Mentorstvo je najdragocenejša stvar, ki jo lahko podelite drugim

Mentorstvo in coaching  kot dvosmerni odnos, ki bogati oba akterja (ali vse udeležence pri skupinskem coachingu oz. mentorstvu), je postal nepogrešljiva oblika pomoči pri osebnem in profesionalnem razvoju posameznika in s tem sestavni del področja razvoja kadrov, prepoznavanja in razvoja talentov, voditeljev in podjetništva v najširšem smislu.

Kaj pravzaprav je mentorstvo? Po najosnovnejši definiciji je to sistem usposabljanja v okviru katerega starejši ali bolj izkušeni posameznik (mentor) prevzame vlogo svetovalca ali vodnika mlajšemu posamezniku (mentorirancu). Vendar je mentorstvo v resnici mnogo več. Učenje od drugih, je oblika učenja, ki je na najvišji stopnji lestvice po učinkovitosti (če odmislimo učenje na osnovi lastnih izkušenj). In to za oba udeleženca, saj kot pravi Frank Oppenheimer »The Best Way to Learn is to Teach.

Mentorstvo smo v njegovi prvotni obliki razumeli kot prenos znanj, veščin in izkušenj s strani starejših sodelavcev na mlajše, s strani bolj izkušenih zaposlenih na manj izkušene, kot pomoč ali način uvajanja novih zaposlenih, v okviru programov nasledstva.

To notranje mentorstvo je brez dvoma koristno za hitrejše vključevanje novih sodelavcev v delovni proces (v okviru t.i. onboardinga), za kroženje znanja v podjetju, pri prenašanju znanja s strani odhajajočih sodelavcev, ki se jim s tem ne nazadnje izreka priznanje za njihov prispevek, in s tem njihov odhod naredi mehkejši itn.



Učinkoviti interni mentorski programi so še posebej pomembni v različnih kriznih obdobjih, ko je ena poglavitnih nalog vodstev zadržati znanje v podjetjih. Pri tem znanje ne odteka samo z odhajanjem mladih strokovnjakov v bolj vzpodbudna okolja ali zaradi iskanja novih priložnosti, temveč tudi z odhodom starejših, če pred tem ne poskrbimo za ustrezen in pravočasen prenos na mlajše sodelavce.

Mentorstvo ima, poleg že opisanih, še mnogo drugih pojavnih oblik.

• Lahko gre za usmerjanje, motiviranje in skrb za osebni razvoj študenta med študijem s strani profesorja. Kot pravi Dr. Marinka Žitnik - dober mentor je neke vrste pospeševalnik posameznikove kariere s tem ko ga usmerja, motivira in mu kaže najbolj obetavno pot naprej. V akademskih sferah gre za neko obliko vajeništva.
• Lahko gre za enostavno povečevanje odgovornosti oziroma postopno opolnomočenje sodelavca s strani nadrejenega.
• Lahko gre za pomoč mlademu podjetniku pri zagonu njegove dejavnosti.

Če povzamemo,  gre za vse oblike, situacije, ko določena oseba (mentor) nameni del svojega časa, znanja, izkušenj, povezav za pomoč pri izboljšanju življenja in kariere nekoga drugega.

Danes tudi vemo, da mentorstva ne smemo več razumeti zgolj kot pomoč pri usposabljanju za delo, ki ga opravljamo na delovnem mestu in pri pridobivanju oziroma krepitvi kompetenc za ta dela, temveč predvsem kot pomoč pri:

• Postavljanju in doseganju osebnih in poslovnih ciljev v skladu z vrednotami posameznika , reševanju konkretnih izzivov in iskanju in sprejemanju novih priložnosti. Pri temmentor opogumlja mentoriranca, da razmišlja širše, da razmišlja o tem, s čim se želi ukvarjati, kaj želi ustvarjati, kje vidi svoje poslanstvo v daljšem časovnem obdobju in ne s tem, katero pozicijo želi zasesti.
• Širšem pogledu oziroma pogledu z več zornih kotov na konkretne situacije

• Osebni in poslovni rasti oziroma pri razvoju v najboljšo verzijo posameznika s prepoznavanjem in uresničevanjem njegovih potencialov, krepitvijo in poudarjanjem prednosti in odpravljanjem oziroma zmanjševanjem slabosti.

