Tradicionalni način upravljanja podjetja je preteklost

V post-korona časih si je težko predstavljati, da bi katerikoli zdravorazumski menedžer preferiral tradicionalno upravljanje, če ima na izbiro Vitka (Lean) orodja, ki funkcionirajo, saj vsa po vrsti povzročajo boljše rezultate. Rezultati ne »pridejo sami od sebe in čez noč«. Orodja je najprej priporočeno modificirati glede na izzive v podjetju in kalibrirati na branžo. Zatem sledi dosledna uporaba in veliko motiviranja za izvajanje, da Vitkost postane del vsakodnevnega poslovnega življenja.
 
Vitkost sprva terja določeno obdobje, saj gre za spremembe procesov in nov način življenja v podjetju. Tranzicija je podobna odločitvi in, posledično, procesu, da bomo v okviru strokovno podprtega treninga preskočili iz faze solidnega amaterskega atleta v zmagovalnega profesionalca.
 
Nekega japonskega guruja Vitkosti so tik zatem, ko si je ogledal proizvodnjo v večjem ameriškem podjetju, vprašali, kaj meni, ali je njihovo podjetje že dovolj optimirano. Guru odvrne: »Ne morem ne potrditi, ne ovreči.« Menedžer podjetja je pričel nervozno naštevati, kaj vse »od Vitkosti« so uvedli v nekaj letih. Guru je vztrajal pri prvem odgovoru, rekoč: »Ne vem, kako  poslujete letos v primerjavi s preteklim letom in ne vem, kaj planirate, da boste izboljševali v naslednjih letih in na kakšen način.«

 
Bistvo Vitkosti je stalen napredek, izboljševanje vseh procesov. Da je kaj takega izvedljivo, se mora vsako vodstvo podjetja vsaj v osnovah najprej naučiti upravljanja Vitkosti in nadalje intenzivno podpirati celoten Vitki proces.
 

Kakšna je razlika med Vitkimi poslovnimi praksami in tradicionalnimi pristopi?

 
Womack, Jones in Roos v knjigi »Mašina, ki je spremenila svet« opisujejo, da je Vitkost vitka, zato ker je podjetje z uporabo Vitkih orodij posledično sposobno porabiti manj energije, kadrov, proizvodnih hal, investicij v orodja, inženirskih ur za razvoj novega produkta, zalog v proizvodnem sistemu in podobno. Vse to se odraža v manj napakah in, kar je popolnoma kontraintuitivno, več raznovrstnih produktov se proizvede v krajšem času (cf. Hayes in Pisano, 2016).

 
Tradicionalni menedžer vedno najprej išče krivce, nato pa želi kot »krizni superman« hipoma reševati še probleme. »Vitki« menedžer uporablja najboljše poslovne prakse, deluje sistematično v smeri preventive, uvaja poleg korekcijskih še korektivne ukrepe, skrbi za stalne izboljšave in v izhodišče na strukturiran način postavlja ustvarjanje vrednosti za kupce (cf. Carreira 2005); in sicer za dva tipa kupcev:

1. eksternega kupca, ki ima status kupca zgolj pod pogojem, če plača.
2. internega kupca, ki naroča internemu dobavitelju zgolj smiselne zahteve.

Vitka filozofija predpostavlja, da mora vsako podjetje stalno izboljševati vse svoje procese, celotno organizacijo, predvsem pa proizvodni sistem v povezavi s prodajnimi, razvojnimi, nabavnimi, oskrbovalnimi in finančno-računovodskimi aktivnostmi in tako dalje. Zato gre za celovit način delovanja podjetja, kjer se podjetje fokusira na:

1. (pre)točnost (optimizacija toka s ciljem čim krajšega, pa vendar uravnoteženega, zagotavljanja produktov);
2. celovito skrajšanje časov operacij;
3. urejenost delovnih mest, večjo varnost in zdravje delavcev ter povečano zadovoljstvo delavcev;
4. odstranitev in/ali zmanjševanje izgub z istočasnim ciljem povečevanja vrednosti za kupce.

 

Najboljše poslovne prakse

Najpogostejši sprožilec za izbiro Vitkosti je zasidran v spoznanju, da je zaradi konkurenčnih in/ali ostalih kriznih okoliščin napočil skrajni čas, da:

1. začnemo delati drugače, celo bistveno drugače, kot danes;
2. želimo imeti manj izgub, ki ustvarjajo izjemne neplanirane stroške;
3. moramo oblikovati bolj uravnotežene in usklajene procese ter
4. hočemo dolgoročno zagotavljati večje zadovoljstvo ljudi z delom.

 
Vodstvo podjetja je postavljeno pred zahtevno nalogo, da ustvari »sodelovalno Vitko kulturo«, ki sistematično sproti identificira in odstranjuje aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti (non-value added activity) in predstavljajo čisto izgubo (pure waste) ter na trajnosten način ohranja doseženo stopnjo Vitkih izboljšav (cf. Wilson 2010). Če teh elementov v organizaciji ni, potem ne moremo govoriti o Vitkosti.

 
Ključni sovražniki Vitkih aktivnosti, ki v svojem jedru preganjajo izgube, niso: pomanjkanje časa, nerazumni odpori in nemotiviranost ljudi, temveč je največja ovira sindrom rutinerstva ali organizacijske slepote (Betriebsblindheit), ki nastane zaradi prevelike vpetosti v vsakdanje operativne probleme in potrebe po adrenalinsko »herojskem« reševanju kriznih situacij.
 
Velikokrat so izgube zakrinkane kot aktivnosti, ki dodajajo vrednost, in jih je prav zato težko identificirati. Zato je prva naloga Vitkega menedžerja znatno povečanje transparentnosti, razkritje problemov!
 
Pri ustvarjanju Vitkega podjetja ne gre za ekstremno zniževanje stroškov z željo, da bi v kratkem roku ustvarili »lean mean money making machine« (neposreden prevod: »vitek, skop stroj, ki ustvarja denar«). Temveč naj uvajanje Vitkega podjetja poteka po načelu: Najdimo najprimernejše poti, kjer stalno uvajamo izboljšave, ne pometamo problemov pod preprogo in vse »organizacijske svete krave« postavljamo pod vprašaj.