Zavedajmo se uspehov, ne porazov

Višegrajska četverica je po bruto dodani vrednosti na zaposlenega (BDV) v industriji daleč za nami (tabela). Mi po krizi okrevamo, industrija se posodablja, kadri so izurjeni. Nimamo pa kvalificiranih delavcev. Manjka nam dualno izobraževanje, kar je Nemčijo dvignilo na vrh. Vlada ne najde rešitev za probleme: kako povezati industrijsko politiko, zahodni know-how in produktivnost. In grozijo nove nevarnosti: šolski sistem je doživel katastrofo, podjetja ne najdejo tehniških kadrov, množica družboslovcev pa ne koristi. Kriza v delovnem svetu je nujna. Tudi teoretično je z avtomatizacijo ni mogoče rešiti, saj je treba robote vzdrževati. Za težave na področju kadrov ni kriva industrija, neravnotežje so povzročile univerze in te ga morajo tudi rešiti. Tehnikov bi potrebovali trikrat več že zdaj.

Govoričenje o tujih investicijah ni utemeljeno

Morali bi uvesti politiko nizkih obresti na investicije. To poganja rast. Proti staranju družbe pomaga samo večja udeležba na trgu dela z boljšo kakovostjo izobrazbe in inteligentnejšo politiko priseljevanja in integracije. Najpomembnejše je pospeševanje inovacij za nove inteligentne izdelke.

Kaj poganja inovacije? Nobelov nagrajenec (leta 2015) Edmund Phelps poudarja podjetniškega duha in svari pred državnimi posegi. Država je omogočila razvoj pametnega telefona, spleta in GPS. To pomeni sodelovanje in zaupanje, ki je ključ do inovacij. Podjetja globalizirajo tudi raziskave in razvoj (RR), za to pa je potrebno izobraževanje in razvoj infrastrukture ter preprečevanje korupcije, pravne varnosti in varstva intelektualne lastnine. Za rast so nujni novi načini čezmejnega sodelovanja podjetij, sektorjev in držav. Pri tem je v središču produktivnost, ne dobiček. Profesorica Mariana Mazzucato z Univerze Sussex, ena vodilnih teoretikov inovacij in svetovalka več vlad, dokazuje vlogo države na primeru Appla (pametni telefon iphone, ki je odprl novo dobo v zgodovini človeštva) in Intela v nepredstavljivi pokrajini nanoelektronike kot sadu sodelovanja med glavnimi akterji: državo, univerzami in industrijo. Tega pri nas ni.

Reuters

Produktivnost in dodana vrednost

Tabela 1 kaže razliko dodane vrednosti med razvitimi državami in vzhodnimi. Slovenija je vmes.

Vlaganj v RR in naložb za tehnološko posodobitev je pri nas kronično premalo: leta 2014 smo za posodobitve namenili 6900 evrov na zaposlenega, v Avstriji 10.000 evrov, v Švici 18.400 evrov.

Slovaška je za 40 odstotkov niže, medtem ko nas zahod prehiteva za sto odstotkov, Švica za triinpolkrat. To pomeni možnost za višje plače in večje investicije, kar pomeni večjo produktivnost v prihodnosti. Vmesni stroški se odštejejo od prihodka, da dobimo ustvarjeno dodano vrednost. Kot delež prihodka so precej konstantni: od 66 odstotkov (Švica) do 83 odstotkov (Slovaška). V absolutni vrednosti rastejo od držav z najnižjo dodano vrednostjo (Slovaška) do držav z najvišjo (Švica). Prihodek na zaposlenega raste od Češke z 112.700 evri do najboljše Švice z 449.600 evri. To pomeni, da imajo države z enakim deležem prihodka za vmesne stroške različen prihodek na zaposlenega: torej različno produktivnost.

A ni samo to, razlike so prevelike. Sklepamo, da zahodne države prodajajo svoje izdelke dražje od drugih: zaradi priznane kakovosti (na primer Švica) ali pa ker so inovativno boljši. Naše izdelke torej prodajamo prepoceni, ker niso inovativni. To je značilno za vse vzhodne države, ki so glede prihodka na zaposlenega še niže od nas. Pri dodani vrednosti ni mogoče prilagajanje po kupni moči, saj mora podjetnik prodajati po nominalni vrednosti svojih stroškov, ker ga nihče ne subvencionira.

Stopnjo inovativnosti kaže število patentnih prijav na milijon prebivalcev na Evropskem patentnem uradu (EPO). Slovenija ima 2,5-krat več prijav kot Češka in sedemkrat več kot Slovaška. Estonija, ki velja za vzor, jih skoraj nima. To, da smo inovativnejši od vzhodnoevropskih držav, nam je lahko v ponos. Visokotehnoloških patentov med vsemi je malo, največ jih je pri nas, in sicer več kot v Švici (zaradi naše visokotehnološke panoge v farmacevtiki).

Dodana vrednost finalistov, ki imajo veliko tujih dobav, je zato majhna. Proizvajalci vozil uvažajo motorje, sklopke, menjalnike, zato imajo dodane vrednosti v prihodku manj. V naši panogi vozil ta znaša 18,6 odstotka, v švedski celo samo 13,1 odstotka.

