Zdravilo zoper propad družinskega podjetja

Čeprav so celo nekatera med največjimi podjetji na svetu pravzaprav družinska podjetja, še vedno večinoma v lasti določene družine, pa statistika kaže, da so v začetnih fazah družinska podjetja pri prehodu generacij izjemno ranljiva. Le tretjina jih preživi prehod v drugo generacijo in za ZDA podatki kažejo, da jih do tretje generacije preživi zgolj dvanajst odstotkov, do četrte pa le še trije odstotki.
Da je prav menjava generacij kritičen trenutek, opozarja tudi Marko Lukič, član družinskega podjetja Lumar, ki je pred kratkim na svetovnem srečanju družinskega podjetništva v Monaku prejelo nagrado odličnosti za družinsko podjetje: »Pri prehodu družinskega podjetja iz ene generacije v drugo zagotovo predstavlja velik izziv, kako nova generacija pridobi svojo avtonomnost in avtoriteto znotraj kolektiva. Zaželeno je, da je nova generacija v podjetju prisotna že prej, da predhodno spozna procese in svoje sodelavce, ki jih bo jutri morala voditi.«

Shutterstock

Dodaja, da lahko nastane velika težava, če prejšnja generacija noče izpustiti vajeti iz rok: »Velik izziv je zagotovo to, da se generacija, ki odhaja, tudi v resnici umakne iz vodenja, je pa sočasno s svojimi izkušnjami še na razpolago, da se nova generacija nanjo lahko obrne. Nikakor pa ne more stara generacija kljub samo formalnemu vodenju nove generacije še vedno držati niti vodenja v svojih rokah. Pri nas smo to rešili ne samo na formalni ravni, ampak tudi na izvedbeni, ter vodenje podjetja prenesli name. V nasprotnem primeru se sicer lahko pojavi 'jojo efekt', kjer se niha med starim in novim, kar pa je slabo za klimo v podjetju in posledično za njegovo nadaljnjo rast.«
Prehod v naslednjo generacijo ni težaven zgolj zato, ker v nekaterih primerih nasledniki morda niso rojeni podjetniki, pač pa tudi zato, ker z rastjo podjetja in dodajanjem novih članov postane poslovanje bolj kompleksno, osebni in poslovni odnosi med člani družine pa zapleteni, še posebej ker je običajno, da nimajo vsi enake vizije podjetja v prihodnosti niti ne morejo vsi enako prispevati k razvoju podjetja. Povezava med lastništvom in sodelovanjem v podjetju ni več tako samoumevna, kar vse lahko prispeva k napetosti med družinskimi podjetniki in to hitro privede do razkola. Ta se lahko zgodi tudi nenadoma; vse se zdi, kot da so člani družine v poslovnem sozvočju, a nato nenaden dogodek ali izziv pokaže globok prepad med njihovimi pričakovanji ali željami.

Družinska ustava

V želji, da bi se izognili takšnim črnim scenarijem in bi že pravočasno uskladili svoje poglede ter začrtali strategijo podjetja, so družinski podjetniki v zadnjem desetletju večkrat posegli po formalnem zapisu vseh zanje relevantnih pravil, določil in opisov v dokument, ki ga imenujemo družinska ustava. Eni prvih podjetnikov v Sloveniji, ki so pri takšnem ravnanju orali ledino, so bili bratje Jezeršek, ki po prevzemu vajeti družinskega podjetja od staršev pišejo uspešno kulinarično zgodbo, dobro znano skoraj slehernemu Slovencu.
»Družinsko ustavo smo sestavili na pobudo najmlajšega brata Martina. Šolal se je v Švici, slišal tudi za družinsko ustavo in nam zaupal svojo željo, da stvari na takšen način dorečemo in zapišemo, preden se vrne domov in začne z nami graditi uspešno družinsko podjetje,« pravi Luka Jezeršek. »To je dobro za vse, mi natančno vemo, kaj delamo in za koga delamo, starša, ki sta to zgodbo začela, pa sta tudi zaradi tega bolj mirna, saj vesta, da prihodnost podjetja skrbno načrtujemo.«
Družina Lukić ustave še nima, a prav zdaj razmišlja o tem, da bi jo ustvarili. Kako to, da se je niso lotili že prej? »Leta 2010, ko je potekal prenos podjetja na novo generacijo, nismo pravzaprav niti vedeli za zunanje svetovalce, ki bi nam pri tem lahko pomagali. Bili smo namreč eno izmed bolj zgodnjih slovenskih družinskih podjetij, ki so se lotila prenosa vodenja,« odgovarja Marko Lukič.