Mentorstvo torej ni odnos med učiteljem in učencem, temveč odnos, v katerem se obojestransko izmenjujejo ideje, pogledi, razmišljanja, v katerem ni napačnih vprašanj in odgovorov in v katerem ni negativnih posledic, da ne rečemo kazni.

Tudi zaradi tega ni nujno, da sta mentor in mentoriranec iz istega strokovnega področja, da na profesionalni ravni delujeta v enaki dejavnosti. Morda je celo bolje, da prihajata iz različnih področij, iz različnih okolij, saj je lahko tako pogled na potrebe mentoriranca širši, drugačen in kot tak odpira nove perspektive, nove uvide.



S pomočjo mentorja lahko ugotovimo, da smo na pravi poti ali pa se usmerimo v sprejem novih izzivov, ki nam morda bolj ustrezajo in kjer je podpora in opogumljanje s strani mentorja izjemno pomembna. Pri tem mentor organizira možnosti za pridobivanje izkušenj, olajša delo in učenje in ne nazadnje varuje mentoriranca pred prehudimi napakami oziroma še bolje, pred njihovim ponavljanjem in pred neprijetnimi situacijami, ki so posledica neizkušenosti. To je pravzaprav bistvo mentorstva, namreč, da nekoga primeš za roko in ga varno vodiš, korak za korakom, po poti do izbranega cilja.



Mentorstvo je tudi proces, v katerem pride do izraza izjemna moč medgeneracijskega sodelovanja  in kjer do polnega izraza pride nujnost zavedanja o potrebnosti nenehnega učenja, povezovanja, sodelovanja in medsebojnega zaupanja kar lepo ponazarja misel matere Tereze »You can do what I cannot do. I can do what you can not do. Together we can do great things.«

Pri vsem tem nikakor ne smemo pozabiti, da je mentorstvo čista win-win kombinacija, v kateri ogromno pridobi tudi mentor, poleg neprekosljivega občutka, da si nekomu pomagal. Ali kot je lepo opisal Clint Eastwood: »What I think the mentor gets is the great satisfaction of helping somebody along, helping somebody take advantage of an opportunity that maybe he or she did not have or did not see.«

Mentorstvo, preden se odločimo za vstop v tak odnos, nujno razumeti kot:

• dolgotrajen odnos in proces, ki temelji na medsebojnem zaupanju in spoštovanju
• neformalno povezavo med mentorjem in mentorirancem, v kateri pa morajo biti jasno izražena pričakovanja in cilji mentoriranca in temu ustrezna podpora s strani mentorja. Srečanja naj bi bila neformalna, raznolika (po obliki, lokaciji itd.), njihova pogostost pa odvisna od potreb mentoriranca, ki tudi primarno določa vsebino (agendo) srečanj. Kljub poudarjeni neformalnosti srečanj je priporočljivo postaviti dolgoročne cilje mentoriranca, ki presegajo obdobje trajanja mentorskega procesa, kot tudi kratkoročne cilje in jih tudi redno spremljati.
• proces oz. odnos, v katerem je osnovna naloga mentorja ta, da mentorirancu pomaga odkriti in razviti potenciale in veščine, ki niso pomembne samo za njegovo trenutno poklicno udejstvovanje temveč predvsem za njegovo bodočnost
• proces, v katerem vprašanja postavlja predvsem mentoriranec in s tem nekako »vdira« v mentorjeve izkušnje in znanja oz. se iz njih uči , jih uporablja pri reševanju svojih izzivov in tudi za krepitev lastne odpornosti in motivacije. Lastnik ali bolje usmerjevalec mentorskega procesa je vedno mentoriranec.
• pričakovanja, cilji in s tem rezultati mentorskega procesa se lahko skozi trajanje samega procesa spreminjajo, prilagajajo . V mentorskem procesu ni poudarek na konkretnih, merljivih rezultatih temveč na celovitem razvoju mentoriranca
• vsak mentorski odnos je seveda poseben, unikaten, kot so unikatne osebe, ki v njem sodelujejo. Zato v teh odnosih ne moremo za vse uporabljati enakih priporočil oziroma standardov, kako naj tak odnos poteka. To je vedno stvar dogovora znotraj mentorskega para (ali skupine pri skupinskem mentorstvu). Skladno s tem tudi ni nujno, da bo vsak mentorski odnos trajal leto, dve ali morda še dlje. Nekateri mentoriranci bodo morda odkorakali že po nekaj mesecih, v drugih primerih se bo razvilo dolgotrajno (če ne doživljenjsko) prijateljstvo ali vsaj kolegialnost. In oboje je v redu.

