Sedežna garnitura v vrednosti avtomobila

Konkurenčni boj med podjetji je izjemno oster, v zadnjih desetletjih pa so se izoblikovale globalne verige vrednosti, v katere se povezujejo podjetja, ki poskrbijo za celotno pot – od surovin do končnega izdelka. Konkurenčni boj torej vedno bolj poteka ne le med posameznimi podjetji, ampak med celotnimi skupinami družb, vpetih v isto verigo vrednosti. V takšne verige je vpetih vse več slovenskih podjetij. Eno o njih je KLS Ljubno, podjetje, ki izdeluje zobate obroče za avtomobilsko industrijo in z velikimi vlaganji v razvoj skrbi, da ostaja pred konkurenco.

Urad za makroekonomske analize in razvoj (Umar) ugotavlja, da slovenska podjetja po izbruhu finančne krize še močneje iščejo načine za vključitev v globalne verige in tudi že žanjejo sadove tega pristopa. Po njihovih podatkih je bila Slovenija glede povečanja vpetosti v globalne verige vrednosti v obdobju 2005–2015 med članicami EU na drugem mestu, s tem pa se je večala tudi dodana vrednost izvoza.
 

Desetletje brez zamude

Podjetja tako vzpostavijo partnerska razmerja, a za takšno povezovanje morajo biti sposobna dosegati zelo visoke standarde. Samo Mirnik, izvršni direktor za proizvodnjo in informatiko v podjetju KLS Ljubno, pravi: »Ključni poudarki za sodelovanje so kakovost, stroški in (točne) dobave. Mi s kupci delamo partnersko, razvojno in jih podpiramo pri njihovih ciljih ter nenehno izboljšujemo svoje rezultate. Nam to uspeva z odgovornim delom, visokimi, stalnimi investicijami ter seveda dobro ekipo sodelavcev.« Visoka stopnja kakovosti je seveda nujen pogoj za takšno sodelovanje; Mirnik na primer pove, da pri njih dosegajo visoko stopnjo zanesljivosti: manj kot en slab kos na dva milijona dobavljenih. Ob takšni natančnosti pa jim uspeva, da že več kot desetletje niso imeli zamud pri dobavi izdelkov svojim kupcem.

Prednosti in slabosti

Podjetjem, ki delujejo kot partnerji v verigi vrednosti, za velik del proizvodnje torej ni treba opravljati nekaterih dejavnosti, kot so oglaševanje, predstavljanje izdelka in iskanje kupcev, ampak morajo skrbeti za natančno izdelavo in točno dobavo. A pri tem gre vendarle za upravljanje kopice tveganj. In kljub temu da si podjetje s takšno vključitvijo v verigo pridobi dolgoročne odjemalce, to ne daje jamstva, da bo vse svoje izdelke lahko prodalo. Ali kot pravi Mirnik: »Odnosi v avtomobilski industriji so zaradi načina poslovanja praviloma dolgoročni in tudi mi imamo s kupci dolgoročne odnose. A naročila temeljijo na povpraševanju po vozilih. Če imajo naši kupci naročila, jih imamo tudi mi. Naš cilj je, da ponujamo najbolj konkurenčne izdelke na trgu ter s tem našim kupcem pomagamo biti konkurenčnejši, hkrati pa s tem poskrbimo zase.« In nadaljuje: »Toda napovedi naročil niso fiksne, ampak okvirne; naročila posameznih izdelkov zelo nihajo, na dan prejmemo več deset sprememb s strani kupcev, na katera moramo odgovoriti v štiriindvajsetih urah. Kupci tudi ne sprejemajo nobene odgovornosti za naročene izdelke več kot pet do sedem dni vnaprej. Reden proizvodni cikel izdelka čez vse proizvodne korake je pri nas dva tedna. Samo z odličnim obvladovanjem informacij od kupca do nas ter interno pri nas lahko zagotovimo, da so odpreme kupcem točne in ne zamujajo. Ob tem merimo še na zelo nizke skupne zaloge, točneje manj kot šest odstotkov letne prodaje.«

Svoje izdelke ves čas razvijajo, izboljšujejo in skrbijo, da ostajajo vse pomembnejši igralec v svoji niši – v Evropi imajo že več kot 60-odstotni delež trga. Tudi z zanesljivim delom v preteklosti jim je uspelo s svojimi kupci zgraditi zaupanje, ki jim omogoča, da vse več sodelujejo pri novih izdelkih, kar pomeni tudi višjo dodano vrednost. A pri takšnih sodelovanjih so previdni in selektivni. Mirnik pravi: »Nismo in tudi v prihodnje ne bomo, skočili za vsako priložnostjo. Iščemo in skrbno presojamo zgolj izdelke, pri katerih lahko dosegamo primerljivo produktivnost.«
 

Izdelek ni dovolj

Tudi Marjan Trobiš, direktor družbe Boxmark Leather, zelo dobro ve, kako trnova je pot do izdelkov z višjo dodano vrednostjo. Podjetje, ki večinoma izdeluje usnjene prevleke za avtomobilske sedeže, se že nekaj let trudi prebiti še na druge trge, kjer bi lahko dosegali večjo dodano vrednost. Njihov vrhunski izdelek je vodoodporno usnje, ki so ga razvili in patentirali. A kot pravi Trobiš takšen izdelek sam po sebi zelo težko prodaš oziroma ne moreš ga prodati samega ter pri tem dosegati visoke dodane vrednosti. Skupaj s svojim sosedom iz Kidričevega – Talumom so zato razvili linijo luksuznega pohištva za zunanjo uporabo z okvirjem iz aluminija, oblazinjeni dela pa so oblečeni v vodoodporno usnje. Kot grobo merilo za prestižno vrtno pohištvo so si za cilj postavili izdelavo takšne kakovosti, da en set zunanjega pohištva na trgu doseže ceno enako novemu osebnemu avtomobilu. Kmalu so prišle še druge linije za uporabo tega materiala; pohištvo za prestižne jahte ter drugo ladijsko in letalsko industrijo.

Čeprav je bil razvoj izdelka zahteven in drag projekt, je to šele prvi korak, ki podjetju še zdaleč ne prinese uspeha. Ali kot pravi Trobiš: »To je sicer lepo videti na sliki, ni pa dovolj, da bi prineslo prihodke, kaj šele dobiček.« Izdelek je treba tudi prodati, pri čemer so šli tudi v Boxmarku skozi fazo učenja; ob iskanju pravih sejmov, na katerih se je smiselno predstaviti, in certifikatov, ki jih je smiselno pridobiti, so počasi ugotovili tudi, da v prestižnem sektorju še bolj kot drugod veljajo imena; povezave s ključnimi ljudmi odpirajo vrata, kar še posebno velja za arabski svet, kamor poskušajo prodreti s svojo opremo za letala (znan je projekt, ko so opremljali zasebno letalo katarskega šejka, in od takrat so s svojimi izdelki opremili že kar veliko letal).

Več za vse?

To je eden od načinov, kako podjetja lahko povečajo dodano vrednost, kar je podlaga za možna izplačila višjih plač. Na vprašanje, ali se uspešnost podjetja pozna tudi na plačilni listi njihovih zaposlenih, Samo Mirnik odgovarja: »Mora se. Kaj bi bil sicer smisel?« In pojasni: »Povprečna plača v našem podjetju je v zadnjih desetih letih zrasla za 87 odstotkov in za 24 odstotkov presega slovensko poprečje, struktura zaposlenih pa je ostala primerljiva. Tudi za prihodnje obdobje načrtujemo podobno rast plač. Menim, da je to eden glavnih dosežkov naše družbe.«



Po drugi strani na plačilnih listah večine zaposlenih v Boxmark Leather učinkov luksuznih izdelkov (še?) ne opazi na svojih plačilnih listah: »Prebijanje v višje segmente je zahteven in drag podvig, ki na začetku zahteva velika vlaganja in več stane, kot prinese. Lepo bi bilo, če bi se vsak uspeh lahko takoj prelil v višje prihodke zaposlenih, a ne gre tako. Na začetku, ko še gradiš blagovno znamko, je to predvsem strošek. In to v enormni višini. Na primer zgolj patent za naše vodoodporno usnje nas je stal 1,2 milijona evrov. Da se lahko uveljavimo na trgu, moramo izdelke tudi predstaviti, in to na primernih mestih. Luksuzni sejem za takšne izdelke v Monte Carlu je, na primer, prostor, kjer se moraš pokazati. Ena stojnica na razstavnem prostoru tam stane udeleženca 80.000 evrov. Celotni stroški petih sejmov, na katerih smo se predstavili, so znašali dva milijona evrov.«

Vpetost naj ne bo ujetost

Vključitev v globalno verigo vrednosti pa sama po sebi seveda ni rešitev vseh težav. Omogoča sicer navezavo na partnerja, ki zagotavlja povpraševanje, marsikje tudi pripomore k hitremu koraku naprej s prenosom novih tehnologij, orodij in znanj, a jasno je, da so vodilna podjetja v takšnih verigah cenovno zelo občutljiva in pritisk na cene vseh dobaviteljev znotraj verige je izjemno močan in vedno prisoten. Tudi v Umarju napredek v izvozu po krizi povezujejo z izboljšanjem cenovne in stroškovne konkurenčnosti pa tudi z drugimi dejavniki, kot so sestava slovenskega izvoza in kakovost izvoženega, ki skupaj s cenovno-stroškovnimi dejavniki pojasnjujejo relativno hitro rast izvoznega tržnega deleža Slovenije po letu 2012.



V večini podjetij se zgornjega še kako dobro zavedajo in uspešna ostajajo zgolj tista, ki zmorejo več kot zgolj izpolnjevati naročila svojih kupcev. Druga so na ravni podizvajalcev, ki le z nizko ceno svojih produktov ostajajo v poslu, dolgoročno pa postajajo ogrožena, da jih bo iz posla nekoč izrinil tekmec z novimi inovacijami ali pa jih bo na rob pozabe potisnila sprememba tehnologije.

Globalne verige vrednosti torej ponujajo zanimive priložnosti, dejstvo pa je, da večino koristi požanjejo tisti, ki vodijo igro in ki z inovacijami skrbijo, da ostajajo korak pred drugimi. V KLS Ljubno tako ob vseh standardih, ki jim jih uspe dosegati tudi z izjemno visoko stopnjo robotizacije, ves čas gledajo novim izzivom naproti, zato razvijajo produkte, ki se vgrajujejo v hibridna in električna vozila.

Slovenska podjetja morajo torej izkoristiti priložnosti, ki jih globalne verige vrednosti ponujajo, a ne ostati ujeta zgolj kot proizvajalec z minimalno dodano vrednostjo. Boriti se morajo za čim višjo pozicijo v verigi in iskati niše, v katerih lahko postanejo pomembni akterji ali pa osnujejo svoje globalne verige vrednosti.