V iskanju slovenskih milijarderjev

Sredi v nebo iztegnjenih desnic je stal Jesse Owens, ameriški tekmovalec temne polti, ki mu množice, prepričane o večvrednosti visokoraslih blondincev, niso pripisovale večjih možnosti za uspeh na berlinskem olimpijskem stadionu. A njegovemu pospešku ni mogel slediti nihče. Visoko na častni tribuni je Adolf Hitler mrščil čelo, verjetno tudi zato, ker je Owens ponižal konkurenco v športnih copatih nemške proizvodnje. V stvaritvi družine Dassler.

Brata iz mesta Herzogenaurach, čeprav simpatizerja nacistične stranke, sta prva doumela, da so za promocijo znamke najboljši športni uspehi, s čimer sta začela tlakovati pot do primata na trgu športne opreme … A slava in poslovni uspeh nista potencirala le debeline njunih denarnic, ampak tudi karakterne in nazorske razlike med njima. Zgodba o nepremagljivem dvojcu je tako hitro prerasla v zgodbo o sovražnikih – o bratih prepričanih o izdajstvu, ki ga je zagrešil najbližji sorodnik – in pozneje najhujših poslovnih rivalih. Zdaj je Adidas, podjetje, ki ga je po razdoru zasnoval Adi Dassler, drugi največji proizvajalec športne opreme na svetu, Puma, za katero je stal Rudi Dassler, pa se uvršča okoli petega mesta. Podjetji sta primera, kako družinske vezi lahko zapletejo poslovno simbiozo in ogrozijo obstoj družinskega podjetja, a sta hkrati tudi zgodbi o tem, kako je razlike mogoče premagati in na trgu najti svoj prostor. Adidas in Puma sta še vedno v rokah družin, ki po prijateljski nogometni tekmi zaposlenih v rojstnem mestu ustanoviteljev leta 2009 nista več tako sprti.

Od dinastij do največjih multinacionalk

Zanimivo je, da so skoraj vsi največji proizvajalci športne opreme na svetu prav družinska podjetja. Nike, ki je nekoč že gledal v hrbet znamke Reebok, a je znal po vzoru Dasslerjev najti vlečnega konja za prihodnje uspehe v Michaelu Jordanu, je v rokah družine Knight. Under Armour, ki ima verjetno največ možnosti, da razbije duopol na Olimpu trga športne opreme, pa je v lasti Kevina Planka, vizionarja iz garaže.

67 odstotkov dodane vrednosti v slovenskem gospodarstvu ustvarijo družinska podjetja.

Družine so vedno imele pomembno vlogo v podjetništvu. Najstarejša podjetja so družinska podjetja, ki so še posebno dolgoživa na Japonskem. Kongo Gumi, družinsko gradbeno podjetje iz Osake, je začelo delovati leta 578, in je bilo do leta 2006, ko je končalo v stečaju, najstarejše živeče podjetje na svetu. Medtem vse od leta 718 neprekinjeno deluje japonski hotel Hoshi Ryokan, pri gradnji katerega je menda imel roko tudi gorski bog, ki je budističnemu duhovniku odkril lokacijo izvira tople mineralne vode. Beneška družina Barovier proizvaja kristalne in steklene izdelke od leta 1295, nemška krčma Pilgrim Haus je v pogonu od leta 1304, medtem ko družina Baretta izdeluje strelsko orožje od leta 1526.

V zgodovini je veliko slavnih imen družinskih podjetij, ki so zdaj marsikje med največjimi na trgu. V ZDA so v družinski lasti Walmart, Berkshire Hathaway, Oracle, Ford, New York Times in Facebook, v Nemčiji Volkswagen, BMW, Aldi, ki je pri nas znan pod znamko Hofer, Lidl, ki je v lasti družine Schwarz, v Franciji prodajalec luksuza LVMH, pa L'Oreal in Peugeot, v Italiji Ferrero Roche, Ferrari, na Švedskem Ikea, v Švici farmacevta Roche in Novartis, v Južni Koreji Samsung, LG in Hyundai …

Po nekaterih podatkih družinska podjetja predstavljajo več kot 90 odstotkov vseh podjetij na svetu. V Indiji ta pomenijo več kot 60 odstotkov največjih podjetij, v Franciji in Nemčiji okoli 40 odstotkov, v ZDA več kot 30, kažejo podatki Boston Consulting Group.