Kaj je neobhodno za mentoriranca, pred vstopom v mentorski odnos?

• da ugotovi, kakšno podporo, glede na svoje vrednote, cilje in interese, potrebuje
• da zaupa mentorju, da ga bo vodil, usmerjal in podpiral s svojim znanjem in izkušnjami in da spoštuje njegova mnenja in ideje
• da se z mentorjem dogovori za osnovna pravila (pogostost srečanj, trajanje mentorskega odnosa, razdelitev vlog, pomen zaupnosti glede vsega, kar se dogaja v odnosu, načina in oblike komunikacije, povratnih informacij itd.)
• da jasno izrazi svoja pričakovanja
• da v mentorski odnos vstopi s čimbolj odprto glavo in srcem, saj je učenje od nekoga z izkušnjamiizjemen dar oziroma priložnost, ki jo velja polno izkoristiti. Tudi s tem, da si pripravljen doživeti in spoznati kaj, česar sploh nisi pričakoval.
• da se zaveda, da bo na koncu, ne glede na mentorjevo pomoč, nasvete itd. vse odločitve moral sprejeti sam. Da dejansko on sam upravlja s svojo kariero in svojim življenjem.

In kako se mora pripraviti mentor pred oz. po prevzemu te pomembne naloge oz. bolje poslanstva?

• da se zaveda, da je mentorstvo ravnotežje med tem kar lahko kot mentor ponudi in tem kar mentoriranec potrebuje in želi
• da s tem v zvezi opravi pošteno oceno svoje lastne razpoložljivosti in sposobnosti
• da se odkrito pogovori z bodočim mentorirancem. Da pri tem jasno predstavi svoje strokovno znanje, izkušnje in kompetencein izrazi namero, da jih bo delil z mentorirancem
• da se je pripravljen tudi sam učiti od mentoriranca, da dopusti mentorirancu, da z njegovo pomočjo razvija svoje osebne in profesionalne veščine. Mentorski odnosje zelo varno okolje za preizkušanje različnih tehnik, sprejemanja povratnih informacijin nasploh krepitve sposobnosti kako drugim pomagati do uspeha v najširšem pomenu te besede
• da se ne postavi v superiorno vlogo. Da mentorirancu da vedeti, da sta enakovredni osebi, ki sta se odločili sodelovati . In da kot mentor ne bo vedno imel odgovorov na vsa vprašanja.
• da tekom procesa dobro spozna mentoriranca, da ga lahko podpira tam, kjer vidi, da je uspešen in da mu pomaga krepiti sposobnosti, kjer je šibek. Da ga opogumlja za postavljanje ambicioznih ciljev in da čuti zadovoljstvo , ko spremlja mentoriranca pri njihovem doseganju.
• In predvsem, da je v celotnem procesu prva prioriteta oziroma rdeča nit agenda, ki jo določi mentoriranec . To je zagotovilo, da mentor ne bo usmerjal mentoriranca na karierno (ali osebno) pot po lastni presoji, kjer se mentoriranec morda ne vidi. Istočasno to razbremenjuje mentorja pritiska, da mora delovati kot vsevedni guru.

Oba, mentor in mentoriranec pa morata

• ustvariti odprto, zaupljivo ozračje, sicer morda ne bomo vedeli oziroma razumeli kakšna so pričakovanja enega in drugega
• v odnos vstopiti zavestno in z jasnim namenom, da iz tega pridobita maksimum. Pomeni da sta na mentorskih srečanjih polno prisotna, pripravljena, da se poslušata in slišita in oba aktivno sodelujeta. Ob poudarjanju pomena poslušanja se je vedno dobro spomniti na besede, ki jih je izrekel Dalai Lama:«When you talk, you are only repeating what you know; but when you listen, you learn something new«.
• In nikakor ni vloga mentoriranca, da samo prikimava in soglaša z vsemi idejami in predlogi mentorja.

ALI IN KAKO OMEJITVE V ZVEZI S COVID-19 VPLIVAJO NA MENTORSKI ODNOS IN MENTORSKI PROCES
Svojo prvo mentorsko izkušnjo v vlogi mentorice sem doživela (kot rada rečem glede na termin in trajanje mentorskega odnosa), v šolskem letu 2018/2019, v okviru mentorske mreže Združenja Manager. Lahko rečem, da je bila to izjemna izkušnja za mene kot mentorico in za mojo mentoriranko in da se je življenje po njej  obema korenito spremenilo. Celoten proces, od vstopnih ciljev in pričakovanj, skupnega dela in izobraževanja, odkrivanja novih ali oživljanja pozabljenih talentov, dejanskih dosežkov , do tega, kako se najin odnos nadaljuje tudi po formalnem zaključku mentorskega procesa, sva natančno opisali v knjigi »Z mentorstvom do srčnega voditeljstva«.

Danes, ko smo soočeni z najrazličnejšimi omejitvami, kot posledicami Covid-19 se zavedam, kakšno srečo sem pravzaprav imela, da sem svojo prvo mentorsko izkušnjo doživela v času brez omejitev gibanja in druženja v živo. Težko si namreč predstavljam izgradnjo odnosa, temelječega na popolnem medsebojnem zaupanju, odkritosti in spoštljivem dialogu brez pogovora v živo, pogleda v oči in izmenjave energije. In težko si predstavljam

• kako povečati svojo vidnost in s tem igrati aktivnejšo vlogo v izbranih interesnih sredinah, kar je bil eden od najinih ciljev, če se ljudem ne moreš predstaviti v živo?
• kako voditi mentoriranko v smeri, ki sva jo določili z začetnimi cilji in pričakovanji, če so se dobesedno čez noč okoliščine popolnoma spremenile in vsaj začasno v ospredje postavile popolnoma druge prioritete (skrb za lastno zdravje ter zdravje najbližjih in sodelavcev; prilagoditev na nove oblike in načine dela; sprememba fokusa delovanja na delovnem mestu, ki terja polno osredotočenost in vsaj začasno v ozadje potisne osebne cilje itd.)
• kako zagotoviti pogostost in raznolikost srečanj, če smo omejeni samo na bolj ali manj virtualne možnosti (telefon, e-mail, zoom…), ki terjajo drugačne veščine komuniciranja. Ko moraš slišati tudi neizrečeno, kar bi sicer pri srečanju v živo videl itd.
• kako v skupinskem mentorstvu, ki sem ga kot mentoriranka izkusila v tem istem obdobju, razviti živo izmenjavo mnenj in ustvariti dolgotrajen odnos med udeleženci, s katerimi se prej nismo imeli priložnosti pobliže spoznati?

S temi izzivi se srečujem v svoji drugi mentorski zgodbi, ki se je začela nekaj mesecev pred prihodom korona virusa. Ponovno lahko rečem sreča, saj je bilo ravno dovolj časa, da sva se z mentoriranko pobliže spoznali, določili cilje in izrazili pričakovanja, dogovorili način dela, skratka vse, o čemer smo že pisali. Redno sva se srečevali, potem pa, nekaj dni pred dogovorjenim naslednjim srečanjem, karantena. In sledila je kar dolga prekinitev v času katere

