Vsi smo del sistema, zato je za nas bolje, če se ga zavedamo

»Ideal jazzovskega igranja je nesebičnost.« Ta ideal bi moral vladati tudi poslu.
Fotografija: V zgodbah je polno sodb in čustev, ki jih moramo pihniti stran, da lahko ostanejo dejstva, ki nam izkristalizirajo stanje. ... Foto Pixabay
Odpri galerijo
V zgodbah je polno sodb in čustev, ki jih moramo pihniti stran, da lahko ostanejo dejstva, ki nam izkristalizirajo stanje. ... Foto Pixabay

Kaj imata skupnega vrhunski šahovski mojster in jazzovski virtuoz? Čeprav so jazzovski glasbeniki med šolanjem izpilili glasbene veščine, vam ne bodo znali natančno povedati, zakaj neka pasaža sledi drugi. Oni to preprosto vedo. Vedo, da bi drugačna zrušila sistem. Še več, drugače kot pri šahu, pri katerem superračunalnik lahko najde logiko za posamezno potezo, pri jazzovski improvizaciji ni logične razlage. Ne le da je proces odločanja nekonceptualen; celoten proces je nekonceptualen. Če bi želeli jazzovsko improvizacijo zapisati, je to nemogoče, ker je tako kompleksna. A ko se glasbeniki prepustijo in zaupajo sebi in drugim članom, hkrati pa do potankosti poznajo glasbeni sistem, nastane čudovita kompozicija. Kakor je zapisala kolegica Tina Lešničar v prispevku Če bi svetu vladal jazz, ta zvrst glasbe v središče postavlja sodelovanje, spoštovanje, predanost, pozornost, odzivnost, dajanje, prejemanje, enakost, nesebičnost, kolektivnost, skromnost.


Zgodovina šteje

»Natanko to so tudi elementi sistemskega vodenja,« pravi Mojca Justin, nekdanja direktorica priznanega IT-podjetja Datalab, zdaj certificirana trenerka za sistemsko vodenje. »Prvi red sta hierarhija in zgodovina. Tisti, ki delajo na odgovornejšem delovnem mestu in so dlje časa v podjetju, imajo prednost pred tistimi, ki so na nižjem, manj odgovornem položaju in so prišli v podjetje pozneje. Hierarhični red običajno temelji na odgovornosti, ki jo prevzemamo za preživetje podjetja, in času pripadanja podjetju. Pomembno je tudi natančno določiti vloge, funkcije in delovna mesta. Če to ni dovolj jasno opredeljeno, ogroža vodenje in napredovanje podjetja. Hierarhijo zato spreminjamo le v skladu s poslanstvom podjetja ter spoštovanjem in priznavanjem zgodovine in tistih, ki so dali svoj prispevek v preteklosti, tudi če jih ni več v podjetju.

Drugi je red ravnovesja med dajanjem in prejemanjem. V podjetju, kot v vsakem sistemu, obstaja stalna izmenjava, ki ustvarja dinamično ravnovesje. En del sistema daje, drugi prejema. Dajanje se povrne s prejemanjem in prejemanje je uravnoteženo z dajanjem. Vsako gibanje sproži recipročno gibanje. Kadar je dajanja preveč (na primer v smislu plače, nagrad in priznanj), enako zmanjša pripadnost in motiviranost zaposlenih, kakor če ga je premalo. Enako je s strankami, dobavitelji, poslovnimi partnerji. Ko se ljudje pridružijo podjetju, sklenejo formalno pogodbo o zaposlitvi. Tako vedo, koliko bodo dobili za svoj prispevek. Drug dogovor med njimi in podjetjem je sklenjen na psihološki ravni. Ta je neviden, nezapisan in nanj težje vplivamo. Definira, kaj je nekdo pripravljen ponuditi podjetju in kaj pričakuje v zameno. Zaposleni imajo svoja neizgovorjena pričakovanja, in če ne bodo izpolnjena, bodo svojo pozornost prestavili drugam. Ta raven izmenjave je v celoti odvisna od zaposlenega in ponavadi se je niti ne zaveda. Ko iščemo ta skrita neravnovesja, se je koristno zavedati, da je vsaka pritožba hkrati že zahteva.

