Razlika med kočijo in avtom v poslovanju
Vse več je ekip, ki vpeljujejo iterativno testiranje prototipov na način design sprint, ki ga je pred dobrimi štirimi leti utemeljil Google.
Odpri galerijo
Če je ambicija Slovenije dvigniti dodano vrednost na zaposlenega z dobrih 40.000 evrov na leto na 60.000 evrov na leto, potem je vitko in agilno podjetništvo ta trenutek najbolj uporaben in koristen koncept dela.
Da lahko podjetja delujejo in preživijo v današnjem poslovnem svetu, ki ga zaznamuje volatilno, negotovo, kompleksno in dvoumno okolje, morajo razvijati vedno bolj inovativne produkte in storitve. Trenutno je agilnost še vedno najbolj pogost odgovor na vprašanje, kako to doseči. Slednje se skriva pod različnimi izrazi – vitko podjetništvo, Management 3.0, Agile Leadership in podobno.
Pri vodilnem svetovalnem podjetju CorpoHub, ki z ekipo zavzetih, profesionalnih trenerjev, ki izvajajo delavnice, izobraževalne dogodke, mentoriranje, predavanja in coaching na področju vitkega inoviranja in agilne transformacije že skoraj deset let, so nam zatrdili, da v teh dneh še posebno velika slovenska podjetja pospešeno spoznavajo in vpeljujejo miselnost in načela novodobnega vitkega in agilnega inoviranja in razvoja novih produktov. Hkrati spreminjajo način samega organiziranja in vodenja podjetij.
V zadnjem letu je moč zaznati ambicije velikih industrijskih podjetij, da pospešijo raziskovalne predrazvojne procese (npr. skrajšanje z leta in pol na samo pol leta), kar je tudi osnovna domena vitkega inoviranja. Na drugi strani pa je vse več produktnih in marketinških ekip, ki vpeljujejo iterativno testiranje prototipov na način design sprint, ki ga je pred dobrimi štirimi leti utemeljil Google, poudarja Matej Golob.
Podoben trend je opaziti pri renoviranju ključnih procesov, ki jih zdaj lahko izvajamo na vitko-agilnih načelih in orodjih s tako imenovanimi process hacki. »Kaj nam bo kladivo, če ne vidimo vrednosti in potrebe v zabijanju?« pravi Daniela Bervar Kotolenko. Ključna je miselnost oziroma naravnanost posameznikov, timov in vodstva. Pomembne so ambicije, ki morajo biti uglašene v isto smer. Zavedati se je treba, da ob prenizkih ambicijah premalo napredujemo. Šele potem pridejo na vrsto orodja s priporočili, kdaj in kako jih uporabiti.
V agilnem svetu prepustimo razvoj zapletenih produktov majhnim, navzkrižno funkcionalnim (ang. cross-functional), avtonomnim in samoorganiziranim agilnim ekipam, ki popolnoma prevzamejo odgovornost za svoje delo in so osredotočene na ustvarjanje vrednosti, ne zgolj na izvajanje nalog, razlaga Voranc Kutnik. Delo opravljajo v nekaj tednov dolgih ciklih, se redno prilagajajo in svoj način dela izboljšujejo glede na povratne informacije, ki jih dobijo od uporabnikov in drugih deležnikov. Takšne ekipe nimajo projektnega vodje, ki bi sam sprejemal vse odločitve, ampak se naloga vodenja porazdeli med vse člane.
Lojze Bertoncelj dodaja, da je temelj vitkega in agilnega podjetništva vključevanje konkretnega uporabnika takoj na začetku in ves čas nastajanja nekega novega produkta. Uporabniki nam lahko najbolj relevantno pomagajo razumeti slabosti trenutnih rešitev oziroma lahko najbolj relevantno komentirajo vse naše prototipe. To velja tako za končne izdelke in storitve kot medpodjetniške, B2B-izdelke.
3 glavna orodja vitkega podjetništva
Če predpostavimo, da organizacija resnično diha vitkost, Matic Golob iz britanskega podjetja Lean Analytics Association, kot ključna orodja vitkega podjetništva izpostavlja tri:
Podjetje lahko izdela najboljši, najkakovostnejši in najlepši produkt, a če ga nihče noče, je podjetju spodletelo na celi črti. Ta skupina orodij zajema vse, od klasičnih marketinških raziskav (kvalitativne raziskave) do intervjujev, opazovalnih safarijev, mapiranja uporabniških izkušenj in tako naprej (kvantitativne raziskave).
Gre za orodje, ki je nepogrešljivo pri evaluaciji trga in same poslovne ideje oz. produkta/storitve. Sledenje se tesno prepleta z uporabo orodij za razumevanje strank in uporabnikov, saj so ti ceneni, grobo in na hitro izdelani prototipi namenjeni za hitro preverjanje poslovnih hipotez, domnev in zaželenosti lastnosti produkta ali storitve.
Orodja, kot so Obeya (projektne sobe), razne vizualne table (Kanban ali Scrum), A3 Thinking, dnevni stoječi sestanki, retrospektive in tako naprej. Tu gre predvsem za zagotavljanje neusmiljene transparentnosti in stalne komunikacije, saj se lahko podjetja le tako izognejo napakam, nastalim zaradi slabe komunikacije, politiziranja in diktiranja.
Prebojnega inoviranja ne smemo omejiti na izbrane posameznike, ravno nasprotno. Bistvo vitkega inoviranja je v odprtem inoviranju, v katero se bolj ali manj enakopravno vključujejo tako zaposleni kot zunanje razvojne ekipe, inštituti, startupi, nabavni in prodajni partnerji ter stranke. Danes potrebujemo inovacijski program za celoten ekosistem podjetja.
Bertoncelj poudarja, da če je ambicija Slovenije dvigniti dodano vrednost na zaposlenega z dobrih 40.000 evrov na leto na 60.000 evrov na leto, potem je vitko in agilno podjetništvo ta trenutek najbolj uporaben in koristen koncept dela. Večina zaposlenih v neki organizaciji naj se posveča rednemu delu in izboljšavam tega rednega dela, manjšina podjetnih in ustvarjalnih pa naj na vitko-agilni način pripravlja nove produkte z večjo dodano vrednostjo.
In ravno to nekaj velikih podjetij v Sloveniji že dela. Primere dobre prakse prepoznamo že po kreativnem poimenovanju, pravi Kutnik, denimo: 24Idea (Danfoss), BIPS (Plastika Skaza), Brihta (Telekom Slovenije), Idea Management (Iskratel), IdeAS (Adriatic Slovenica), Industry Innovation Lab (Comtrade), Inoviram 123 (Iskra), Leonardo (Hidria), Living Lab (BTC), MakerSpace (Big Bang), Postartup (Pošta Slovenije), Prima ideja (Petrol), SMilenovation (Studio Moderna). Obstaja namreč 50 in več odtenkov inoviranja.
Pri vodilnem svetovalnem podjetju CorpoHub, ki z ekipo zavzetih, profesionalnih trenerjev, ki izvajajo delavnice, izobraževalne dogodke, mentoriranje, predavanja in coaching na področju vitkega inoviranja in agilne transformacije že skoraj deset let, so nam zatrdili, da v teh dneh še posebno velika slovenska podjetja pospešeno spoznavajo in vpeljujejo miselnost in načela novodobnega vitkega in agilnega inoviranja in razvoja novih produktov. Hkrati spreminjajo način samega organiziranja in vodenja podjetij.
Dve metodi za prenos vitkih in agilnih konceptov na področje osebnega uspeha
Z metodo Hoshin Kanri prenesemo strategijo od top menedžmenta do izvršilnih vlog v delavnici ali pisarni.
Ta metoda je uporabna tudi doma, kjer lahko v prvi fazi starši ali skrbniki določijo recimo petletno vizijo družine, predvidijo odgovorne za izvršitev in nato v drugi fazi skupaj z otroki in drugimi sorodniki ter prijatelji razporedijo vloge in se dogovorijo o aktivnostih, ki jim bodo v teh petih letih omogočile doseči to vizijo.
Tu gre lahko za prenovo ali nakup nove hiše, socialno stanje družine ali način življenja. S tem orodjem zagotovimo, da so vsi deležniki udeleženi v načrtovanju in skupaj delujejo za dosego cilja, tako v podjetju kot družini.
Zelo preprosto orodje, ki ga lahko uporabimo v neskončnem številu položajev, tako osebnih kot poslovnih, je t. i. 5 whys. V poslovnem svetu to orodje uporabljamo, da se dokopljemo do korenin neke težave in s tem zagotovimo, da se posvetimo reševanju oz. odstranjevanju težave same in ne samo zdravljenju simptomov (površinske težave). To storimo tako, da se, ko smo postavljeni pred neko težavo, petkrat vprašamo zakaj. Ker smo ravno v času po novoletnih praznikih, vzemimo primer izgube teže.
Moj problem je, da se ne morem znebiti odvečnih kilogramov. Zakaj (prvič)? Ker ne najdem časa, da bi telovadil. Zakaj (drugič) ne najdem časa? Ker delam do pozno zvečer, in ko pridem domov in se najem, postanem zelo utrujen. Zakaj (tretjič) postanem tako utrujen? Ker čez dan ne jem dosti in je večerja moj glavni obrok, se ponavadi zelo najem. Zakaj (četrtič) ne jem čez dan? Ker imam po večini toliko dela, da niti ne pomislim na hrano. Zakaj (petič) si ne nastavim opomnikov? Ker ... AHA! Opomniki! Torej jedro problema ni, da ne morem izgubiti nekaj odvečnih kilogramov, ampak da moram poskrbeti, da jem bolj redno, in to lahko storim z opomniki. S tem bom zagotovil, da se zvečer ne bom najedel preveč, kar bo pripeljalo tudi do več motivacije za telovadbo.
Z metodo Hoshin Kanri prenesemo strategijo od top menedžmenta do izvršilnih vlog v delavnici ali pisarni.
Ta metoda je uporabna tudi doma, kjer lahko v prvi fazi starši ali skrbniki določijo recimo petletno vizijo družine, predvidijo odgovorne za izvršitev in nato v drugi fazi skupaj z otroki in drugimi sorodniki ter prijatelji razporedijo vloge in se dogovorijo o aktivnostih, ki jim bodo v teh petih letih omogočile doseči to vizijo.
Tu gre lahko za prenovo ali nakup nove hiše, socialno stanje družine ali način življenja. S tem orodjem zagotovimo, da so vsi deležniki udeleženi v načrtovanju in skupaj delujejo za dosego cilja, tako v podjetju kot družini.
Zelo preprosto orodje, ki ga lahko uporabimo v neskončnem številu položajev, tako osebnih kot poslovnih, je t. i. 5 whys. V poslovnem svetu to orodje uporabljamo, da se dokopljemo do korenin neke težave in s tem zagotovimo, da se posvetimo reševanju oz. odstranjevanju težave same in ne samo zdravljenju simptomov (površinske težave). To storimo tako, da se, ko smo postavljeni pred neko težavo, petkrat vprašamo zakaj. Ker smo ravno v času po novoletnih praznikih, vzemimo primer izgube teže.
Moj problem je, da se ne morem znebiti odvečnih kilogramov. Zakaj (prvič)? Ker ne najdem časa, da bi telovadil. Zakaj (drugič) ne najdem časa? Ker delam do pozno zvečer, in ko pridem domov in se najem, postanem zelo utrujen. Zakaj (tretjič) postanem tako utrujen? Ker čez dan ne jem dosti in je večerja moj glavni obrok, se ponavadi zelo najem. Zakaj (četrtič) ne jem čez dan? Ker imam po večini toliko dela, da niti ne pomislim na hrano. Zakaj (petič) si ne nastavim opomnikov? Ker ... AHA! Opomniki! Torej jedro problema ni, da ne morem izgubiti nekaj odvečnih kilogramov, ampak da moram poskrbeti, da jem bolj redno, in to lahko storim z opomniki. S tem bom zagotovil, da se zvečer ne bom najedel preveč, kar bo pripeljalo tudi do več motivacije za telovadbo.
V zadnjem letu je moč zaznati ambicije velikih industrijskih podjetij, da pospešijo raziskovalne predrazvojne procese (npr. skrajšanje z leta in pol na samo pol leta), kar je tudi osnovna domena vitkega inoviranja. Na drugi strani pa je vse več produktnih in marketinških ekip, ki vpeljujejo iterativno testiranje prototipov na način design sprint, ki ga je pred dobrimi štirimi leti utemeljil Google, poudarja Matej Golob.
Podoben trend je opaziti pri renoviranju ključnih procesov, ki jih zdaj lahko izvajamo na vitko-agilnih načelih in orodjih s tako imenovanimi process hacki. »Kaj nam bo kladivo, če ne vidimo vrednosti in potrebe v zabijanju?« pravi Daniela Bervar Kotolenko. Ključna je miselnost oziroma naravnanost posameznikov, timov in vodstva. Pomembne so ambicije, ki morajo biti uglašene v isto smer. Zavedati se je treba, da ob prenizkih ambicijah premalo napredujemo. Šele potem pridejo na vrsto orodja s priporočili, kdaj in kako jih uporabiti.
Kateri so osrednji koncepti agilnega razvoja in kako jih v podjetju uporabiti?
V agilnem svetu prepustimo razvoj zapletenih produktov majhnim, navzkrižno funkcionalnim (ang. cross-functional), avtonomnim in samoorganiziranim agilnim ekipam, ki popolnoma prevzamejo odgovornost za svoje delo in so osredotočene na ustvarjanje vrednosti, ne zgolj na izvajanje nalog, razlaga Voranc Kutnik. Delo opravljajo v nekaj tednov dolgih ciklih, se redno prilagajajo in svoj način dela izboljšujejo glede na povratne informacije, ki jih dobijo od uporabnikov in drugih deležnikov. Takšne ekipe nimajo projektnega vodje, ki bi sam sprejemal vse odločitve, ampak se naloga vodenja porazdeli med vse člane.
Lojze Bertoncelj dodaja, da je temelj vitkega in agilnega podjetništva vključevanje konkretnega uporabnika takoj na začetku in ves čas nastajanja nekega novega produkta. Uporabniki nam lahko najbolj relevantno pomagajo razumeti slabosti trenutnih rešitev oziroma lahko najbolj relevantno komentirajo vse naše prototipe. To velja tako za končne izdelke in storitve kot medpodjetniške, B2B-izdelke.
3 glavna orodja vitkega podjetništva
Če predpostavimo, da organizacija resnično diha vitkost, Matic Golob iz britanskega podjetja Lean Analytics Association, kot ključna orodja vitkega podjetništva izpostavlja tri:
Podjetje lahko izdela najboljši, najkakovostnejši in najlepši produkt, a če ga nihče noče, je podjetju spodletelo na celi črti. Ta skupina orodij zajema vse, od klasičnih marketinških raziskav (kvalitativne raziskave) do intervjujev, opazovalnih safarijev, mapiranja uporabniških izkušenj in tako naprej (kvantitativne raziskave).
Gre za orodje, ki je nepogrešljivo pri evaluaciji trga in same poslovne ideje oz. produkta/storitve. Sledenje se tesno prepleta z uporabo orodij za razumevanje strank in uporabnikov, saj so ti ceneni, grobo in na hitro izdelani prototipi namenjeni za hitro preverjanje poslovnih hipotez, domnev in zaželenosti lastnosti produkta ali storitve.
Orodja, kot so Obeya (projektne sobe), razne vizualne table (Kanban ali Scrum), A3 Thinking, dnevni stoječi sestanki, retrospektive in tako naprej. Tu gre predvsem za zagotavljanje neusmiljene transparentnosti in stalne komunikacije, saj se lahko podjetja le tako izognejo napakam, nastalim zaradi slabe komunikacije, politiziranja in diktiranja.
Kako so pri nas sprejeti inovativni programi za celotno podjetje?
Prebojnega inoviranja ne smemo omejiti na izbrane posameznike, ravno nasprotno. Bistvo vitkega inoviranja je v odprtem inoviranju, v katero se bolj ali manj enakopravno vključujejo tako zaposleni kot zunanje razvojne ekipe, inštituti, startupi, nabavni in prodajni partnerji ter stranke. Danes potrebujemo inovacijski program za celoten ekosistem podjetja.
Bertoncelj poudarja, da če je ambicija Slovenije dvigniti dodano vrednost na zaposlenega z dobrih 40.000 evrov na leto na 60.000 evrov na leto, potem je vitko in agilno podjetništvo ta trenutek najbolj uporaben in koristen koncept dela. Večina zaposlenih v neki organizaciji naj se posveča rednemu delu in izboljšavam tega rednega dela, manjšina podjetnih in ustvarjalnih pa naj na vitko-agilni način pripravlja nove produkte z večjo dodano vrednostjo.
In ravno to nekaj velikih podjetij v Sloveniji že dela. Primere dobre prakse prepoznamo že po kreativnem poimenovanju, pravi Kutnik, denimo: 24Idea (Danfoss), BIPS (Plastika Skaza), Brihta (Telekom Slovenije), Idea Management (Iskratel), IdeAS (Adriatic Slovenica), Industry Innovation Lab (Comtrade), Inoviram 123 (Iskra), Leonardo (Hidria), Living Lab (BTC), MakerSpace (Big Bang), Postartup (Pošta Slovenije), Prima ideja (Petrol), SMilenovation (Studio Moderna). Obstaja namreč 50 in več odtenkov inoviranja.
Kakšni so aktualni trendi in kako je v Nemčiji?
Mito Mihelič iz nemškega podjetja Viessmann Group nam je zaupal, da so se pred približno tremi leti orodja vitkega poslovanja in agilnega vodenja močno razširila ...
Da, povečalo se je število izvajalcev, med njimi žal mnogo nekompetentnih, ki v moderaciji vidijo predvsem možnost hitrega zaslužka. Slabo izvajanje naročnikov, prazne obljube izvajalcev in zato nedokončani projekti so se tako razmahnili, da so orodja, o katerih je govor, obveljala za neučinkovita. Ko se je že na veliko govorilo o zatonu, je razumevanje Design Thinkinga premaknilo pozornost z orodja k pristopu, ki zaposlenim v podjetju olajša kulturno ali digitalno preobrazbo. Namesto nekajdnevnih delavnic so podjetja sklenila večmesečna sodelovanja s kompetentnimi agencijami in/ali zaposlila strokovnjake za nedoločen čas. Tako se je Design Thinking povezal s pristopom Scrum, uveljavilo se je aktivno povezovanje metodologij s strateško pomembnimi oddelki, med seboj pa so se začela povezovati tudi različna podjetja.
Med novostmi omenjate t. i. Speculative design, ki se vse bolj uveljavlja. S pristopom kritičnega mišljenja se metodologija uporablja za razvijanje dolgoročnih scenarijev, ki presega časovnico petih let, ki jo pri razvijanju strategij uporablja večina podjetij.
Vidim vitko podjetništvo kot nekaj, kar je zlasti koristno za podjetja, ki že dlje časa obstajajo in omenjena orodja z analitično refleksijo procesov uporabijo za njihovo optimizacijo.
Kje smo v Sloveniji? Kakšen je njegov »pogled od zunaj«?
Nemalokrat slišim, da imajo slovenska podjetja (pre)malo manevrskega prostora, saj so kot srednje velika podjetja zgolj podizvajalci. To sicer res omeji možnosti za inovativne pristope, ne pa tudi za vitko poslovanje. Tu vidim še veliko prostora za izboljšave. Popolnoma drugače pa je z državno pomočjo univerzam in znanosti. Sredstva se zmanjšujejo na obeh ravneh – gre za varčevanje na popolnoma napačnem mestu.
Mito Mihelič iz nemškega podjetja Viessmann Group nam je zaupal, da so se pred približno tremi leti orodja vitkega poslovanja in agilnega vodenja močno razširila ...
Da, povečalo se je število izvajalcev, med njimi žal mnogo nekompetentnih, ki v moderaciji vidijo predvsem možnost hitrega zaslužka. Slabo izvajanje naročnikov, prazne obljube izvajalcev in zato nedokončani projekti so se tako razmahnili, da so orodja, o katerih je govor, obveljala za neučinkovita. Ko se je že na veliko govorilo o zatonu, je razumevanje Design Thinkinga premaknilo pozornost z orodja k pristopu, ki zaposlenim v podjetju olajša kulturno ali digitalno preobrazbo. Namesto nekajdnevnih delavnic so podjetja sklenila večmesečna sodelovanja s kompetentnimi agencijami in/ali zaposlila strokovnjake za nedoločen čas. Tako se je Design Thinking povezal s pristopom Scrum, uveljavilo se je aktivno povezovanje metodologij s strateško pomembnimi oddelki, med seboj pa so se začela povezovati tudi različna podjetja.
Med novostmi omenjate t. i. Speculative design, ki se vse bolj uveljavlja. S pristopom kritičnega mišljenja se metodologija uporablja za razvijanje dolgoročnih scenarijev, ki presega časovnico petih let, ki jo pri razvijanju strategij uporablja večina podjetij.
Vidim vitko podjetništvo kot nekaj, kar je zlasti koristno za podjetja, ki že dlje časa obstajajo in omenjena orodja z analitično refleksijo procesov uporabijo za njihovo optimizacijo.
Kje smo v Sloveniji? Kakšen je njegov »pogled od zunaj«?
Nemalokrat slišim, da imajo slovenska podjetja (pre)malo manevrskega prostora, saj so kot srednje velika podjetja zgolj podizvajalci. To sicer res omeji možnosti za inovativne pristope, ne pa tudi za vitko poslovanje. Tu vidim še veliko prostora za izboljšave. Popolnoma drugače pa je z državno pomočjo univerzam in znanosti. Sredstva se zmanjšujejo na obeh ravneh – gre za varčevanje na popolnoma napačnem mestu.
Več iz rubrike
3D tisk pozitivno vpliva na gospodarstvo
Najpogosteje 3D tisk proizvaja slušne aparate, protetične pripomočke in tekaške copate.
Bomo trajnost dosegli z jedrsko fuzijo?
Znanstveniki dosegli stabilizacijo jedrskega zlivanja, kar je dober znak za prihodnost