Ko zaškriplje, je prepozno …

Družinski podjetniki se zelo dobro zavedajo, kako ranljivo je njihovo podjetje, a se vendarle običajno osredotočajo le na nekatere kritične vidike posla, ne vzamejo pa si časa, da bi si naredili celosten pregled potencialnih nevarnosti in orodij, kako se z njimi spoprijeti. In ko zaškriplje, se pogosto izkaže, da je takrat že prepozno – kot bi se šele ob izbruhu požara spomnili, da bo treba določiti evakuacijske poti in oznake v stavbi ter namestiti gasilne aparate.
Preventivno so ukrepali tudi Jezerški. »Mi smo že od nekdaj prepričani, da se je treba o vsem dogovoriti takrat, ko stvari še 'štimajo'. Ko izbruhne težava, morajo biti mehanizmi reševanja že vzpostavljeni, sicer se lahko zelo zaplete in nastanejo hude težave,« pravi Luka.
Da je takšen način najbolj smiseln, meni tudi Mojca Emeršič, vodja storitev za družinska podjetja v družbi EY Slovenija, ki opozarja, da njihova globalna raziskava med podjetji ugotavlja, da kar šestdeset odstotkov težav pri generacijskih prenosih izhaja ravno iz komunikacijskih problemov: »Dobra družinska ustava naslavlja ključne točke, ki bi lahko kdaj v prihodnosti povzročile potencialne napetosti in spore med družinskimi člani. Družinska ustava se pripravlja v trenutku, ko je družina dovolj povezana in se je pripravljena skupaj dogovoriti o prihodnosti,« pravi Emeršičeva.

Shutterstock

Proces pomembnejši od izdelka?

Ena največjih koristi sestavljanja družinske ustave ni le vzpostavitev mehanizmov, pač pa že samo odkrito pogovarjanje, ki pripelje najprej vsakega družinskega člana posebej do tega, da si sam pri sebi izdela jasna stališča, nato pa še vse skupaj, da najdejo kompromisne rešitve.

Marko Lukić iz podjetja Lumar: »Če stara generacija ne zna pravilno predati posla, se pojavi 'jojo efekt', kjer se niha med starim in novim, kar pa je slabo za klimo v podjetju in posledično za njegovo nadaljnjo rast.«

Proces, pri katerem se izkristalizirajo mnenja posameznikov, je morda še pomembnejši od končnega izdelka; čas, ko se lomijo kopja in si bolj ali manj burno stojijo nasproti različna stališča, prinese največje koristi. Ustvarjanje družinske ustave podjetnike prisili v iskren pogovor, predvsem pa poskrbi, da nekatere teme, ki bi lahko postale kamen spotike, ne ostanejo v ozadju.
Luka Jezeršek opozarja: »Dokler se o določeni problematiki zgolj pogovarjaš, klepetaš, imaš morda lažen občutek, da vsi menimo podobno. Ko pa je treba bolj jasno definirati in zapisati cilje in strategije, se šele zares izkristalizirajo različni pogledi in jih lahko uskladiš. Morda se določenim temam prej družina celo namenoma izogiba, ker ve, da so težave, a pri pripravi takšnega dokumenta jih je treba spraviti na plan, jih dobro premleti in se o njih iskreno pogovoriti. In šele to je lahko trden temelj družinskega podjetja.«
Da je pri sestavljanju družinske ustave izjemno pomemben prav proces komunikacije, se strinja tudi Mojca Emeršič, ki pravi, da se prav pri iskanju stičnih točk pogosto krešejo mnenja: »Zapleti so lahko povezani z različnimi pričakovanji, čustvi in željami, in kot je omenjeno zgoraj, je zato družinska ustava predvsem komunikacijski proces in ne zajema samo finančnih in davčnih vidikov, kot si to morda kdo predstavlja.«

Bolje nič kot skrpucalo?

In kako se lotiti sestavljanja družinske ustave? »Mi smo se je lotili kar sami. Osnovno ogrodje je sestavil brat Martin, nato pa smo se usedli in začeli usklajevati ter na koncu skupni kompromis zapisali in podpisali ter overili pri notarju,« pravi Jezeršek.
Če bi jo sestavljali danes, ne pa že leta 2004, bi verjetno tudi Jezerškovi k pripravi potegnili kakšnega zunanjega svetovalca. A pomembno je, da se svetovalno podjetje zares poglobi v delovanje podjetja in vloge različnih družinskih članov in drugih vpletenih. Družinska ustava, ki je po načelu 'skopiraj-prilepi' prekopirana od drugega podjetja ali narejena z malo truda na podlagi nekega primera, ni le nekoristna, lahko je celo škodljiva. Če so v njej zapisane strategije, ki niso zares domišljene in prilagojene podjetju, je to slabše, kot če podjetje družinske ustave ne bi imelo.
Mojca Emeršič pravi, da v takšen način izdelave dokumenta pri njih sploh ne bi privolili: »V EY Slovenija nudimo podjetjem pomoč skozi celoten proces in tudi vztrajamo, da si vzamemo čas, da se seznanimo s pogledi in razmišljanji vseh družinskih članov, kar potem tvori podlago za dober načrt za prihodnost.« Pri tem opozarja, da so prav razlike med različnimi družinskimi ustavami različnih podjetij ključne: poleg tega da družinska ustava pogosto naslavlja podobne teme (npr. zgodovina nastanka podjetja/družine, vrednote, politika zaposlovanja družinskih članov, delitev dobička, lastništvo deležev v podjetju ...), je dokument seveda povsem prilagojen družini. V družinski ustavi je zato lahko vse tisto, kar družina želi, da je vključeno. Dokument mora na koncu odsevati duha in vrednote posamezne družine in podjetja.«

Shutterstock

Kdo bo direktor

Luka Jezeršek pravi, da prav pogosto ustave niso vlekli na dan, jih je pa brat nekoč spomnil na zapisano: »Bratje tudi nastavljamo direktorja, vsak ima četrtinski vpliv na to odločitev, in ko so nekoč nastale težave, je Martin opozoril, da nam pravila omogočajo, da izglasujemo tudi drugega direktorja. To nas je spomnilo, da se zavedamo, zakaj je Martin direktor našega podjetja, in zaupamo, da tudi odločitve, ki nam niso všeč, sprejme v dobro podjetja, zato da lahko posel peljemo naprej.«
In zgolj dobro organizirana podjetja z jasnimi pravili in opredeljenimi pristojnostmi lahko uspevajo na dolgi rok, čez več generacij. Pri čemer je prav mesto direktorja eno ključnih in pomembno je, da se člani družine znajo dogovoriti, ali je nujno na tem mestu nekdo od njih ali pa je bolj smiselno iskati kandidata za to mesto zunaj kroga družine. Ta odločitev je ključna, saj naziv direktor s seboj prinese zelo težak nahrbtnik – biti direktor zgolj zaradi naziva ni smiselno, pravi Luka: »Poznam primer družinskega podjetja, v katerem so sprejeli odločitev o direktorju, in ko so šli na upravno enoto to potrdit, so tam ugotovili, da je lahko direktorjev tudi več, in so navdušeno sklenili, da bodo kar vsi direktorji. To ni naš način dela.«

Vsaj pred menjavo generacij

Čas za sestavljanje družinske ustave je vsaj pred prehodom podjetja iz ene generacije v drugo. Glede tega so Jezerški dobro ujeli čas za sestavo ustave.