Tretji red je pripadnost. Vsi pripadajo sistemu, tudi nekdanji zaposleni, zato so nagrade ob jubilejih in srečanja nekdanjih zaposlenih zelo pomembni za krepitev sistema.«


Priznanja za obletnice niso same sebi namen

Tega zadnjega do nedavnega nisem dobro razumela in sem se v sebi morda rahlo posmehovala plakatom ob 20-letnici dela, dokler mi ni mama povedala za presrečno sodelavko, ki so ji na službeni zabavi izročili posebno priznanje za dve desetletji dela v podjetju. Gospo je tako ganilo, da je na odru dejala: »S tem ste popravili vse napake, prenizko plačo, konflikte. Hvala vam.« To zagotovo priča, kako pomembna komponenta v človekovi kohezivnosti je občutek pripadnosti. Brez pripadnosti je pravzaprav nemogoče razvijati ali celo občutiti lastno identiteto, saj te ne moremo razvijati brez skupnosti, ki ji pripadamo, pa četudi se z razvojem identitete želimo razlikovati od skupnosti.

To je enako, pravi Mojca Justin, kot vključevanje posameznika v sistem. Nemogoče je ne biti del sistema, četudi izstopimo iz enega, naš prispevek ostane v njem.

Pojem sistem v naši kulturi z rahlo do pretežno avtoritativno zgodovino nosi prizvok nečesa, čemur se je treba upirati, nečesa, kar je od zunaj vsiljeno in ni inherentno naravi človeka. Sistemsko razmišljanje izhaja iz Nemčije. »Nemški psiholog Bert Hellinger je v prakso uvedel sistemske postavitve za razreševanje konfliktov znotraj družine, njegovi učenci pa so jo prenesli še na druge, če se tako izrazim, družbene sisteme. Družina je le eden, tisti prvi. Ki pa vpliva tudi na naslednje, recimo na odnose posameznika na delovnem mestu. Naš prvi sistem je naša družina, kar pomeni, da se takoj začnemo učiti sistemskega obnašanja.

»To učenje je tako avtomatsko, da se tega sploh ne zavedamo. Takoj vemo, kaj je pravilno obnašanje za vsako skupino, ki ji pripadamo, ne da bi na to posebej pomislili. Ker nam drugi ne dajo vedno informacij, kaj je pravilno obnašanje za njihovo skupino, lahko nastane konflikt,« pojasnjuje sogovornica. Zato poleg že omenjenega prizvoka verjetno tudi ta nemška zgodovinska zaznamovanost, ki v sisteme neizprosno vključuje red in disciplino, popularizaciji sistemske tehnike vodenja ne koristi kaj dosti. Ob izrazih, kot so mehko, agilno, čuječe, se sistemsko sliši zelo trdo, drugače in, priznam, tudi moja percepcija je bila do pogovora z Mojco Justin takšna.


Ločeni nismo od ničesar

Ob poplavi različnih tehnik vodenja in organizacije dela se zdi sistemsko vodenje sila preprosto, tako zelo, da človek ob njegovih postulatih skoraj od dolgčasa vzdihuje, a ko dobro pomisli, uvidi, da se v resnici sistema ne zaveda, ga ne pozna, ne zaznava, ne občuti in se zato v njem ne znajde prav dobro.

Mojca Justin Foto Osebni Arhiv
Mojca Justin Foto Osebni Arhiv


»Eno temeljnih prepričanj je, da ljudje sebe dojemajo kot ločene posameznike, ki obstajajo neodvisno, a so v resnici del niza zapletenih sistemov. So del celote in celota je veliko pomembnejša kot njeni deli. Temeljna premisa sistemske inteligence je, da lahko posamezniki vplivajo na sistem. Ne le s tem, da ga vzdržujejo, ampak lahko že z majhno spremembo vedenja vplivajo na sistem v globino. Da bi to nekdo storil namenoma, potrebuje sistemsko inteligenco ali sistemsko zavedanje.