Pixabay

V iskanju velikanov

Slovenija se še ne more pohvaliti s takšno statistiko. Zakaj? Vzrok, da nimamo resnično velikih družinskih podjetij – čeprav bi med te pred prodajo kitajskim lastnikom lahko šteli ciprsko podjetje Outfit 7, ki sta ga ustanovila slovenska zakonca Iza in Samo Login – je zgodovinski razvoj podjetništva. Slovenija nima večstoletne tradicije tržnega gospodarstva, kot nekatere evropske države. V času socializma je bil razvoj podjetništva prekinjen, opozarja dr. Boštjan Antončič z ekonomske fakultete v Ljubljani. Vsi podjetniki oziroma obrtniki iz časov Avstro-Ogrske, kraljevine SHS in Jugoslavije so se morali odpovedati svojim podjetjem, ki so po drugi svetovni vojni postala javna lastnina.

Dr. Boštjan Antončič, Ekonomska fakulteta: Slovenske družinske multinacionalke oziroma mednarodno uspešna podjetja so po odličnosti in kakovosti izdelkov, na primer Roto in KLS Ljubno, primerljiva ali boljša od tujih.

Nekaj poslovnih aktivnosti je sicer obstalo, predvsem kot obrt, nekaj pa jih je na novo nastalo tudi v socialističnih časih. »Poleg novih podjetij, privatizacije in razpada večjih podjetij je bila to pomembna podlaga za nastanek in razvoj družinskih podjetij,« pravi Antončič tudi o polaganju podjetniških temeljev v času Jugoslavije, ne samo o podjetniškem mrku. Na njih je nastalo veliko družinskih podjetij, nekatera so zelo uspešna in imajo že večgeneracijsko družinsko tradicijo. »Slovenske družinske multinacionalke oziroma mednarodno uspešna podjetja so po odličnosti in kakovosti izdelkov, na primer Roto in KLS Ljubno, lahko primerljiva ali boljša od tujih,« je dejal Antončič, vendar je opozoril, da so zaradi velikosti Slovenije in relativne mladosti v zgodovini ponovnega prehoda v tržno gospodarstvo bistveno manjša kot, na primer, nemški avtomobilski velikan Volkswagen ali Walmart, največji svetovni trgovec iz ZDA.

V primerjavi z ZDA, Nemčijo in nekaterimi drugimi državami se slovenska družinska podjetja ne uvrščajo v vrh lestvic največjih družb v državi. »Kljub temu so zelo dobra, kar dokazujejo uspehi na mednarodnem trgu,« ocenjuje Mojca Emeršič iz EY Slovenija in napoveduje: »Družinski podjetniki se neradi medijsko izpostavljajo, toda v Sloveniji jih imamo veliko, ki zdaj ustvarjajo 20, 30 ali celo 50 milijonov evrov prihodkov na leto. Marsikdo iz te skupine bo nekoč presegel sto milijonov evrov prihodkov.«

A to zahteva svoj čas. Od osamosvojitve se podjetništvo v Sloveniji razvija na novo, kar pomeni, da so slovenska družinska podjetja večinoma razmeroma mlada, zato niso prerasla okvirov malih in srednje velikih podjetij. Toda potencial obstaja. »Enotni trg EU omogoča več priložnosti za rast. Obstajajo sicer kulturne in jezikovne ovire, tržnih pa je precej manj kot nekoč,« poudarja Antončič, ki ne vidi bistvenih razlik v razvojnih priložnostih med panogami: »Družinska podjetja poslujejo zelo dobro v zelo različnih panogah. Tako v panogah novih tehnologij, v katerih so zelo internacionalizirana, kot tudi v tradicionalnih panogah, kjer je ključno, da ima podjetje dober izdelek in poslovni model.«

Iz generacije v generacijo

Za družinska podjetja je značilen tesen splet odnosov, saj se na isti relaciji prepletajo družinske in poslovne vezi. Pogosto se med vpletenimi dogajajo konflikti, večkrat pa gre za sobivanje, ki rodi poslovni uspeh, vsaj v Sloveniji in po svetu.

