Tega se pri nas ne da!

Tako te namreč vzgojijo v tem koncu sveta: da ne verjameš, da je sploh možna sprememba. Vzgojijo te v strahu pred spremembami, zato si tedaj, ko se stvari začnejo spreminjati, poln sumničenj in strahu, kajti izkušnje ti dopovedujejo, da so še vse spremembe vodile samo na slabše. – S temi besedami začne hrvaška pisateljica Slavenka Drakulić knjigo Kako smo preživeli komunizem in se celo smejali.

Zakaj Slovenci ne maramo sprememb?

»Mi Slovenci smo najboljši, zato sprememb nismo naredili, ker so ali nepomembne in nepotrebne ali pa se jih ne da narediti. Kajti če bi jih kdo naredil, bi to pomenilo, da smo mi neuspešni. To pa ni možno, kajti mi smo uspešni in sprememb ne potrebujemo,« pojasnjuje specialist klinične psihologije Aleksander Zadel. »Vsakdo, ki ima idejo, je grožnja za našo samopodobo v javnosti, kako smo delavni, marljivi in pridni.«

»Navzkrižje med našo realnostjo in samopodobo je strašljivo. Kot narod imamo patentiranih veliko izumov, kar pomeni, da smo uspešni. Ampak mi se znamo samo ubiti. Ne znamo živeti niti z uspehom niti z drugimi pripadniki našega naroda,« je prepričan Zadel.

Psiholog Aleksander Zadel: Nas ne zanima reševanje izzivov v podjetju, zato nas sposoben sodelavec ogroža.

»Velike stvari, ki jih veliki ljudje naredijo velikemu narodu, so nam tuje, mi nimamo te tradicije, za nas je vedno nekdo drug naredil velike stvari. Velik del naroda ne mara uspehov menedžerjev, zaradi teh so jim nevoščljivi. Stoletja so bili tujci uspešni in tako smo mi izoblikovali svojo narodovo bit. Zato tudi podjetje razumemo kot tujca, ki nam daje plačo. Nas ne zanima reševanje izzivov v podjetju, zato nas sposoben sodelavec ogroža. Niti se ne počutimo kot deležnik v podjetju, temveč kot mezdni delavec, ki ga sposobnejši delavec lahko kvečjemu ogrozi. Takšen zaposleni ne razume plače kot zaslužka, temveč kot mezdo, ki mu pripada in je odvisna od usmiljenega šefa,« pojasnjuje Zadel.

»Do sprememb bo prišlo, ko bodo zaposleni resnično verjeli, da so pomemben deležnik pri uspehu podjetja, ne pa, kako se razumejo s šefom,« pravi Zadel.

Shutterstock

Ne maramo uspešnih in bogatih

»V Sloveniji ne smeš živeti bogato. Lahko imaš veliko denarja, ampak dajati moraš videz, da si asket,« trdi Zadel. »Uspešen si lahko samo, če si kaj ustvaril s svojimi žulji, ne pa z glavo. Saj verjetno imamo veliko Slovencev z razmeroma veliko denarja, ampak nikomur ne dovolimo, da bi živel bogato. Kaj nekomu pomaga, da ima jahto v Zadru, če se mora skrivati in je ne sme pripeljati v Izolo? Do Zadra se pa mora voziti enako dolgo kot vsi drugi. A to, da nikomur ne dovolimo biti bogat in uspešen, ima posledice za celoten narod: kje imamo kakšnega mecena, ki bi sponzoriral umetnike ali nadarjene posameznike? Bogat človek je mecen, mi pa ne dovolimo, da bi bili med nami bogataši. Pri nas imamo kvečjemu reveže z veliko denarja,« trdi Zadel.

Kako ljudi navdušiti za spremembe

»Ljudje se sprememb bojimo, ker gremo z območja udobja na neko neznano območje. Dvomimo, ali nam bodo spremembe prinesle kaj dobrega, ali pa bodo zgolj porušile naš utečeni urnik na delovnem mestu,« pojasnjuje Eva Boštjančič, izredna profesorica na oddelku za psihologijo na ljubljanski filozofski fakulteti. Poleg tega, opozarja, nihče ne more zagotoviti, da bodo spremembe resnično prinesle želeni rezultat. »Vsako podjetje ima primere, ko je uvajalo spremembe, ki niso prinesle pričakovanega učinka. Ena največjih napak, ki jo lahko vodstvo naredi pri uvajanju sprememb, pa je, da pozabi zaposlene obvestiti o doseženih učinkih sprememb.«

Pet nasvetov Eve Boštjančič

1. Kako začeti s spremembami?

»Prvi korak je, da aktivno poslušamo sogovornika. Njegov predlog ponovimo ali si ga zapišemo. Zaposlenim veliko pomeni, da od nadrejenega sliši: Hvala, vašo idejo sem si zapisal. Vodstvo se mora zavedati, da je nujno treba prisluhniti zaposlenim. Sledi razmislek, ali je sprememba uresničljiva in ali bo prinesla želene učinke.«

2. Kaj so dobre prakse uvajanja kulture sprememb?

Shutterstock

»Predvsem, da idej ne zatreš v kali! Na videz neumni predlogi so lahko koristni, pomembno je, da nekdo ovrednoti predloge in obvezno da povratno informacijo: Hvala, bomo razmislili o vašem predlogu; hvala, ampak vaš predlog ni izvedljiv; hvala, vaš predlog bomo uresničili.

Zlasti za velike organizacijske spremembe, kot so združitve in prevzemi, je potreben načrt, kako bomo zaposlene pravočasno obveščali, kdaj bodo spremembe nastopile, čemu so namenjene, kaj bodo pomenile za njih, kakšna bo dodana vrednost sprememb za organizacijo …«

3. Kakšne predloge sprejemamo?

»Ko se oblikuje kultura sprememb, je treba uvesti pravila, kakšne predloge zaposlenih sprejemamo. Priporočljivo je, da prevladuje dajanje pobud za svoje področje, ne pa za druge sodelavce. Seveda lahko iščemo sinergije med oddelki, ampak prvenstveno naj se zaposleni držijo svojega področja.

Vsak predlog za spremembo nikakor ne pomeni, da bo to moral narediti predlagatelj. Potreben je filter, ki bo preveril možnosti za implementacijo.«

4. Kdo je bolj naklonjen spremembam?

»Slovenska družba je v zadnjih nekaj letih postala bolj naklonjena spremembam. A zdi se mi, da smo v našem izobraževalnem sistemu zanemarili naklonjenost kulturi sprememb. Vsekakor pa velja, da večja kot je organizacija, težje prihaja do sprememb in zaposleni doživljajo večji odpor do njih. Bolj ko je podjetje odvisno od trga, mlajši ko so zaposleni, ki se zavedajo konkurence na trgu, več ko je različnih oblik zaposlitve, večja je naklonjenost spremembam.«

5. Koliko časa traja spreminjanje kulture podjetja?

»Da spremenimo kulturo podjetja, ki je nenaklonjena spremembam, da jo preobrazimo na vseh ravneh, potrebujemo dve do tri leta. Ni sicer nujna zamenjava kadra, je pa priporočljivo kadrovanje svežih, neobremenjenih ljudi. Vendar se je treba zavedati, da en posameznik ne more spremeniti podjetja. V večjih organizacijah je priporočljivo pripeljati tim novih ljudi, kajti odpor obstoječega kadra bo drugače premočan. V tradicionalni organizaciji zgolj z zamenjavo izvršnega direktorja ne bo dosežena sprememba kulture, kakršna je prevladovala dve desetletji.«

Anketa: Kaj storite, kadar na predlog dobite odziv: Tega se pa ne da.

Shutterstock

Tomaž Lah, lastnik in direktor Nektarja Nature

Kot direktor na svoje predloge in ideje od zaposlenih redko dobim odgovor, da se nečesa ne da, saj je prepričanje, da so spremembe nezaželene, zelo šibko. Z rednimi tedenskimi razvojnimi sestanki, jasno vizualizacijo želenega stanja in skupinskega »brainstorminga« kljubujemo zaviranju razvoja in prepričanju, da je trenutno stanje najboljše.

Jadran Lenarčič, direktor Inštituta Jožefa Stefana

Raziskovalci na IJS ustvarjajo nove ideje in skrbijo za novosti, glede pogojev za njihovo delo pa so večinoma precej konservativni. Kljub temu ni težko vpeljevati novih idej, vendar moramo imeti prave argumente in tehtne razloge; raziskovalci namreč gledajo na spremembe pozitivno, a s precej skepticizma in kritičnosti. Ko jim dam možnost, da o zadevah soodločajo in se o njih pogovorimo, se vsi prilagodimo in podpremo skupno odločitev, ki predstavlja sistem življenja.

Radovan Bolko, predsednik uprave Kolektor group

V podjetju imamo več kot 50-letno tradicijo in od nekdaj vzgajamo kader in ga spodbujamo k stalnim izboljšavam procesov in k novim tehnologijam, zato spremembe ne pomenijo velikega bremena. Zaposlene cenimo in jih vzgajamo v duhu kreativnega razmišljanja. Inovativnost je ena od naših šestih vrednot in je močno zakoreninjena v našem razmišljanju. Zaposleni se zavedajo pozitivnih učinkov inoviranja, bodisi skozi usmerjenost h kupcu, lajšanje dela, avtomatizacijo, napredek, širjenje dobrih praks. Najpomembnejše pa je, da zaposlenim predstavimo prednosti določene ideje, učinke, otipljiv rezultat.

