Dolgoživost podjetja prinaša (tudi) medgeneracijski most

Vlasta Nussdorfer, nekdanja varuhinja človekovih pravic, je po upokojitvi sprejela povabilo predsednika države Borut Pahorja in postala svetovalka na področju človekovih pravic v uradu predsednika, funkcijo pa opravlja neprofesionalno. Ob tem predava, je kolumnistka, piše avtobiografijo. Mag. Vojka Ravbar je kariero začela v politiki in je aktivno sodelovala pri osamosvajanju Slovenije ter njenem vključevanju v različne mednarodne organizacije, pri vstopanju Slovenije v EU, od odhoda iz politike pa dela v bančništvu, zadnjih 20 let ima vodilne funkcije v SKB banki, zdaj je namestnica glavne izvršne direktorice banke.
 

Svetovalci, mentorji, vodje krožkov

V organizacijah bi lahko predvideli svetovalna, mentorska delovna mesta, ki bi jih zasedli starejši po upokojitvi – seveda na področjih, kjer bi bilo to smiselno in glede na potrebe podjetja. Na primer s skrajšanim delovnim časom, z občasnim delom, tako da bi starejši sodelavec uvedel mlajše v delo, predal svoje znanje in se postopoma umaknil v pokoj. A možnosti, kako izkoristiti znanje starejših, gredo daleč prek tega.

»Starejši nimajo znanja in spretnosti samo v svojem poklicu, verjetno bi kdo lahko mlade poučeval etiko, priložnosti so gotovo na področju socialnega dela, kjer se včasih izkaže, da mladi diplomanti pridejo s fakultete, a so imeli za suvereno delo premalo stika z realnim življenjem strank,« meni Vlasta Nussdorfer, ki je sama kot mlada tožilka pogosto potrkala na vrata bolj izkušenih kolegov, kadar je bila v dvomu, kolikšno kazen naj predlaga. »Na začetku tega ne znaš, z izkušnjami dobiš občutek, zato je pomoč starejših res dobrodošla,« je poudarila in dodala, da to velja za vsa področja.

Spomnila se je na upokojenko, ki je na eni od osnovnih šol nekaj ur na teden učila otroke ročna dela. Ko je delo z otroki postalo prenaporno, pa je začela opravljati tajniška dela pri humanitarni organizaciji. »Je pa res, da pomoči ne iščeš pri vsakem. Nekateri so nedostopni, ne razumejo, kako je mogoče, da nekdo nečesa ne ve.

Zato tudi ni vsak primeren za mentorja,« je poudarila in navedla idejo, kako bi lahko upokojence še bolj vključili v družbo: posameznik bi ob upokojitvi izpolnil vprašalnik, kakšna znanja lahko ponudi oziroma kaj bi želel delati, nekdo bi zbral in povezal povpraševanje in ponudbo. Na nacionalni ravni bi bil morda to lahko vladni urad za demografijo, zaradi boljšega poznavanja razmer bi bile pobudnice lahko občine, krajevne ali četrtne skupnosti, ponudbo in želje bi objavljali v lokalnih glasilih, razmišlja sogovornica.



Seveda pa tudi starejši lahko samoiniciativno ponudijo svoje znanje in sposobnosti dobrodelnim organizacijam in društvom. V teh so po besedah Vlaste Nussdorfer zelo veseli posameznikov, ki jim lahko pomagajo, pa najsi bo pri intelektual­nih delih ali lažjih fizičnih nalogah.
 

Vsak menedžer mora dovolj zgodaj razmišljati o prenosu znanja

Pomena prenosa znanja tistih, ki se pripravljajo na upokojitev, na mlajše generacije, se ne zavedamo dovolj – niti starejši niti mlajši, prav tako pa ne podjetja, od katerih je to najbolj odvisno »oziroma od njihovih vodstev in načina, kako to z zgledom pri skrbi za svoje naslednike sporočajo zaposlenim«, je prepričana Vojka Ravbar. Vsak dober direktor ali menedžer mora dovolj zgodaj začeti razmišljati o svojem nasledniku in ga tudi uvajati, žal pa je zavedanja in motivacije za to premalo. Zaveda se, da bo moral njegove naloge jutri ali pojutrišnjem opravljati nekdo drug, in »če sklepam po sebi, si želi, da jih bo naslednik opravljal še bolje. A vse prevečkrat kdo zmotno misli, da je nepogrešljiv, zato je, ker ga skrbi za svoj položaj, prenosa znanja še manj,« je razmere ocenila Vojka Ravbar.



Zavrača razmišljanje, ki smo mu bili priča v finančni krizi, ko so mladi kazali s prstom na starejše, češ da jim s tem, ko se ne upokojijo, zasedajo delovna mesta, hkrati pa so se starejši otepali posredovanja znanja mlajšim, ker jih je skrbelo za svoj položaj. To je še ena pomembna ovira za pretakanje znanja med generacijami, na koncu pa je veliko odvisno od posameznikov, od njihove samoiniciativnosti, odgovornosti ter pripravljenosti prenašati znanje in izkušnje na mlajše in na drugi strani, koliko so ti pripravljeni ponujeno znanje sprejemati.

»Moje mentorske izkušnje so pozitivne. Sodelavce, v katerih sem videla potencial, sem vključevala v svoje delo, povsod so me lahko spremljali, bili so del tima, z njimi sem delila izkušnje, dodeljevala sem jim odgovorne naloge, da so preizkušali svoje sposobnosti, hkrati pa so vedeli, da lahko kadar koli pridejo po nasvet. Obojestransko zaupanje, spoštovanje znanj in izkušenj je zelo pomembno,« je Vojka Ravbar opisala izkušnje in opomnila na pogosto pozabljen potencial starejših, in sicer v njihovem zgodovinskem spominu.

»Če je v preteklosti neka odločitev pomenila napako, je treba premisliti, ali je v novih okoliščinah lahko drugače. In obrat­no, če je nekaj delovalo, kako bi lahko to prilagodili in uporabili v novih okoliščinah,« je pojasnila in dodala, da sodelovanje različnih generacij pripomore k zmanjšanju števila napak.
 

Svetovalci v podjetjih, ob operacijskih mizah

Strinja se, da niti v podjetjih niti kot družba starejših ne znamo dovolj spodbuditi, da bi prispevali svoje znanje. »Na primer kot svetovalci, udeleženci na okroglih mizah, strokovnih posvetih in diskusijah o globalnih in tudi zelo konkretnih temah, kjer bi jim mlajši lahko zastavljali vprašanja. Zlasti v deficitarnih poklicih bi morali omogočiti, da bi starejši tudi po upokojitvi sodelovali v delovnem procesu. Morda kirurg pri 70 letih ni več sposoben opraviti zahtevne operacije, lahko pa pri njej sodeluje, pomaga in svetuje. Takšno sodelovanje je mogoče na tako rekoč vseh področjih. Z njim bi dosegli, da bi starejši ohranili vitalnost in njihovo znanje bi se ohranilo in prenašalo naprej,« razmišlja Vojka Ravbar.

Poudarja, da ta način prenosa znanja uporabljajo v majhnih podjetjih, obrtniki in je lahko zgled drugim. Ko se ustanovitelj oziroma lastnik upokoji, preda vodenje nasledniku, sam ostane v podjetju kot svetovalec, je v nadzornem organu podjetja ali upravnem odboru. Mlajše generacije torej prevzamejo operativno vodenje, sami pa sodelujejo pri odločitvah na strateški ravni in pomagajo pri glavnih izzivih organizacije.

Ravbarjeva prav tako zagovarja postopno upokojevanje: če bi omogočili delo za skrajšan delovni čas, bi morda spodbudili marsikoga, da še nekaj časa po izpolnitvi pogojev za upokojitev ostane aktiven in morda dela 70 odstotkov delovnega časa, nato 50 odstotkov in tako naprej – kolikor pač zmore in ga družba potrebuje. S tem bi ohranili več potenciala starejše generacije, ki ga z zgodnjim upokojevanjem izgubljamo.

Upoštevati moramo, da so nekateri poklici tudi fizično zelo naporni in zaposlene tako izčrpajo, da zelo težko čakajo na to, da se bodo lahko upokojili. »Miselnosti, da se upokojimo prvi dan, ko je mogoče, ne moremo tako hitro spremeniti. Veliko sem razmišljala, kako bi lahko dosegli, da se ne bi več upokojevali samo zato, ker izpolnjujemo pogoje. Zagotovo ima delodajalec priložnost, da tistega, ki je pred upokojitvijo in v njem vidi potencial za podjetje, povabi na pogovor. Vpraša naj ga o razlogih, zaradi katerih želi oditi, ter mu pove, da si ga želi še nekaj časa v podjetju,« predlaga Vojka Ravbar, ki opaža, da se številni upokojenci samoiniciativno vključujejo v humanitarne dejavnosti, pogreša pa sistemsko ureditev, ki bi omogočila ponujanje del v skladu s posameznikovimi željami in potrebami širše družbe.
 

Tistim, ki želijo še prispevati, bi morali dati priložnost

Ko govorimo o upokojevanju in vprašanju, ali delovno aktivnost tudi po izpolnitvi pogojev za upokojitev podaljšati, moramo ločevati dve skupini starejših zaposlenih, pravi Vlasta Nussdofer. Nekateri komaj čakajo, da bodo odšli. Morda so bolni, utrujeni, morda nameravajo po upokojitvi prevzeti skrb za vnuke ali pa so preprosto siti vsega. Drugi pa si želijo ostati.

Ob tem je spomnila na prisilno upokojevanje javnih uslužbencev v času razvpitega zujfa, čeprav bi nekateri lahko še veliko prispevali, in na drugi strani na razmere po zujfu. »Starejši se sami odločijo, kdaj se bodo upokojili, delodajalec jih o tem ne sme spraševati ali jih siliti v pokoj. Ker po izpolnitvi pogojev za upokojitev poleg plače prejemajo še 40 odstotkov pokojnine, mnogi ostajajo. Tudi taki, ki instituciji ne prinašajo prav veliko. Prav bi bilo, da bi imeli to ugodnost tisti, ki so za institucijo pomembni, in bi v tem obdobju svoje znanje prenašali na mlajše. Zato bi morali o tem odločati tudi delodajalci,« opozarja sogovornica na razmere v javnem sektorju.

»V splošnem upokojitev ne pride čez noč in zaposlovalci bi se morali pri vsakem posamezniku vprašati, ali bi s svojim znan­jem in veščinami lahko v podjetju še prispeval. Ali bo morda v predalu pustil stvari, ki jih sodelavci ne bodo razumeli, kako nepogrešljiv je s svojimi izkušnjami, kako hitro bodo potrebno znanje usvojili tisti, ki bodo prevzeli njegovo delo, kaj se bo zgodilo s kontakti, ki si jih je nabral v letih dela,« opozarja Nussdoferjeva.



Vodja bi moral poznati odgovore na vsa ta vprašanja in človeka, ki ga še ne morejo pogrešiti, prositi, da še malo ostane – prehod v upokojitev bi moral biti postopen – in da znanje preda mlajšim. Z učenjem od predhodnika in navezovanjem stikov z njegovimi kontakti je mlajši generaciji prihranjenega veliko časa in »zagotovo ni odgovornost tistega, ki odhaja, spraševati, ali kdo od sodelavcev kaj potrebuje«, je prepričana.

Res je, da se v delovnih okoljih, kjer so odnosi slabi, starejši hitreje umaknejo, čutijo, da sodelavci težko čakajo na to. A pomembno je, da v oddelku delajo različne generacije in da sodelujejo. Starejši, ki se morda počasi poslavljajo od aktivnega poklicnega življenja, imajo lahko v ekipi vlogo svetovalcev. S svojo preudarnostjo, izkušnjami in poznavanjem zgodovine procesov ter drugačnim načinom razmišljanja so velika dodana vrednost delovnih skupin.
 

Ni prav, če po upokojitvi skupaj z znanjem kar ponikneš

»Vse to gradi tudi dobre medsebojne odnose, zavedanje staranja in spoštovanje do starejših. Takšna je tudi moja izkušnja svetovalke predsedniku. Sodelujem z veliko mladimi, name gledajo s spoštovanjem. Tako čutiš, da prispevaš nekaj dobrega,« je opisala Vlasta Nussdorfer, ki je še kot varuhinja človekovih pravic načrtovala, da si bo po upokojitvi najprej vzela nekaj dopusta in časa za razmislek, s čim bi se ukvarjala.

»V šali sem rekla, da si bom za 41 let delovne dobe privoš­čila 41 dni dopusta, vendar sem takoj po objavi, da se bom upokojila, začela prejemati ponudbe, po upokojitvi jih je bilo še več. Ko me je na pogovor poklical predsednik in mi ponudil neprofesionalno funkcijo svetovalke, sem bila zelo počaščena. Da nisem vezana na delovnik, mi je zelo ustrezalo in tako sem po dobrih dveh mesecih od upokojitve obrnila nov list v karieri.



Od načrtovanih 41 prostih dni je ostal morda eden, saj sem v vmesnem času že pisala avtobiografijo, ki bo izšla letos, imela sem nekaj predavanj, postala sem nepoklicna predsednica novoustanovljenega sveta za ženske na podeželju,« je izkušnjo izpred leta dni opisala Nussdorferjeva. Kakor je dodala, si ne predstavlja, da bi po tako aktivnem obdobju – preden je postala varuhinja človekovih pravic, je vsaj 15 let kot tožilka opravljala še 170 ur prostovoljnega dela na mesec – samo sedela doma, gospodinjila in čakala na pokojnino.

»Ne bi bilo prav, da bi ljudje, ki smo si nabrali ogromno izkušenj, po upokojitvi kar poniknili. Mene vse to ohranja v dobri formi. Zdaj, v času koronavirusa, prvič delam od doma, imam veliko dela, ampak vidim, kako je. Vstaneš malo pozneje, potem začneš razmišljati, kaj bi skuhal za kosilo, in dan kar zbeži. Tako se mi je zgodilo, da morala kar pomisliti, ali je torek ali sreda …

Če te ob upokojitvi nihče ne potrebuje in nenadoma ostaneš doma, ležiš na kavču in ti je dolgčas, najbrž stagniraš. Zato si neki hobi moraš najti, ni nujno, da je delo, sicer lahko padeš tudi v depresijo, zboliš, kar je potem tudi breme za družbo,« razmišlja Nussdorferjeva.