To pomeni, da se zaveda obstoja sistema in njegove strukture, da razume, kakšen vpliv ima sistem na posameznike, ki ga sestavljajo. Da se zaveda lastnega mesta v sistemu in ga je zmožen videti z očmi drugega. Kdor je voljan pristopiti sistemsko, bo poskušal izboljšati sistem, ne zgolj zase, temveč v dobro vseh njegovih delov in v dobro sistema samega, povezav in odnosov. Vse je povezano in vsi smo vse,« pojasnjuje Mojca Justin.


Osebno ne šteje

Ena izmed komponent je zavedanje, da moramo svoje osebne poglede potisniti na stran. »Če se držimo zgolj svojih osebnih pogledov in zadeve jemljemo osebno, se mučimo in na dolgi rok izpademo ali celo zbolimo. Kar izkusimo kot posameznik, je po navadi tudi videno v večjem sistemu našega tima ali podjetja. Ta zmožnost, da vidiš svojo osebno izkušnjo kot odraz dinamike sistema, ti pomaga pri njegovem zaznavanju. Tvoja izkušnja je tvoje zavedanje tega, kar je prisotno v sistemu. Tako postanejo stvari bistveno manj osebne.«

Kadar imamo težave, se izogibajmo sodbam in zgodbam, svetuje sogovornica. »Zgodbe so navidezne resničnosti, videnje situacije v očeh posameznika. Če imamo deset udeležencev, imamo deset zgodb. Pri sistemskem vodenju pa so pomembna dejstva. Kot sistemski vodja pridemo na podlagi dejstev do resnice. Hellinger je rekel, 'priznati to, kar je'. To je pravo olajšanje, čeprav je včasih težko.«

Ko smo tega sposobni, pride čas, da odgovorni sprejmejo resnico in odgovornost za dejstva ter razmislijo, kako popraviti napake. »Če si posameznik iskreno želi spremembe, vsak pride ob koncu pogovora do resnice in sam odkrije, kaj lahko spremeni,« pravi Justinova. In če se za konec še enkrat navežem na prispevek o jazzu, ki pravi: »Akt čiste razpoložljivosti predvideva odgovornost za svoja dejanja in preraščanje narcisoidnosti. Potem ko spoznajo pravi jaz, ga morajo glasbeniki zatajiti. Izguba jaza v jazzu pa ni absolutna, ampak je v sozvočju z izgubo jaza soudeleženih posameznikov v imenu skupnega dobra. Kdor prevečkrat poudari svoj primat, vsiljuje svojo voljo ali glasno stopa v ospredje, lahko škoduje harmoniji v zasedbi. Ideal jazzovskega igranja je nesebičnost.« Ta ideal bi moral vladati tudi poslu.

Več iz rubrike

kariera

Zmagovalna poteza - iz športa v posel

Trdo delo. Vztrajnost. Strast. Strategija. Dober team. Recept za zmago je podoben, pa če se zanjo borite v pisarni ali na igrišču.

kariera

Ustanovitelj največjih duty free prodajaln bo letos bankrotiral

Enkrat v tem letu bo genialni 89-letni irsko-ameriški gospod po imenu Chuck Feeney bankrotiral. Ni povsem prepričan, kdaj se bo to zgodilo, vendar se tega dneva zelo veseli.

kariera

[INTERVJU] Inženirka leta doc. dr. Aida Kamišalić Latifić, predavateljica in ra…

Doc. dr. Aida Kamišalić Latifić je zgled, kam pripeljejo ambicija, pogum in vztrajnost, če pot osvetljuje svetilnik znanja in zaupanje vase.

kariera

Tradicionalni način upravljanja podjetja je preteklost

Tradicionalni menedžer vedno najprej išče krivce, nato pa želi kot »krizni superman« hipoma reševati še probleme.

Komentarji: