Kriza ne sme biti izgovor za čakanje, da nevihta mine

Vzporedno z odzivi vlade na COVID-19, se morajo podjetja prilagajati spreminjajočim se potrebam ljudi, kupcev in dobaviteljev, hkrati pa se soočajo s finančnimi in operativnimi izzivi.
Fotografija: Obdobje pred nami nam dopušča hitro prototipiranje z metodo poskusov in napak, napačnih odločitev ni, Foto: Pexels
Odpri galerijo
Obdobje pred nami nam dopušča hitro prototipiranje z metodo poskusov in napak, napačnih odločitev ni, Foto: Pexels

Kriza izhaja iz latinske besede crisis, slednja pa iz grške krísis, kar v našem prevodu pomeni »odločitev«. Smo torej na točki pred odločitvijo.

COVID-19 potiska podjetnike čez prag znanega, čez cono udobja, njihova odpornost pa se preizkuša kot še nikoli doslej. Medtem ko podjetja žonglirajo po številnih novih sistemskih prioritetah in izzivih - tveganjih neprekinjenega poslovanja, nenadnih spremembah v obsegu dela, odločanju v realnem času, produktivnosti delovne sile in varnostnih tveganjih - morajo vodje hitro ukrepati pri reševanju težav in postaviti temelje za prihodnost.

Največji neposredni vpliv izbruha COVID-19 je na ljudi. Organizacije so osredotočene na skrb za zdravje svoje delovne sile, hkrati pa upravljajo s prehodom na nove vzorce dela.

Globalna pandemija COVID-19 je namreč za vedno spremenila naše izkušnje, saj kupci, zaposleni, državljani, ljudje posledično spreminjajo stališča in vedenja. Toda kaj lahko pričakujemo ko bo neposredna grožnja virusa minila, kaj se bo spremenilo v načinu razmišljanja in obnašanja in kako bo to vplivalo na način načrtovanja, komuniciranja in vodenja podjetij?

Najboljši in najslabši časi za vodilne
Funkcije poslovnih procesov v večini panog so zaradi pritiska pandemijske krize močno motene. Za številne multinacionalke je treba kompleksne in poslovno kritične storitve, ki jih obravnavajo globalne operacije, ponovno oceniti in prestrukturirati. Organizacije se morajo hitro odzvati, da ohranijo kontinuiteto in svoje poslovanje.

Medtem ko organizacije, ki so neposredno usmerjene k potrošnikom in B2B, rešujejo takojšnje in nujne potrebe, je pandemija sprožila nov val inovacij v trgovini. Oblikujejo se nova nakupovalna vedenja, ki bodo verjetno ostala tudi po koncu krize. Tisti, ki so na digitalno trgovino gledali kot na sekundarni kanal, morajo svoje poslovanje zdaj dodeliti prednostnim poudarkom na digitalni trgovini.

V tem času voditelji, ki se lahko preusmerijo na nove načine dela, pomagajo zmanjšati potencialno izgubo prihodka, vzpostavijo nove stopnje zaupanja s svojo delovno silo in svoje podjetje pripravijo za ponovno rast, ko se pandemija umiri.

Te spremembe je potrebno izpeljati na načine, ki pridobivajo in ohranjajo zaupanje svojih ljudi. To zaupanje je odvisno od voditeljev, ki izkazujejo skrb za posameznike, pa tudi širše delovne sile in skupnosti. Pomeni jasen načrt in pregledno prikazovanje odločitev. To zahteva vodstvene ekipe, ki se lahko proaktivno odzovejo in reagirajo hitro ter predvidevajo spreminjajoče se potrebe svojih ljudi. Slednje je še posebej pomembno v organizacijah javnih služb, kjer mora vodstvo umiriti trge in prepričati državljane, podjetja, vladne uslužbence in zainteresirane strani v skupnosti.

Ključni začetni učinki COVID-19 so bili potreba po takojšnjem prehodu na delo na daljavo, skupaj s pripravo na višje stopnje bolniških odsotnosti. Te razvijajoče se izzive je mogoče rešiti z ustvarjanjem agilnega digitalnega delovnega mesta.
Izvedbe se bodo za vsako organizacijo razlikovale, vendar se strokovnjaki strinjajo, da morajo temeljiti na naslednjih temeljih: zaščititi in opolnomočiti svoje ljudi, služiti svojim strankam, temeljnim potrebam in vzpostaviti neprekinjeno poslovanje.

Uspeh bo na strani hitrih in prilagodljivih
Obdobje pred nami nam dopušča hitro prototipiranje z metodo poskusov in napak, napačnih odločitev ni, so samo nove priložnosti, ki nas pripeljejo do cilja in tiste, ki nas pripeljejo bližje k njem, meni Grega Potokar, soustanovitelj in direktor ABC Acceleratorja.

»Kot vsaka kriza, je in bo tudi ta premešala karte in razporedila silnice gospodarstva,« poudarja in dodaja da smo tokrat v unikatni priložnosti, ko smo vsi po celem svetu deležni posledic in začenjamo tako rekoč znova od začetka.

Povezovanje z ljudmi v poslu ne sme nikoli zamreti.
Povezovanje z ljudmi v poslu ne sme nikoli zamreti.


Ponovno se je namreč potrebno vprašati o vrednosti, ki jo podjetje prinaša kupcem, o protokolih in pomembnostih aktivnosti, ki jih podjetja izvaja. »Glavna prednost krize je kolektivna prisila k spremembam. Morali bomo ponovno najti formulo ustvarjanja dodane vrednosti, ponovno preučiti kupca, ponovno poslušati trg in se hitreje kot kadarkoli prilagajati, pove Potokar.«

Potrebno bo pivotiranje, to je hitro in agilno prilagajanje novim razmeram in poslovnim modelom z čim manjšimi stroški. Slednje bo veljalo za vse, meni Potokar in dodaja da je nova realnost že tu, z njo pa tudi nova pravila preživetja.

»Preživetje te krize bo seveda maraton, zaganjati se ni potrebno ampak to ni izgovor za čakanje, da nevihta mine. Zavedati se moramo, da nihče ne ve kako naprej, zato posnemanje ni smiselno. Ponovno moramo najti svoj prostor na trgu, se držati pravila minimizacije stroškov in maksimizacije neto učinka ter držati prst na impulzu trga«.

Soustanovitelj in direktor ABC Acceleratorja zaključuje, da nas bo gospodarska kriza, ki je pred nami, naučila optimizirati stroške, odnos do potrošništva in predvsem uporabo novih digitalnih rešitev in orodij.

Če torej pogledamo na napovedano krizo skozi optimistične oči, ta spodbuja razvoj novih poslovnih modelov, kot je denimo poučevanje na daljavo prek digitalnih orodij. Ljudje vseh generacij so spoznali, da jim tehnologija lahko tudi koristi - v zavetju doma s počutijo bolj varne. Posledično bo več podjetij omogočalo delo od doma, tudi zaposleni se bodo tega posluževali, fleksibilnost pa bo še bolj poudarjena kakovost najuspešnejših.
 
 
 
 Kako preživeti krizo?

Bojan Ivanc - glavni analitik pri GZS. FOTO: GZS
Bojan Ivanc - glavni analitik pri GZS. FOTO: GZS
Odgovarja Bojan Ivanc, glavni ekonomist pri Analitiki GZS.

·       Podjetja lahko izvajajo omni-channel prodajo tudi z modelom partnerstev, kar je učinkovit stroškovni prihranek.
 
·       Še več marketinških sredstev je potrebno vlagati v digitalne kanale, socialna omrežja, v aktivnosti, kjer so ljudje prisotni.
 
Potrebno je ločiti šum od zvoka. Določene spremembe so začasne narave, kot denimo visok padec realizacije v potniškem prometu, gostinstvu, drugih storitvah, kjer je potreben kontakt s potrošniki. Ljudje bodo še vedno povpraševali po teh storitvah, spremenil se bo način storitve, kar bo povezano tudi z določenimi stroški. Nekateri ukrepi bodo trajnejše narave, kot recimo večja uporaba digitalnih kanalov pri naročanju izdelkov in storitev, tudi večja uporaba digitalnih kanalov pri stiku s podjetji. To od podjetij zahteva več vlaganj v digitalizacijo, hkrati pa nudi potencial prihranka stroškov pri najemninah.

 
 
Kako se prilagoditi razmeram?
 
·       Spremembe v navadah kupcev (lokalno, digitalno),
 
·       sprememba komuniciranja (transparentno, kreativno znotraj in zunaj podjetja),
 
·       sprememba v prodaji (načrtovanje nakupov, spletna trgovina),
 
·       strateške in procesne spremembe (gradnja trajnostnih odnosov, znamčenja, upravljanje odnosov s kupci),
 
·       nov način dela (delo na daljavo).
 
Podjetja si morajo izračunati v kakšni meri se jim izplača razvijati te rešitve samostojno ter v kakšni meri se posluževati obstoječih platform oziroma ponudnikov, ki že nudijo te rešitve in so učinkovite ter cenovno dostopne. Poslovni model »naredi vse sam« ni vedno najprimernejša izbira, sploh v primeru, ko se trg še testira ter gre za večjo spremembo poslovnega modela.
 

Več iz rubrike

kariera

Ustanovitelj največjih duty free prodajaln bo letos bankrotiral

Enkrat v tem letu bo genialni 89-letni irsko-ameriški gospod po imenu Chuck Feeney bankrotiral. Ni povsem prepričan, kdaj se bo to zgodilo, vendar se tega dneva zelo veseli.

kariera

[INTERVJU] Inženirka leta doc. dr. Aida Kamišalić Latifić, predavateljica in ra…

Doc. dr. Aida Kamišalić Latifić je zgled, kam pripeljejo ambicija, pogum in vztrajnost, če pot osvetljuje svetilnik znanja in zaupanje vase.

kariera

Tradicionalni način upravljanja podjetja je preteklost

Tradicionalni menedžer vedno najprej išče krivce, nato pa želi kot »krizni superman« hipoma reševati še probleme.

kariera

Prva izmed petih, ki je svoje bogastvo ustvarila iz nič

Kot 38-letnica je bila ena najmlajših ljudi na Forbsovem seznamu milijarderjev in edina Britanka.

Komentarji: