»Slovenski vodje so kot slovenski očetje – odsotni«

Norveška empirična raziskava je potrdila pretekle teorije tako evropskih kot ameriških raziskovalcev, ki so domnevali, da je vodenje laissez-faire glavni razlog za konflikte v delovni skupini, stres, mobing, nezadovoljstvo na delovnem mestu in nizko produktivnost.
Po besedah Mihe Bavca, poslovnega trenerja in direktorja podjetja Transformacija, je »največja pomanjkljivost takšnih vodij, da se z vodenjem ne ukvarjajo.« Po njegovih besedah je takšen način vodenja pogost tudi v slovenskih podjetjih, zavedno ali nezavedno. »Opažamo, da v večini slovenskih podjetij vodje ne smatrajo vodenja kot aktivnost samo po sebi. Večinoma se ukvarjajo z menedžmentom in operativnimi izvedbami, vodenju pa ne namenjajo dovolj pozornosti.«
Vodenje je po sogovornikovih besedah proces, ki je namenjen urejanju medosebnih odnosov med deležniki v skupini. Ta odnosni proces je vzporeden vsem drugim procesom, ki jih izvajajo v skupini, in poteka ves čas. »Ko nekomu delegiraš nalogo, je pomembno, kako to storiš. Način delegiranja, prilagojen posamezniku, določa količino prispevka, ki ga lahko od njega pričakujemo. Sodobni vodja ne prisega na specifičen slog vodenja, temveč je osebnostno prožen in komunikacijsko vešč, zato zmore in zna prehajati med različnimi slogi vodenja. Tisti vodje, ki so pravzaprav predvsem zgolj menedžerji, pa temu ne posvečajo pozornosti, saj to lahko smatrajo kot nepomembno ali pa se pravzaprav niti ne zavedajo, da imajo odnosi kritično korelacijo na participacijo ljudi v skupini ali organizaciji, ki jo vodi.«


Za vodenje je treba nameniti čas

Pri uspešnosti vodenja torej odloča ton glasu, nekdo zaradi tona ob delegiranju zmrzne in vodje sploh ne more slišati, ob drugačnem tonu pa bo visoko motiviran nalogo opravil z nadpovprečnim rezultatom. »Vodenja ne moreš ločiti od drugih aktivnosti, po drugi strani pa obstajajo vodstvene aktivnosti, za katere si moraš posebej vzeti čas,« pravi Bavec. Vodje bi si morali več časa vzeti za prenos informacij, za usposabljanje sodelavcev, za razmislek o ukrepih, njihovo pripravo in izvedbo. Po sogovornikovih besedah danes vodje za vodenje v strukturi delovnih nalog nimajo časa, tega nihče niti ne smatra kot del posebnih nalog, ampak kot nekaj, kar naj bi bilo opravljeno kar tako mimogrede. »Tako imamo odsotne vodje, kot imamo v Sloveniji odsotne očete.«

V Sloveniji moramo po njegovih besedah nujno izboljšati vodstvene kompetence, ki so močno podhranjene. »Že za običajno delovanje podjetja so šibke, kaj šele za tista podjetja, ki hočejo biti konkurenčna v hitro spreminjajočih se časih, v katerih živimo.« Danes je namreč odločilno, da so vodje sposobni vzbuditi visoko participacijo zaposlenih, s tem pa spremembe. »Ukrepi za vitko organizacijo so znani, prav tako za digitalizacijo in vstop na mednarodne trge. Vsakdo danes lahko zaposli ali najame strokovnjake, se izobrazi ali na spletu lahko poišče informacije, kako nekaj izvesti. Nimamo več toliko procesnih izzivov, ampak izziv na ravni odnosov. Podjetjem ne uspe uvesti procesnih sprememb ali doseči ustreznih rezultatov ne zaradi primanjkljaja strokovnih znanj ali tehnologije ne ker nimajo znanja ali tehnologije, ampak ker ne znajo vzpostaviti pravih odnosov med ljudmi. Vedo, kaj je treba narediti, ampak kako pripraviti zaposlene do tega, je pa težje vprašanje.«
Normalno je, da ljudje, ki so navajeni na obstoječ način dela, doživljajo odpor, ko je treba procese digitalizirati ali vstopiti na tuje trge, saj je strah pred spremembami človeška lastnost. »Narobe je, da vodje odpora ne znajo normalizirati in se z njim niti ne ukvarjajo. Običajno se postavijo v obrambno ali agresivno držo ter na koncu nekateri morda celo vse opustijo,« prakso opisuje sogovornik.

Vstopiti je treba v neznano

Srednji menedžment, ki je večkrat razpet med delavci in vodstvom, je še posebej izpostavljen. Po sogovornikovih besedah se morajo vodje enkrat odločiti, ali so predstavnik sindikata pred vodstvom ali predstavnik vodstva pred delavci. »Kvaliteta vodenja je odvisna od najvišjega vodstva, od strategije in njihovega načina vodenja, s katerim morajo pritegniti preostale člane organizacije.«

Od vodenja je tako odvisno, da nove načine poslovanja vpelješ v organizacijski proces in od tega začneš dobivati prihodke. Katere osebnostne lastnosti mora torej imeti vodja? »Vodja je leta 1960 deloval v drugem okolju in je zato potreboval drugače izražene osebnostne lastnosti. Danes je najpomembnejša osebnostna lastnost dobrega vodje ustvarjalnost, ampak pri tej ne gre za barvanje lončkov, ampak za sposobnost prilagajanja strategije hitro spreminjajočemu se okolju. Po Bavčevih besedah podjetja prevečkrat menijo, da se ustvarjalnost tiče le novih produktov in aplikacij. »Danes ne moreš delati desetletnih planov, saj se vse menja na dve leti. Vsak dan se pojavljajo nove tehnologije in poslovni modeli, vodja pa mora biti toliko ustvarjalen, da v njih prepozna priložnost za organizacijo in jih vgradi v svoj način dela in s tem poveča dodano vrednost.« Slovenska podjetja, ki doživljajo zastoj, imajo, kot pravi sogovornik, premalo ustvarjalne vodje z miselnimi blokadami ter premalo odločnosti. »Kljub temu da opazijo spremenjene dinamike na trgih, ne vedo, kaj z njo storiti, in ko v nečem prepoznajo potencial za organizacijo, se ne upajo spustiti v neznano.«
Kljub temu da so določeni tipi osebnosti bolj primerni za vodje, se po Bavčevih besedah dobrega vodenja lahko naučijo vsi. »Veliko je odvisno od ambicij, vidimo, da so tisti, ki so vodilni na trgu, zelo ambiciozni, drugi pa le sledijo, ker jih konkurenca in čas silita v to. Če vodja ni ambiciozen, se bo težko spremenil, skoraj zagotovo pa ne bo spremenil organizacije.«
Odločilna so čustva
Čustva so tudi v organizacijskem okolju zelo pomembna. Čeprav smo racionalna bitja, vpliva čustev na naše odločitve in delovanje ne moremo spregledati. Zato je tudi za vodje pomembno, da ne zanikajo in prepovedujejo čustvovanja in izražanja čustev v delovnem okolju, temveč se naučijo, kako se ob čustvih ustrezno odnosno odzivati. Kot pravi Bavec, mnogo odraslih ljudi nima niti besednega zaklada povezanega s čustvi, niti jih ne prepoznajo pri sebi, kaj šele pri drugih. »To izhaja iz družine, kjer se o čustvih ne govori. Nehaj se jokati, ne razburjaj se, ne bodi tako jezen … Že zelo zgodaj dobimo prepovedi čustvovanja in ta logika se kasneje prenese v organizacije, kjer se je veseliti dobro, jeziti pa ne.«
Vsakdo, ki se jezi, je na delovnem mestu hitro obtožen česa negativnega, čeprav so, kot poudarja Bavec, čisto vsa čustva pozitivna, če je izražanja čustev primerno. »Tako vodje, tudi če so dovolj empatični, da znajo prepoznati čustva, velikokrat z njimi ne znajo ravnati.«

Kako ravnati z nekom, ki ga je strah, je jezen ali žalosten? »Uporabljam pojem čustvene pismenosti, ki izhaja iz transakcijske analize. Po tej teoriji ni dovolj le čustvena inteligenca, to imajo tudi psihopati lahko zelo dobro razvito, saj točno vedo, da če bodo zagrozili, bodo ljudje zaradi strahu naredili, kar hoče. Strah kot posledica grožnje povzroči akcijo in jo psihopati uporabljajo za manipulacijo z ljudmi. Torej so tudi čustveno inteligentne osebe.« Čustvena pismenost pa je humanistični pristop, ki predpostavi, da so vsi udeleženci v odnosih dobri, delajo z dobrim namenom in s ciljem, ki koristi vsem. »Na podlagi prepoznavanja in aktivnega dela s čustvi ustvariš dobro, varno okolje, kjer si vsi zaupajo in upajo izražati svoja čustva ter mnenja,« razloži Bavec njihov transakcijski način dela.


Čustva so tako nevtralna, kot je nevtralna narava. »Nimajo slabih namer. Jeza je izpostavljena predsodku, da je negativna, čeprav ni. Jeza je tukaj zato, da nas ščiti. Če nekdo vdre v naš dom, se razjezimo in ga napodimo. Jeza nastopi običajno takrat, ko je ogroženo nekaj, kar nam je pomembno. Jeza hitro dvigne energijo, da lahko ukrepamo in zaščitimo, kar je pomembno.«
Ko se vodja razjezi na ekipo, hitro zakroži, da se neprimerno vede ali da ne zna obvladovati čustev. »Če je vodja agresivna oseba, je to drugače in škodljivo. Toda če razumemo sporočilnost jeze, takrat potem ne mislimo, da nam jezna oseba želi slabo. Tudi vodja je lahko jezen. Jeza sama po sebi ni nefunkcionalna, lahko pa je način jezne komunikacije. Recimo, da nekaj sodelavcu razložim površno, ker se meni zdi samoumevno, a ko prinese izdelek, vidim, da je narejen napačno oziroma drugače, kot sem si predstavljal, da bi moral biti. Če se razjezim nanj, je to nefunkiconalno, saj jaz nisem dobro prenesel informacij. Nefunkcionalno je tudi, ko se upravičeno razjezim, torej sem podal vse informacije, pa še vedno ni bilo dobro opravljeno, ampak prestopim mejo in napadem osebo, ne pa njenega dejanja. Ko smo jezni, moramo dajati sporočilo, jaz sem jezen, tvoje vedenje in dejanje pa je napačno, ne smemo osebi reči, da je slaba, neumna, butasta, štorasta itd. Torej ko kritiziramo dejanja, ne pa osebe, je to funkcionalna jeza.«