Naši otroci bodo revnejši od nas, ker smo jih zafrknili

Nadya Zhexembayeva, poslovna svetovalka, strokovnjakinja na področju vodenja, trajnostnega razvoja in reinoviranja poslovnih modelov, ni ujetnica trenutnega stanja.
Fotografija: Nadya Zhexembayeva Foto: Osebni Arhiv
Odpri galerijo
Nadya Zhexembayeva Foto: Osebni Arhiv

Če vsa podjetja danes nekaj delajo na določen način, to še ne pomeni, da ni napačen – ravno obratno, le še bolj nujno je, da hitro najdemo rešitev za spremembo tega ustaljenega, 'edino pravega' pristopa. Pri tem so ji prisluhnila že nekatera največja podjetja na svetu, med drugimi tudi Coca-Cola, OMV, IBM, Erste Bank in rudarska družba ENRC. Spremembe so namreč neizbežne …



Če dovolite, bi pogovor začel nekoliko drugače, z vašim zasebnim življenjem. Govorite o nenehno spreminjajočem se svetu – ali na to pripravljate tudi svojo hčer, jo učite kakšnih posebnih spretnosti?

Seveda. Moja hčerka je bila rojena v ZDA, nato smo devet let živeli v Sloveniji, zdaj pa smo spet v ZDA. Razen šole v naravi je zdaj prvič sama nekje stran od mene; s svojimi sošolci je za dva tedna v Evropi. Poznate človeški odziv na spremembe? Ni pozitiven. Najprej je strah – to je povsem fiziološki odziv, ki se mu ne morete izogniti. A dobra novica je, da fiziološko neodvisno od vašega pristopa ta strah traja le 90 sekund. To je čas, ko vam naraste pritisk, mišice dobijo več krvi in telo se pripravi na boj ali beg, da lahko ubijete nasprotnika ali pa mu pobegnete. Po 90 sekundah pa imate priložnost, da izberete in vplivate na to, kakšen bo vaš odziv, ter ga spremenite. Lahko pa tudi ne, lahko ostanete tako jezni in prestrašeni še naslednjih 90 let. Poznam države, ki so jezne že 900 let. Še vedno živijo v preteklosti in obujajo spomine – v 12. stoletju so nam tisti grozni ljudje naredili to in to!


In o tem učite hčerko?

No, če se vrnem k hčerki; včeraj sva govorili po telefonu in je opisala nekaj, kar jih je zmotilo in vznemirilo, a je nato dejala: »Ampak je že dobro, mojih 90 sekund je minilo, nato sem se pomirila in stvar je za mano.«

Kljub prvotnemu odzivu, proti kateremu ne morete nič, lahko s svojim pristopom vplivate na to, kako boste sprejeli spremembe in kako se jih boste lotili. In to je eden od načinov razmišljanja, ki ga razvijamo, o njem pa učim tudi svojo hčerko. Še en takšen način razmišljanja je o rasti in napredku; če imate v svoji glavi zasidrano trdno prepričanje, da so stvari fiksne, da na primer niste dobri v matematiki, potem ne boste nikoli dobri v matematiki.

Nasprotno pa, če verjamete, da lahko svoje matematične spretnosti in sposobnosti razvijate, boste na tem področju napredovali. V raziskovanju miselnega pristopa k spremembi smo doslej našli dve temeljni prepričanji. Če mislite, da so spremembe redke, potem ne boste nikoli imeli pravega pristopa in ne boste spretni pri spopadanju s spremembami. V sebi verjamete, da so te spretnosti potrebne tako redko, da jih ne razvijate.



Drugo prepričanje pa je, da je vsaka sprememba izguba. Pri raziskovanju smo ljudem rekli, naj nekaj spremenijo, in prvi odzivi so bili vedno, da nekaj odstranijo. Spremembo enačimo z izgubo, in če imate zasidrano mišljenje, da sprememba prinaša izgubo, se ne boste znali uspešno spreminjati na bolje. In takšne stvari učim svojo hčer; naj se zaveda, da so spremembe vsakodnevne in da je to dobro. Zato je smiselno spremembe sprejeti in nadgraditi ter narediti vse, kar lahko, za napredek in rast.


