pričakovane dobrobiti.

Problem seveda ni v tehnologiji, ampak v pri­stopu. Če podjetja ne premislijo svojih poslovnih modelov, procesov, kompetenc zaposlenih in ne nazadnje same kulture podjetja, jim tehnologija ne more prinašati zaželenih pozitivnih učinkov, prej nasprotno, lahko jim povzroči nove težave in še zmanjša učinkovitost. Tehnologija sama po sebi ni rešitev za zastarele poslovne modele in neučinkovite poslovne procese, ampak orodje, s katerim lahko podpremo proces njihove transformacije. Kako lahko podjetja to naredijo, pa v usmeritvah, ki jih beremo, ni veliko ali sploh nič zapisanega.
 

Kaj morajo narediti podjetja v smislu strateškega vodenja?

Načeloma lahko sledijo dvema pristopoma k snovanju svoje strategije, da bodo kar najbolje izšla iz nastalih kriznih okoliščin. Prvi pristop je reaktiven, drugi proaktiven.

Reaktivni pristop se ne razlikuje veliko od tistega, ki so ga izvajale nekatere vlade v začetku pandemije. Predvideva nekaj osnovnih ukrepov in prav kakovost njihove izvedbe bo v prihodnjih mesecih pomenila razliko med podjetji, ki bodo potencialno uspešno izšla iz krize še bolj odporna in učinkovita, in tistimi, ki bodo bolj ali manj uspešno iskala rešitev v državni pomoči.

Prvi ukrep je vzpostavitev večfunkcijske skupine za odzivanje na nastalo krizo. Takšna skupina mora biti sposobna sprejemati hitre taktične odločitve v razmerah nepopolnih informacij. To zahteva odzivnost na zunanje dogajanje in hitro notranjo komunikacijo. Delovna logika mora biti navdihnjena z načeli organizacijske okretnosti s kratkoročnim načrtovanjem in delovanjem, da se zagotovita največja mogoča prilagodljivost in reaktivnost.

Drugi ukrep je povezan s skrbjo za zdravje, tudi psihološko, in varnost zaposlenih. Zagotoviti je treba funkcionalnost komunikacijskih platform in programske opreme za sodelovanje, ki omogoča delo od doma. Temeljno pravilo je oblikovanje dvosmernih komunikacijskih kanalov, po katerih vodstvo v realnem času dobiva informacije o vplivu pandemije na zdravje in varnost zaposlenih, zaposleni pa lahko na njih izražajo svoje zadržke glede osebne varnosti in druge pomisleke.

Tretji ukrep je povezan s hitro in jasno komunikacijo. Strah se lahko širi hitro kot virus, včasih pa še hitreje. Ključnega pomena je, da podjetje ne izpostavlja zaposlenih nasprotujočim si informacijam in ne ustvarja nepotrebne tesnobe in zmede glede najboljšega načina ukrepanja in posledic, ki bodo sledile v prihodnosti. Slednjih namreč nihče ne more popolnoma natančno predvideti in to je temeljno izhodišče, ki mu mora slediti vsaka verodostojna komunikacija.

Navedeni ukrepi so usmerjeni predvsem navznoter k zaposlenim in ohranjanju pozitivne organizacijske klime. Brez ljudi ni podjetja in brez motiviranih, sposobnih sodelavcev, ki se v podjetju dobro počutijo, ni uspešnega podjetja. Naslednjih nekaj ukrepov je usmerjenih navzven v zagotavljanje finančnega toka in ključnih poslovnih procesov. Tako je četrti korak zagotoviti likvid­nost. Pregledati je treba likvidnostno stanje ter bančne in poslovne pogoje strank in dobaviteljev, da se oblikujejo zanesljive napovedi denarnega toka. Primeren je razmislek o ravnovesju med likvidnostjo in dobičkonosnostjo, iskanje možnih alternativnih finančnih virov in vzpostavitev tvornega sodelovanja z dobavitelji, strankami in posojilodajalci za zmanjšanje likvid­nostnih pritiskov.

Naslednji korak je stabilizirati dobavno verigo. Podjetje naj znova premisli o mogočih alternativnih nabavnih verigah, predvsem pa naj vzpostavi sodelovanje s ključnimi dobavitelji za reševanje morebitnih ozkih grl. Zadnja ukrepa pa predstav­ljata kritični nastavek za izvedbo proaktivne strategije. Prvi ukrep je pristop k strankam. Ključnega pomena je, da se podjetje čim bolj približa strankam, tako da se osredotoči na tisto, kar jim je pomembno, in takoj sporoči ukrepe, ki jih je sprejelo kot odgovor na krizo in prepoznane spremenjene potrebe strank. Med drugim to vključuje ustrezno podporo, prilagoditev pogodbenih razmerij, predvsem pa empatijo za vzpostavitev in ohranjanje zaupanja, ki je temeljnega pomena v fazi po krizi. Brez empatije podjetja hitro pozabijo na pomen dolgoročnih odnosov, kar pa se jim lahko še kako maščuje.

Zadnji ukrep, a zato še toliko pomembnejši, je izkazati družbeno odgovornost in pripadnost skupnosti. Podjetja so enako vitalna in močna kot skupnost, katere del so. Krizni čas je zato odlična priložnost za krepitev odnosov z lokalno skupnostjo, v katerih delujejo. Ne nazadnje se prav na to skupnost, beri: državo, obračajo s prošnjo po pomoči. Primerno je torej, da tudi podjetja, v okviru svojih zmožnosti, prispevajo k dobrobiti širše skupnosti.
 

Hiter in nebirokratski način zagotavlja zmago

Čeprav je reaktivni pristop nujen, da se lahko podjetje s čim manj negativnih posledic prebije skozi krizno obdobje, pa ti ukrepi še ne zagotavljajo osnove za čas po krizi. Zato je potrebna proaktivna strategija, ki se lahko razvija v tri smeri.

Prva predvideva iste izdelke in različne tržne poti. Zaradi omejitev osebnih stikov in tradicionalnih prodajnih kanalov se je kozmetično podjetje Lin Qingxuan odločilo, da več kot sto svojih lepotnih svetovalcev spremeni v spletne vplivneže na WeChatu, kar je povzročilo 200-odstotno povečanje prodaje v času epidemije. Po zaprtju 5000 od svojih 7000 trgovin na Kitajskem se je Nike v januarju in februarju digitalno povezoval s kitajskimi potrošniki in jim ponujal športno vadbo prek spleta. Rezultat je bilo več kot 35-odstotno povečanje spletne prodaje v primerjavi z enakim obdobjem preteklega leta.

Druga smer predvideva isto strukturo in različne izdelke. Medtem ko se je potreba po nekaterih izdelkih in storitvah zmanjšala, pa je povpraševanje po drugih naraslo in še narašča. Nekatera podjetja so izkoristila to spremembo z uporabo obstoječe infrastrukture za proizvodnjo novih vrst izdelkov ali ponudbo novih vrst storitev. Na primer, Ant Financial, ki deluje v zavarovalniškem sektorju, je svoje storitve prenovil tako, da je dodal brezplačno kritje za škodo, ki jo je povzročil covid-19, da bi zadržal svoje stranke in pritegnil nove. GM in Ford sta spremenila nekaj neaktivnih proizvodnih linij za proizvodnjo medicinskih pripomočkov, kot so ventilatorji. Dyson pa je na zahtevo britanskega premierja v slabem mesecu razvil nov priročen ventilator CoVent.

Tretja smer predvideva enake izdelke, vendar drugačno infrastrukturo. To je sicer bolj zapleteno in zahteva sodelovanje zunanjih partnerjev. Tako je na primer veriga supermarketov Alibaba-Hema, da bi si zagotovila potrebno dodatno osebje, oblikovala inovativen načrt delitve zaposlenih in delitve plač s prejšnjimi delodajalci za več kot 3000 ljudi, ki so sicer delali v restavracijah, hotelih in kinematografih. V Nemčiji sta Aldi in McDonald's podpisala sporazum o medsebojni prerazporeditvi delavcev na »hiter in nebirokratski« način.

Vidimo, da obstajajo povsem realne možnosti za podjetja, da izidejo iz nastale krize kot zmagovalci. Vse, kar potrebujejo, je dovolj poguma in pripravljenosti za tvorno sodelovanje z različnimi deležniki, kar je izhodišče sodobnih poslovnih ekosistemov. Koliko tega premorejo slovenska podjetja, bomo ugotovili čez leto dni, ko bomo prešteli zmagovalce in poražence.

*Avtor prispevka se za pomoč pri pripravi prispevka zahvaljuje kolegom z oddelka za menedžment Univerze Ca'Foscari iz Benetk.