• smo verjetno vsi, tako kot tudi midve, morali nekako ozavestiti, kaj se pravzaprav dogaja in si temu ustrezno organizirati življenje
• sem se dnevno spraševala, kako se mentoriranka sooča s posledicami krize, tako v osebnem življenju kot pri opravljanju svojega dela (kjer so bile negativne posledice zaradi narave njenega dela takojšnje) in bila prepričana, da me bo poklicala, če bo potrebovala mojo pomoč.
• smo po tednu ali dveh večinoma že preskočili v drugo fazo in se počasi začeli vračati v delovni ritem, prilagojen novi realnosti, in se o tem obveščali po družbenih omrežjih
• smo v tretji fazi že polno začutili, da se življenje ni ustavilo (razen, če si se tako odločil), da zopet lahko sami upravljamo s svojim časom, smo aktivni, se še bolj kot prej zavedamo svoje vrednosti in potencialov, da nas stanovski kolegi in poslovni partnerji niso pozabili kar vseje vzpodbudilo željo in potrebo po ponovni neposrednejši komunikaciji

Sledili so mail-i , sms-i in telefonski klici , pred enim tednom pa sva se končno »dobili« na zoom-u. Kakšno olajšanje in kot da ne bi minilo že skoraj  dva meseca od zadnjega srečanja v živo. Veseli, da sva obe v odlični fizični in psihični kondiciji (prav tako je vse v redu z najinimi najbližjimi), ker, če temu ni tako, zoom kamera to takoj razkrije. In kar je še pomembnejše, v razgovoru, ki je bil sicer rahlo neorganiziran, saj sva si imeli toliko  povedati, sva ugotovili, da sva več kot odlično izkoristili ta, nekako podarjeni čas.

Za ureditev poslovnih zadev, za katere prej v množici vsakodnevnih obveznosti ni bilo časa (evidence, zapiski, follow-up's…), za pripravo načrtov kaj in kako naprej, za prilagoditev svojih aktivnosti  novemu načinu dela (spremenili so se načini in poti komunikacije, predstavitve , delavnice , seminarji so se preselili v virtualna okolja), spremembam na trgu (spremenile so se potrebe in pričakovanja naših poslovnih partnerjev), za oživitev komunikacije s tistimi, za katere si prej nismo vzele časa, za ureditev osebnih in profilov naše dejavnosti na družbenih omrežjih in seveda za izobraževanje na svojem profesionalnem področju in izpopolnjevanje veščin ki jih zahtevajo že naštete spremenjene okoliščine (način in kultura komunikacije na daljavo, organiziranje in vodenje webinarjev ipd.).

Ugotovili sva, da v mentorskem odnosu nisva ničesar  zamudili, da sva ta čas, to obdobje, ta čas  vsiljenega premora celo potrebovali in da sedaj lahko nadaljujeva s svojim mentorskim procesom, v katerega pa bova zagotovo vpletli vse izkušnje, pridobljene v času karantene in temu ustrezno prilagodili  najin program.

Vsak mentorski odnos je seveda poseben, tako zaradi oseb, ki sta (ali so) v tem odnosu, kot zaradi ciljev, pričakovanj, dogovorjenega načina dela, zato je tudi odziv posameznega mentorskega para ali mentorske skupine na spremenjene zunanje okoliščine (kot je npr. covit-19) drugačen. Vendar, če bi lahko dala neko splošno priporočilo bi to vsekakor bilo, da

• ohranite stalno komunikacijo ne glede na spremenjene okoliščine, pa tudi, če si samo izmenjate informacije o počutju in zadevah, ki se ne dotikajoneposredno mentorskega programa. Razen, če katera od strani izrazi željo, da želi začasno prekiniti ta odnos. Iniciativo lahko prevzame kdorkoli v tem odnosu, ne nujno mentoriranec. Morda v posebnih okoliščinah celo pogosteje mentor, ki verjetno lahko prej začuti, ali in kakšno pomoč potrebuje mentoriranec.
• sta obe strani proaktivni vsmislu iskanja novih načinov za nadaljevanje sodelovanja in odpiranja novih tem . Pomembno je, da odnos neprekinjeno teče naprej. Morda je to še pomembneje pri internih mentorskih programih, posebej, če gre za mentoriranje novo zaposlenega sodelavca, ki je morda začel s svojim delom neposredno od doma, ne da bi sploh vstopil v »realno« delovno okolje
• obe strani morata okrepiti svoje veščine pri uporabi novih komunikacijskih orodij in nič ni narobe, če v odnosu starejšega mentorja in mlajšega mentoriranca, na tem področju celo zamenjata vlogi. Kot že rečeno, pomembno je izrabiti vse dane možnosti, da se proces nadaljuje
• In tudi v tem obdobju, predvsem mentorji, spremljajte dosežke mentorirancev in jih tudi prepoznajte in pohvalite