Možno je, da so cene teh dobav previsoke glede na splošno raven cen, kar je pri kupcih z vzhoda lahko predvidevati. Slovenska podjetja bi zato morala znižati cene dobaviteljev in racionalizirati konstrukcije izdelkov, da zmanjšajo vmesne stroške. Vpliv prodajne cene je višji od vseh drugih vplivov: reklamacij, zamudnin in izvržku.

Reuters

Tabela kaže stroške za dobave na zaposlenega v industriji v primerjavi z drugimi državami. Podatki razkrivajo več dejstev, ki nas vodijo k podrobnejšemu ukvarjanju s politiko in organizacijo nabave. Prodajne cene lahko zvišamo, kar načelno ne vpliva na vmesne stroške dokupljenega materiala in storitev, poveča pa se dodana vrednost. Razmerje DV/PRI je v Sloveniji 27,9 odstotka (kot v Avstriji). Zvišanje cen za 20 odstotkov poveča dodano vrednost za 66,7 odstotka po enačbi ∆DV: ∆DV = PC/C [%], kjer pomeni: PC = povečanje prodajne cene v %, C = DV/PRI – razmerje med dodano vrednostjo in prihodkom v %, pri čemer je DV = dodana vrednost in PRI = prihodek.

Povečanje dodane vrednosti je obratno sorazmerno izkoriščenosti prihodka za pridobitev dodane vrednosti: čim slabša je izkoriščenost, večji je faktor za povečanje dodane vrednosti. Multiplikacijski učinek pri DV/PRI 25 odstotkov na dodano vrednost je 4. Slovaška in nizozemska industrija imata to izkoriščenost nižjo, 17,8-odstotno, njun multiplikacijski učinek pa je 5,6.

Nalogi vodstva sta menedžment sprememb in projekt organizacije v timih. Naša vodstva so na tem področju šibka: izraz tega je nizka dodana vrednost.

Ta prikaz naj bo menedžmentu spodbuda za zmanjševanje stroškov nabave pri dobaviteljih, kajti vmesni stroški tujih dobav so nekajkrat večji od dodane vrednosti: pri nas so 2,6-krat večji. Primeri skoraj ultimativnih pritiskov tujih finalnih avtomobilskih proizvajalcev na naše proizvajalce sestavnih delov kažejo, da je to eden glavnih virov povečevanja njihove dodane vrednosti, hkrati pa tudi zviševanja prodajnih cen.

Prihranek je mogoče doseči tudi kombinirano: z znižanjem prodajnih cen izdelkov, kar vodi do boljšega konkurenčnega položaja na trgu in s tem do večje prodaje ter povečanja ekonomije obsega, kakor tudi do povečanja dodane vrednosti. Podjetju to omogoči povečanje vlaganj v RR in naložbe za tehnološko posodobitev. Teh vlaganj je pri nas kronično premalo: leta 2014 6900 evrov na zaposlenega, v Avstriji 10.000 evrov, v Švici 18.400 evrov. Ker vlaganje obeta nov zagon, bi ga morali povečati, tudi z državno pomočjo ob zmanjšanih davkih. Višegrajska skupina je slabša od nas.

Ukrepi za znižanje stroškov dobav se morajo usmeriti na tri področja:

– na zniževanje nabavnih cen, kar je mogoče doseči s pritiskom na dobavitelje, tehnološkim in razvojnim sodelovanjem z njimi, to pa pomeni možnost za znižanje cene pri dobavitelju;

– na zmanjševanje porabe dobav: naloga konstrukcijskih timov je, da konstrukcijo spremenijo;

– na pocenitev sestavnih delov: naloga razvojnih timov je, da spremenijo konstrukcijsko zasnovo izdelka, zmanjšajo težo, konstrukcijo poenostavijo in tako zmanjšajo obseg dobav. Pri tem je pogosto pomembno sodelovanje z dobavitelji pri razvoju cenejših in inoviranih sestavin, kar je zdaj značilno za velike proizvajalce, ki nabavljajo sestavne dele pri specializiranih dobaviteljih.

Menedžment mora sestaviti time z določenimi cilji

Nalogi vodstva sta menedžment sprememb in projekt organizacije za time. Na tem področju so vodstva slovenskih podjetij šibka in nizka dodana vrednost je izraz tega. Cilj je premik v višji cenovni razred. To ni naloga samo prodajnega menedžerja. Za stagnacijo so odgovorni tudi razvojni sektor, ker mu ne uspe oblikovati inovativnega izdelka, proizvodni sektor, ker ne zna zagotoviti zanesljivosti kakovosti, menedžer trženja, ker za znamko ne zna vzbuditi pozornosti javnosti in večje odzivnosti kupcev. Za to so nujne povezave z mediji, drugimi podjetji v strateških zavezništvih, trgovskimi podjetji na tujem trgu, ki organizirajo podporo kupcev s servisom, nadomestnimi deli in predstavitvami. V menedžmentu sprememb je treba najti drugačne rešitve, ki bodo lahko nadomestile dosedanjo zastarelo prakso. Velika razlika v dodani vrednosti in prodajnih cenah zahteva prenovo celotnega poslovanja, ki mora biti izhodišče menedžmenta prenove.

–––––––––––––

* Dr. Marko Kos je priznani slovenski strojnik, prejemnik državne nagrade za življenjsko delo na področju inovacij in zlatega reda za zasluge Republike Slovenije za prispevek h gospodarski in kulturni blaginji Slovenije.