Iz podatkov je mogoče razbrati, da je med družinskimi podjetji v Sloveniji samo pet odstotkov takih, v katerih podjetje vodi tretja ali četrta generacija družinskih podjetnikov. V ZDA do tretje generacije preživi 12 odstotkov družinskih podjetij, do četrte pa le trije odstotki. Angleški pregovor pravi: »Od cokle do cokle v treh generacijah«, Japonci modrujejo: »Tretja generacija uniči hišo«, Kitajci pa s pregovorom svarijo: »Bogastvo ne preživi tretje generacije«. Ali glede tega res obstaja kakšno pravilo? »Statistike in reki seveda niso zanesljivi, saj ne pojasnjujejo vseh okoliščin. Preživetje podjetja je odvisno od številnih dejavnikov,« pravi o širši sliki Emeršičeva, ki družinska podjetja obravnava zelo individualizirano. Na splošno obstajata dva načina razumevanja družinskega podjetništva: v prvem so v ospredju družinske vezi, v drugem pa poslovna usmeritev.

Mojca Emeršič, EY: V Sloveniji imamo veliko družinskih podjetij, ki zdaj ustvarjajo 20, 30 ali celo 50 milijonov evrov prihodkov na leto, in marsikatero med njimi bo nekoč preseglo sto milijonov evrov.

Najboljša pot je ustrezna zmes obeh pristopov, ki je od primera do primera drugačna. Pri podjetjih, s katerimi prihajajo v stik v EY, imajo družinski podjetniki večinoma dobro razjasnjene pojme o nasledstvu. »Redko se zgodi, da bi družinski podjetnik v vodstvo imenoval sina ali hči, ki je popolnoma neprimeren za ta položaj. Večkrat se zgodi, da je naslednja generacija še bolj zagrizena in želi staršem in drugim zaposlenim dokazati, da si je zaslužila zaupanje,« je po lastnih izkušnjah prepričana Emeršičeva, ki pomaga družinskim podjetjem pri načrtovanju menjave generacij. Eden od pripomočkov je tudi družinska ustava, ki sicer ni pravno zavezujoča, ampak določa neka pravila igre in urejanja družinskih odnosov, na podlagi katerih je mogoče pozneje izdajati tudi pravne dokumente.

Dobra družinska podjetja lahko imajo določene prednosti, pravi Emeršičeva in našteva: »Navzoč je trajnostni vidik, saj želijo podjetniki nekaj ustvariti za prihodnje generacije. To zagotavlja večjo stabilnost v poslovanju. Pogosto so lojalna prostoru in okolju, v katerem delujejo, kar je pomembno z vidika delovnih mest, imajo tradicionalno dobre odnose z zaposlenimi in so tudi manj zadolžena.«

Javnost je medtem pogosto kritična do kadrovanja v slovenskih javnih podjetjih, v katerih imajo prijateljske ali družinske vezi pogosto ključno vlogo pri podeljevanju služb na položajih. In pogosto upravičeno. Toda družinska podjetja po drugi strani kažejo, da je to lahko celo dobro. »Družinski člani se zelo dobro poznajo in lahko najbolje ocenijo, kdo je primeren za določeno funkcijo,« je prepričan Antončič, ki svojo tezo podpira s statističnimi podatki. Delež družinskih podjetij v dodani vrednosti slovenskega gospodarstva je že presegel 67 odstotkov, kar pomeni, da poslujejo bolje od povprečja.