Luka Jezeršek: »Na podlagi izkušenj smo sklenili, da naše žene ne smejo delati v družinskem podjetju. Kar je zelo oster rez s preteklostjo, kajti oče in mama sta delovala po ravno obratnem vzorcu – vse sta delala skupaj.«

»Prva generacija se še nekako dogovori, pri nas pa počasi na sceno že stopa naslednja generacija, imamo otroke, ki počasi že prihajajo v tista leta, ko se pojavljajo želje, da bi se morda preskusili v delu v naši družbi,« pravi Luka.
»Za zdaj smo še zelo na začetku, a ko bodo otroci večji, se lahko zgodi, da zelo hitro nekdo od njih pri sebi začne razmišljati – lahko postanem direktor, to je tako ali tako vse naše. A takšne nepremišljene ideje lahko hitro pokopljejo prej še tako uspešno zgodbo. Z miselnostjo 'tako in tako je naše' ne bo šlo. Tudi to smo zelo natančno opredelili v naši družinski ustavi; spisano imamo pot po stopničkah, kako lahko družinski člani vstopajo v podjetje, kako prevzamejo določeno funkcijo v družbi, opredeljeno imamo tudi, za koliko časa je zaželeno, da gredo prej delat v tujino in podobno.«
A niso le otroci tisti, ki jim družinske ustave posvečajo posebno pozornost, pri mnogih so to tudi zakonski partnerji (pri čemer so razlike med pristopom pri različnih podjetjih zelo velike).
»Eno od družinskih področij, ki smo jih morali tako urediti, je tudi vloga naših žena,« pravi Luka: »Določili smo, da žene ne smejo delati v našem podjetju, razen če se izrecno izkaže, da je njihova poklicna usmerjenost koristna za podjetje. Želimo namreč ločiti poslovno in družinsko življenje. Tu je prehod iz ene generacije v drugo zelo oster, kajti oče in mama sta delovala po ravno obratnem vzorcu – vse sta delala skupaj. A mi smo sklenili drugače – tudi na podlagi nekaterih preteklih izkušenj z ženami oziroma dekleti v podjetju.« In sklene, da so se odločili pravilno: »Danes opažam, da je bila to dobra odločitev; opazujem nekatere druge podjetnike, ki to dvoje mešajo in vsako novo dekle takoj pripeljejo v podjetje. Saj od začetka je super, a sčasoma se lahko izkaže za problematično in nato poka na vseh področjih.«

Enkrat za vselej?

Ko je družinska ustava enkrat spisana, to še ne pomeni, da je proces za vedno končan. »Mi smo družinsko ustavo sestavili leta 2014 in verjetno bi jo danes lahko nekoliko prevetrili, dodali kakšen aneks, a le zaradi spremenjenih okoliščin. Sicer pa še danes lahko rečem, da smo jo zastavili zelo dobro in ustvarili kvaliteten dokument, ki je še danes zelo trden,« pravi Luka Jezeršek.
Da je ustavo smiselno dopolniti vsaj takrat, ko v podjetje vstopajo naslednje generacije, se strinja tudi Emeršičeva.

Kaj družinska ustava ni

Kot omenjeno, je morda pri družinski ustavi celo bolj pomemben sam proces kot končni izdelek. Ta namreč ni pravno zavezujoč dokument, gre bolj za interni družinski dogovor, a Emeršičeva opozarja, da ustava vendarle dokazuje, s kakšno vsebino so vsi vključeni družinski člani soglašali in jo formalno podpisali, kar dokumentu prinaša veliko težo in predstavlja dobro vsebinsko podlago za pravno zavezujoče dokumente (npr. spremembe družbene pogodbe). Vsekakor je družinska ustava dober temelj, na katerem je lažje zidati uspešno podjetje.