 In za konec še, da ne bi popolnoma pozabiti tudi na pozitivne stvari, ki jih je na tem področju prinesla epidemija:

• Verjetno smo se mentorji intenzivneje poglabljali v osebnosti naših mentorirancev, v njihove potenciale, želje in ambicije in v to, kako poskrbeti, da jih bodo kar najbolje izkoristili in uresničili
• Virtualna srečanja so običajno krajša in zato bolj intenzivna, bolj »osredotočena« in jih je morda smiselno zadržati kot del procesa tudi po krizi (kombinacija srečanj v živo in virtualno) še posebej, če so udeleženci mentorskega procesa iz različnih krajev (prihranek časa in tudi denarja). Pri čemer pa morasrečanje v živo ostati prevladujoča oblika.
• Zagotovo je koristno v program občasno vnesti kakšne teme izven dogovorjenega programa . Pri mentoriranju ena na ena se to nekako dogaja že samo po sebi, medtem, ko je pri skupinskem mentoriranju težje, saj morajo s tem soglašati vsi v skupini. Korona kriza je zagotovo sprožila spremembe v dogovorjenem programu, verjetno je bilo več izmenjave mnenj o vplivu te krize na delo posameznika, na podjetja, kjer so zaposleni, ne nazadnje na njihova privatna življenja. Taki pogovori lahko udeležence še dodatno zbližajo in bi jih veljalo občasno zadržati tudi v bodoče.
• Predvsem pri skupinskem mentorstvu je pri virtualnih srečanjih več sodelovanja vseh v skupini, posebej tistih bolj introvertiranih, še posebej, če zna mentor na primeren način »vse prisiliti« k sodelovanju. In ko se to enkrat zgodi, tudi pri srečanjih v živo ne bo več nepotrebne zadržanosti.
• Pri virtualnih srečanjih je tudi več možnosti za izbiro lokacij, s katere se udeleženci vključujejo v dogodek, več možnosti za individualno izražanje skozi oblačila, skratka več možnosti za kreativnost s čimer se udeleženci prav tako še dodatno spoznajo med seboj.
• Kot vidim sama in kot slišim od drugih, ki so v tem času vključeni v individualne ali skupinske mentorske programe, energija na virtualnih srečanjih ni nujno bistveno drugačna od tiste pri srečanjih v živo. Kar samo potrjuje znano dejstvo, da je v komunikaciji pomembna vsebina in zavzetost, ki jo vlagajo udeleženci, spoštljiv dialog in iskrenost, ne pa nujno fizična prisotnost.

V Sloveniji obstaja veliko odličnih mentorskih programov znotraj stanovskih in drugih združenj in organizacij, platform za pospeševanje podjetništva, neprofitnih organizacij, pa tudi znotraj samih podjetij in je kot tako zares dostopno najširšemu krogu ljudi.

Kot pa sem navedla na začetku tega zapisa, si lahko mentorja poiščete tudi izven teh organiziranih skupin, potrebna je samo odločitev, da gremo v tak odnos in proces in iz tega z lastno zavzetostjo in izbiro mentorja potegnemo kar največ. Dobro bi bilo tudi, da bi se čim več ljudi odločilo za vlogo mentorjev, saj pri tem ni pomembna starost, profesionalna funkcija ali položaj, čim višja formalna ali celo akademska izobrazba. Pomembna je celota osebnostnih lastnosti, vrednot, izkušenj, pripravljenosti delitve vsega tega z drugimi in predvsem sposobnosti in pripravljenosti za ustvarjanje odnosa. Kot pravi John Wooden »Mentorstvo je najdragocenejša stvar, ki jo lahko podarite drugim«. In da ste to vlogo pravilno razumeli in odlično opravili boste vedeli takrat, ko boste vašemu mentorirancu, ko se vam bo zahvalil, lahko odgovorili na enak način, v smislu naslednjega dialoga: »I love you are my mentor!. And I love that you are mine!.« By Simon Sinek.