O podjetjih govorite kot o orodjih, a včasih se zdi, da so ljudje le orodje podjetij in ne obratno. Velika podjetja postajajo resnično globalna in njihova moč sega po vsem svetu – a ni videti, da bi to izboljšalo stanje za delavce na najbolj občutljivih področjih, v predelih sveta, od koder prihajajo mnoge surovine. Se vam zdi, da se stanje izboljšuje ali poslabšuje?

Oboje. Po eni strani vidim premik na bolje, ker se menjajo generacije, ki danes razmišljajo drugače, saj jim je dovolj dosedanjih praks. Nove generacije vedno manj podpirajo ideologijo, da je v življenju vse podrejeno neskončni rasti. Mladi so manj navezani na lastnino, ni jim do tega, da bi imeli v lasti nepremičnine, avtomobile. Zdi se jim, da so to bolj sredstva predvsem odgovornosti in obremenitve. Tudi moja hčerka si ne želi avtomobila. Zanima jih mobilnost, ne pa odgovornost za avtomobil. Percepcija se spreminja.


x
x


Res verjamete, da mladi ne želijo postati lastniki nepremičnin in avtomobilov, ali pa so se spremenile okoliščine in si tega preprosto ne morejo več privoščiti?

Oboje hkrati. Lansko poročilo družbe McKinsey kaže, da bodo naši otroci prva generacija, ki bo revnejša od svojih staršev (govorimo o petindvajseterici držav OECD). Objektivno rečeno smo generacijo naših otrok, recimo današnjih petnajstletnikov, zafrknili. In to mi, njihovi starši, niso se zafrknili sami.



Po drugi strani pa zares obstaja zasuk v miselnosti, po kateri si niti tisti, ki bi si lahko privoščili določene dobrine, kot so nepremičnine in avtomobili, lastništva sploh ne želijo. Bolj kot lastništvo stvari jih zanimajo doživetja. Zato ni nenavadno, da se tudi denar steka drugam. Današnji veliki startupi se veliko ukvarjajo prav s tem, kako omogočiti uporabo stvari brez njihovega lastništva. Na primer znani ameriški startup Rent the Runway se ukvarja s posojanjem oblačil. Vidite tudi, kako enormen posel so postale trgovine s stvarmi iz druge roke. In to vrhunskih, dragih izdelkov visoke mode. Ne gre torej za trgovinice z oblačili iz druge roke, kakršne smo poznali v moji mladosti, pač pa za model prodaje najbolj uglednih in priznanih blagovnih znamk, kot je na primer Chanel. Veliko različnih startupov dokazuje, da je to zdaj velik posel. Podatek, da se to dogaja z najbolj priznanimi blagovnimi znamkami, pa kaže, da tega ne poganjajo finančni motivi, saj se dogaja v luksuznem sektorju. Mladina preprosto ni več zainteresirana za lastništvo stvari.
 

Prekinili ste misel o premikih v odnosu med podjetji in ljudmi …

Da, če je po eni strani že opazen v glavah mladih, pa po drugi strani tega premika še ni v sistemu. Spremeniti se bodo morala pravila. Trenutna paradigma, da bi morala imeti pravna oseba enake pravice kot fizična, se mora spremeniti. Tega smo videli že dovolj – bil je zanimiv koncept, precej desetletij smo ga testirali, a očitno je, da ne deluje. Podjetja in korporacije ne morejo imeti enakih ali celo večjih pravic kot ljudje. Premisliti bo treba tudi vprašanje, kaj podjetja sploh so. V Sloveniji še ni tako hudo kot v nekaterih drugih delih sveta. Na primer v ZDA ima menedžer izključno odgovornost skrbeti za dobrobit delničarjev. Če nisi skrbel zgolj za dobro delničarjev, greš lahko na sodišče. A ta sistem ni uspešen. Vrednost za delničarje je seveda pomembna, ni pa to edino merilo uspeha. Zagotavljam vam, da se bomo v prihodnje premaknili v smer maksimiranja vrednosti za vse deležnike, ne zgolj za delničarje. Treba je najti ravnovesje med odgovornostjo ne le do delničarjev, pač pa tudi do zaposlenih, lokalnega okolja, lokalne skupnosti, države ...



To se sicer še ne dogaja, se pa v obrisih že nakazuje. Naj vam dam primer: pred nekaj leti so v multinacionalki Unilever sklenili, da bodo sicer še delali četrtletna poročila o poslovanju, ne bodo pa več objavljali četrtletnih napovedi in načrtov. Kajti to povzroča kratkoročno usmerjenost – kapitalski trgi spremljajo in primerjajo, ali so rezultati vsako četrtletje skladni z načrti ali pa jih presegajo oz. za njimi zaostajajo, in reakcija je takojšnja; cena delnice (in torej vrednost za lastnike) zaniha navzdol, če zaostajate za načrtom. A tako kratkoročna osredotočenost je škodljiva, pomembne odločitve danes svojih pozitivnih učinkov še ne bodo imele v celoti ob prvem četrtletju.

Neumnost je, da vse poganja zgolj ta kratkoročni pogled, zaradi katerega delniške družbe ne morejo dovolj zgodaj sprejeti težkih odločitev, ki se bodo obrestovale čez sedem ali deset let. Pritisk trgov je ves čas kratkoročen – zdaj, zdaj, zdaj. To se bo spremenilo. Primer, kakršen je Unilever, dokazuje, da se podjetja lahko začnejo spreminjati, še preden se spremenijo pravila.
 

Pravite, da bi se morali v sedanjem hitrem sodobnem svetu vsake tri in pol leta na novo izumiti. Govorite o podjetjih ali posameznikih?

O obojih, pa tudi o skupnostih, državah ... Številka ni kar izmišljena, pač pa izpeljana iz podatkov. Produktni cikli so vedno krajši, in da lahko temu sledimo ter uspešno tekmujemo s konkurenti, se moramo na novo izumiti, spremeniti vsakega 3,5 leta. Podatki kažejo, da podjetja ne morejo obstati, ne da bi se spremenila vsakih pet let, pa četudi ste monopol, kajti okoliščine se spreminjajo. Seveda je na osebnem nivoju odločitev o tem, kako pogosto se boste spremenili, subjektivna, a celo pri posameznikih ne poznam dosti zelo uspešnih oseb, ki bi brez velikih sprememb vztrajale sedem ali deset let. Kako lahko uspešno deluješ v spreminjajočem se svetu, ne da bi se sam spreminjal?


 

Pravite sicer, da je frekvenca sprememb različna pri različnih industrijah, toda ali so se podjetja v panogah, kot je naftna industrija, sploh zares spremenila v zadnjih desetletjih? Zdi se, da ves čas govorijo o disrupciji in spremembah, a v ozadju teče stari poslovni model popolnoma enako kot že desetletja prej.

Seveda se spreminjajo. Drži pa, da se sprememba v različnih industrijah pokaže različno. Ponekod gre za nove izdelke, kar je zelo očitno. Ko so klasične mobilne telefone nadomestili pametni telefoni, je šlo za zelo opazno spremembo. V večini industrij pa gre bolj za spremembo poslovnega modela.



Lahko še naprej prodajate povsem enak produkt – kemična sestava bencina, jekla, pšenice se na primer ni spremenila – a v ozadju so se povsem spremenili poslovni modeli. Delala sem z rudarskim podjetjem, ki je seveda imelo pod svojo streho tudi močno logistiko, da so lahko uspešno poslovali z vsemi surovinami, ki so jih nakopali. A dolga leta so jo uporabljali zgolj za svoje potrebe, za prevoz svojih izdelkov in surovin. Danes pa podjetje razume, da mora najti nove načine za ustvarjanje vrednosti. Zato je postalo partner drugim družbam in svojo logistično mrežo nudi vsem ostalim. Njihov produkt se ni spremenil, a sistem v zaledju se je. Enako je z naftnimi družbami. Produkt ostaja enak, a spremenili so se poslovni modeli, spremenili so se njihovi ciljni trgi, spremenile so se prakse ravnanja z zaposlenimi ...
 