Če in ko dobim negativen odziv na nove predloge, odgovorim: »Vedno se da, le pot do cilja se lahko spremeni!« Če torej od odgovornih za realizacijo ideje prejmemo odgovor, da se nekaj ne da, pogledamo na izziv z drugega zornega kota in izvedbo zapeljemo drugače. Zelo pomembna pri tem pa je spodbuda vodstva. Skozi strategijo in vizijo podjetja sprejmemo odločitev, da je inoviranje rutina, in temu toku sledi in tako deluje. Prav tako morajo biti dovoljene napake. Ta sporočila morajo bili predstavljena slehernemu zaposlenemu, biti morajo jasna in razumljiva, poleg tega jih mora vodstvo podpreti z dejanji, ne le besedami. Zelo pomemben je tudi motivacijski pristop, za katerega si upam trditi, da je v koncernu na visoki ravni in deluje spodbudno na zaposlene in vodje. V naši bazi znanja imamo evidentiranih že 23.000 idej, od tega je večina realiziranih. Pri tistem deležu zaposlenih, ki se inoviranja boji oziroma goji do te dejavnosti strah, imamo v koncernu druge pristope, kot so vključitev v anonimne delavnice generiranja idej, spodbujanje s pomočjo usmerjenih izzivov in vključevanje v time.

Dragomir Matič, predsednik uprave Luke Koper

V Luki Koper imamo že leta sistem spodbujanja in nagrajevanja inovacij, priporočil in idej. To in nenehno prilagajanje razmeram na trgu in strankam preprečuje, da bi zašli v smer zaviranja razvoja. Malokrat dobim negativen odziv na nove ideje, saj smo sprememb vajeni, ko pa ga, ga enostavno ne sprejmem. Za vsak problem, težavo in izziv obstaja rešitev, včasih najmanj slaba, ampak obstaja.

Nina Potisek, direktorica ravnanja s človeškimi viri pri Petrolu

Naše podjetje se zaveda, da se trg nenehno spreminja, zato mu sledimo, se prilagajamo in rastemo. Glede na to, da smo imeli v letu 2016 enega najboljših poslovnih rezultatov, ki je posledica razvoja in vlaganja v zaposlene, je delež tistih zaposlenih, ki vidijo spremembe kot pozitivne, vedno večji. Da smo naklonjeni spremembam, kaže tudi močan dvig zavzetih in padec aktivno nezavzetih sodelavcev, kar je plod aktivnega dela pri razvoju kadrov. Pri tem procesu je komunikacija izjemno pomembna. Ko dobimo odgovor, da se česa ne da, se najprej vprašamo, kaj je pripeljalo do takega odgovora. Vsekakor sta v takem primeru potrebna empatija posameznika in razumevanje, poleg tega je treba tak odgovor obrniti v priložnost za razvoj, ne v konflikt. Takrat je priložnost za uporabo coaching pristopa, ki ga uvajamo v Petrolu. Vprašamo, kaj je v taki situaciji dobro zame. Ko oseba v predlogu ali ideji prepozna korist zase, se že lahko preoblikuje naravnanost, da se nečesa ne da. Če to ne pomaga, raziščemo globlje (Kaj se po vašem mnenju ne da?, Kateri so razlogi za to?, Kako bi lahko zadevo izpeljali drugače?, Kakšno rešitev predlagate?). Zaposleni so kreatorji predlogov in ambasadorji sprememb. Ravno zato smo del nadstropja prenovili na način odprtega prostora, kjer je prostor za kreiranje idej, druženje, tu potekajo tudi različne delavnice in izobraževanja. Vlaganje v rast in razvoj zaposlenih je naša strateška smernica, saj v njih, kot sem že omenila, vidimo kreatorje idej, ambasadorje sprememb in njihove izvajalce. Spremembe uvajamo postopoma, po korakih. Zaposleni se tako lahko navadijo na to, da se bodo procesi, delovne naloge in cilji spreminjali, ter to postane nov standard delovanja podjetja, kar vodi v agilno kulturo. Večkrat na leto tudi pogledamo rezultate, kjer se kažejo učinki uvedenih sprememb. In ko so rezultati pozitivni, se dvomi o potrebnosti oziroma nujnosti sprememb razblinijo.