(Ne)obremenjenost zaposlenih: Za (skoraj) vse je kriv šef …

Teorija delegiranja je preprosta, pravi Štefan Gostič, ki vodi kadrovsko službo za štiri države v družbi Kmag. Treba je biti moder. Osnova je, da si vodja odgovori na pet vprašanj: komu, kaj, kdaj, zakaj in kje. Nalogo pa dodeli tistemu, ki jo zna opraviti in za katerega je prepričan, da jo bo v ustreznem času tudi končal. V vmesnem času je treba tudi preverjati, kako napreduje, ne pa tik pred zdajci vprašati, ali mu je nalogo uspelo opraviti, ker se lahko šefu to prej ko slej maščuje.

Ampak to je samo teorija, pravi Gostič, v realnosti je malo drugače. Danes je težko delegirati, ker imamo v podjetjih bolj ali manj specializirana delovna mesta, menedžerji pa nimajo toliko luksuza, da bi jim uspelo izobraziti vse v oddelku tako, da bi obvladali vsa delovna mesta. »Pri predajanju splošnih nalog ni težav, zelo težko pa je včasih najti koga, ki bi mu lahko predal neko specialno zadolžitev. To se pokaže, kadar kdo odide na dopust, na bolniško ali pa ko zapusti podjetje. Direktor ima lahko težavo,« je povedal Štefan Gostič in predstavil izkušnjo iz prve roke. Ker so kadrovske ekipe, ki jih vodi v štirih državah, zelo majhne, se je moral naučiti nekaterih specialnih del, da lahko kadrovski postopki normalno tečejo, tudi če kdo v ekipi manjka.
 

Nezamenljivi

Zakaj vodje nekatere zaposlene bolj obremenjujejo kot preostale? Preprosto, pravi Gostič: »Za dobrim konjem se vedno praši in vsak šef je pomirjen, ko ve, da ima v oddelku nekoga, na katerega se lahko zanese. Ko je treba razdeliti nove zadolžitve, najprej pomisli na tistega, ki mu zaupa. Seveda tega ne more delati v nedogled in če je moder, ga tudi stimulira, morda s prostimi dnevi, urami, ali pa denarno.«

Visoko usposobljen in motiviran delavec sam pri sebi ve, kaj in koliko zmore narediti dobro, na pomislek o preobremenjenosti paradnih konjev poudarja Tamara Valenčič, svetovalka podjetjem za kadrovska vprašanja. »Ko opazi, da je dela preveč, da se kakovost slabša, je to prvi znak preobremenjenosti. Žal nas psihološki faktorji in goniči velikokrat zapeljejo v ravno nasprotno smer, ko se želimo dokazati sami sebi in narediti še več in še boljše. In ravno to pripelje do izgorelosti,« opozarja.



V družbi bo na tem področju potrebnega še veliko ozaveščanja. Odgovornost za izgorelost posameznika ni vedno delodajalčeva, ugotavlja. Velikokrat se zgodi, da odlični delavci niso dovolj pripravljeni deliti svojega znanja in izkušenj, razlog pa je morda ravno občutek nezamenljivosti. »Če si suveren in prepričan vase, z veseljem naučiš sodelavce svojo skrivnost do uspeha in prenašaš znanje. Vsekakor pa moraš že zaradi odgovornosti v vsakem trenutku imeti zamenjavo in poskrbeti, da delovni proces zaradi tvoje odsotnosti ne izpade. Ko pride do preobremenjenosti, je prepozno, ukrepati moraš prej,« poudarja Valenčičeva, ki dodaja, da sodobni delodajalci uvajajo programe in izobraževanja o prepoznavanju psiholoških dejavnikov, ki pripeljejo do izgorelosti.

Kot pravi Štefan Gostič, menedžer, ki je osredotočen na zaposlene in ne samo na poslovne rezultate, hitro, iz drobnih signalov zazna, če se nek sodelavec prenapreza in ga je treba povabiti na pogovor. Priznava pa, da se vsi ne zanimajo za to, nekateri so zelo obzirni, drugi malo manj, tretji pa povsem brezobzirni. »Če si moder menedžer in razmišljaš o svojih zaposlenih ter analiziraš stanje, začutiš, kdaj je dovolj. Res pa je tudi, da je pri oddaljenih timih to bolj zahtevna naloga.«
Valenčičeva poudarja, da morajo vodje vsaj 30 odstotkov svojega časa nameniti vodenju in ne zgolj operativnemu delu. To morajo delodajalci upoštevati pri imenovanju vodij, posebno na nižjih ravneh pa tu pogosto naredijo napako, saj nekateri posamezniki, ki napredujejo, ne znajo izstopiti iz svojih operativnih čevljev.
 

Zaposlen in prepuščen samemu sebi

Medtem ko se sodelavci utapljajo v delu, se nekateri ležerno prebijajo skozi osemurne delavnike. V vsakem podjetju je nekaj odstotkov zaposlenih, ki se raje potuhnejo, ko nadrejeni deli delo, včasih se tudi skrijejo, pravi Štefan Gostič, stvar nadrejenega pa je, da to opazi in ukrepa. »To je najslabša oznaka, ki jo lahko človek dobi v podjetju, saj se mu s tem zmanjšujejo možnosti premika v podjetju. Ni pa nujno, da je delavec sam kriv, morda zgolj ni na pravem delovnem mestu. Odkrita komunikacija vedno pomaga in če ne gre znotraj skupine, je kadrovska služba tista, ki mora s pogovori preprečiti tovrstne oznake delavcev, zajeziti govorice ali pa preprosto zamenjati človeka,« ob tem poudarja Tamara Vanenčič.

Gostič enega od razlogov za tako vedenje delavca išče v neustreznem uvajanju v delo. »Največja napaka, ki jo naredijo v podjetjih, je, da zaposlijo človeka, ga dajo na plačilni seznam, potem pa ga neposredni nadrejeni in kadrovska služba pustijo samega. Morali bi mu dodeliti mentorja, ki bi ga pospremil skozi uvajalno dobo in sestaviti program izobraževanj. Ker tega ni, je posledica neproduktivnost. Ti sodelavci se bodo v nekaj mesecih, ko se bodo navadili podjetja, začeli zbirati ›po kotih‹ in širiti bolj ali manj neproduktivne govorice. Kar je seveda slabo, menedžer pa bi to moral tudi videti, saj se s tem ne dela samo izguba podjetju, ampak tudi škoda zaposlenemu, ki ne izkorišča svojih potencialov,« trdi Gostič.



Uvajalnemu obdobju, v okviru katerega mentor tudi poroča o napredku novega sodelavca, pa pripisuje še eno zaslugo: večja verjetnost je, da bo delavec splaval, se dobro vpeljal v delo in zaradi tega tudi dolgoročno ostal v podjetju. Če ni uvajanja, mnogi, ki si želijo prispevati v podjetju, odidejo že prej kot v letu dni. Ali pa odidejo tisti, ki morajo opravljati še njegovo delo.
 

Cena nedela

Odgovor na vse to so zdrava komunikacija in odprti medsebojni odnosi, se strinjata sogovornika. Če tega ni, se vsi pretvarjajo, da je vse v redu, težave pometajo pod predpražnik, vendar na koncu izbruhnejo na plano kot izgorelost preobremenjenih, zaposleni odhajajo, več je bolniške odsotnosti, vzdušje v timu je slabo, saj se zavedajo, da delo ni pravično porazdeljeno. Gostič pravi, da mora odgovornost za vse to prevzeti vodja, saj je njegova naloga ustvarjanje rezultatov s pomočjo dobre ekipe. Če je v njej kdo, ki je cokla, je to njegova odgovornost.

»Dober vodja, bi vse to lahko uredil – če bi znal in hotel – na delovnih sestankih. V naši kulturi je, da se nam ne zdi primerno opozoriti nadrejenih na sodelavca, ki ne da vsega od sebe, tudi če smo sami zato bolj obremenjeni. Na sestanku pa posledice lahko predstavimo zelo plastično: če zaposleni prejema 2000 evrov bruto mesečne plače in se mu na primer že tri leta uspeva izmikati delu, to za podjetje pomeni 72.000 evrov izgubljenega denarja. Kaj vse bi si lahko privoščili za to?« je Gostič pokazal na drugo plat medalje.



Tamara Valenčič vodjem v bran poudarja, da v praksi pogosto ni časa za usposabljanje in vodenje v smislu razlage, dajanja navodil in prenosa znanja. To je eden od razlogov, da so v ekipi nekateri sodelavci, ki preprosto znajo več in so »nezamenljivi«. Poudarja pa, da delavcev ne moremo ločevati na dobre in slabe: »Vsak človek je lahko dober delavec, če je na sebi primernem delovnem mestu, je primerno usposobljen za delo, ki ga opravlja, in tudi primerno voden. Vodje so s pomočjo kadrovske službe tisti, ki morajo poskrbeti za našteto ter še mnogo več – za usklajeno ekipo in motivacijo sodelavcev.«

Vodja mora biti usposobljen za različne pristope vodenja svojih sodelavcev glede na posameznikovo znanje in izkušnje ter motivacijo. Delegirati delo samostojnim, učiti in mentorirati manj izkušene ter dajati večje izzive zares dobrim in motiviranim sodelavcem. Vsekakor pa mora poskrbeti za pravočasen prenos znanja. Neprimeren način vodenja lahko pripelje tudi do demotivacije najboljših in najbolj usposobljenih sodelavcev, opozarja tudi Valenčičeva.