V iskanju vzrokov za boljše poslovanje se je najbolje zateči k točkam, po katerih se razlikujejo od podjetij v lasti večjega števila delničarjev. Podjetje v dolgoročni lasti družine se lahko izogne pastem kapitalizma. Vodilni v delniških družbah večkrat tarnajo, da so siti lovljenja četrtletnih poslovnih ciljev, zaradi katerega so pogosto prisiljeni v zapostavljanje dolgoročnega vidika vodenja podjetja. Tega v številnih družinskih podjetjih ni, prav tako ne umetnega friziranja poslovnih rezultatov, s katerimi si profesionalni menedžerji poskušajo prislužiti višje bonuse. Glavna nagrada v družinskem podjetju, ki preseže morebitna trenja v odnosih med vpletenimi, je dolgoživost in ustvarjanje bogastva za prihodnje generacije.

TRETJE OKO

Petra Blaj, Blaj Fasteners

Družinska podjetja so hrbtenica evropskega in slovenskega gospodarstva, vendar v primerjavi z Nemčijo, pri nas ne sodijo med največja podjetja. Se bo to v prihodnje spremenilo? Ne nazadnje je mogoče po spletu zlahka internacionalizirati prodajo oziroma uspeti po klasičnih trgovskih poteh v EU, kjer ni več toliko ovir kot v preteklosti.

Družinsko podjetje pomeni odgovornost za obstoj družine in skrb za naslednje generacije, zato je pomembno, da se zaveže k izvajanju postavljene trajnostne strategije poslovanja, katere ključni proces je internacionalizacija.

Blaj Fasteners je podjetje, ki je prisotno na trgu že več kot pet desetletij. Kako ste preživeli vse menjave sistemov?

Obstoj nam je omogočila gradnja močne blagovne znamke Blaj, ki je sinonim za kakovost, točnost, hitro odzivnost in strast. Zaposleni v podjetju ustvarjamo vezne elemente, ki so vgrajeni v proizvode naših kupcev, s čimer vplivamo na življenje ljudi (zavorni sistemi) in omogočamo razvoj družbe (generatorji).

Temeljne kompetence podjetja izvirajo iz prepoznavnih inženirskih znanj, ki jih kot podjetje ohranjamo in razvijamo v sodelovanju z izobraževalno-raziskovalnimi institucijam. Zelo smo vpeti v mednarodno konkurenčno okolje. Sodelujemo z velikimi multinacionalnimi in najuglednejšimi podjetji, kot so General Electric, Andritz, Siemens. Dobiček v 95 odstotkih temelji na izvozu.

Zaradi nenehnega izboljševanja in razvoja rešitev za proizvodnjo naših produktov, ki predstavljajo majhno, a pomembno komponento v kompleksnih sistemih naših kupcev, veliko vlagamo v tehnološke posodobitve proizvodnje, razvoj strokovnega znanja sodelavcev ter optimizacijo logistike, da kupcem lahko zagotovimo produkte takrat, ko jih potrebujejo.

Eno največjih tveganj za obstoj družinskih podjetij je menjava generacij v vodstvu. Zakaj? Kako so se menjave dogajale v podjetju Blaj, kjer ste zdaj direktorica?

Tveganja izhajajo iz načina prenosa, odvisna pa so tudi od naslednikov, ki morajo pokazati željo in ustrezne kompetence za uspešno vodenje. Vzrok, zakaj sem vstopila v podjetje, je, da je oče name že v otroštvu prenašal svojo strast. In vedno ko je imel težave in jih je doma izpovedal, sem tudi sama razmišljala, kako bi mu lahko pomagala. Študijska leta sem zato posvetila iskanju odgovorov in praks ter pridobljena znanja prenesla v naše podjetje, kar ni bilo preprosto. Po koncu študija sem se v podjetju vključila v oddelek financ in kakovosti. Ob preoblikovanju podjetja leta 2014 sem prevzela funkcijo direktorice, še vedno pa se v ključnih odločitvah posvetujem tudi z očetom.

V našem podjetju ima vsak vlogo, v kateri lahko dokaže svojo strast do dela, doseže rezultate in je za to tudi nagrajen. Zelo pomembna je povezanost družinskih in nedružinskih članov, profesionalnost in zanesljivost, agilnost in hitra odzivnost na potrebe trga. Vse to je zgradil že oče, po katerem sem podedovala filozofijo biti vedno boljši, nemir po rasti in razvoju.