Ne bi rekli, da so to zgolj obrobni procesi, osnovni posel pa ostaja enak?

Ni vedno nujno spremeniti osnovnega posla. Je pa res, da sem bila prva, ki je v svetovalnem odboru družbe OMV skoraj kričala, da je čas za nove izdelke. Pragmatično rečeno – v večini podjetij ne morete iti takoj v velike spremembe, zgraditi morate mišice za tak korak – najprej se morate naučiti hoditi, preden tečete. Hkrati pa se morate osredotočiti na to, kakšno vrednost ustvarjate, in presoditi, kako lahko to spremenite, preobrnete. Naftna podjetja sicer še danes ne povsem dobro razumejo, da njihova vrednost ni nafta, pač pa energija. To pa lahko ustvarjate na različne načine. Hkrati pa so naftna podjetja seveda zelo pragmatična in delajo to, kar se jim splača. Ljudje mi prav za naftna podjetja pogosto govorijo – morajo se spremeniti, ne smejo več tako delati. A v resnici smo mi tisti, ki se moramo spremeniti! Ste pripravljeni financirati nove energetske vire? Ste se pripravljeni zavezati bolj dragim rešitvam? Dokler sta ekonomika in stroškovna struktura nafte taki, kot sta, bodo podjetja še vedno delala enako kot doslej. Mi, prebivalci, potrošniki, investitorji ..., moramo zahtevati drugačen pristop. In dokler vsi skupaj ne bomo zahtevali drugačnega načina ustvarjanja vrednosti, se to še ne bo zgodilo. In tudi naftna podjetja se ne bodo spremenila.

x
x


Vsekakor drži, da gre pri naftnih podjetjih bolj za postopne in ne radikalne spremembe, a sama trdno verjamem, da je to pot, ki jo je treba prehoditi. Verjamem pa, da bo prišlo do zasuka k drugim virom energije. Kot vidimo, se to že dogaja s Teslo, ki je na čelu električnega gibanja, hkrati pa napredujejo tudi druge energetske tehnološke rešitve – od solarnih, vetrnih do gorivnih celic. A odločilni faktor, ki bo to pognal naprej, je ekonomika. In dokler vsi skupaj ne bomo zahtevali drugačnega načina ustvarjanja vrednosti, se to še ne bo zgodilo.

A potrošniki pravijo – vi, grda naftna podjetja, spremenite to, ti, dobri Mercator, pa poskrbi za nizke cene izdelkov, ki jih kupujem. A oprostite, to sta dve plati istega kovanca! Cena vsake dobrine, ki jo kupite v Mercatorju, je močno odvisna od cene nafte. Če torej zahtevate nizke cene v trgovini, ste vi tisto grdo naftno podjetje!


Pravite, da podatki kažejo, da velika večina sprememb v podjetjih propade, da se podjetjem običajno ne uspe na novo izumiti. Je sploh smiselno v podjetju na vsak način iskati nov koncept, ki bo pomagal preživeti, če je verjetnost za uspeh tako majhna? Bi bilo bolj smiselno kar na novo začeti z novimi podjetji?

Statistika je kazala precej stabilno razmerje med uspešnimi in neuspešnimi spremembami v podjetjih; kar 70 odstotkov vseh velikih sprememb se ni obneslo. Družba Boston Consulting Group je ravnokar objavila novo raziskavo, ki to razmerje še poslabšuje – uspešnih je le še 25 odstotkov sprememb. Pri uspešnosti spreminjanja podjetij torej nazadujemo. Tehnično gledano se morda sicer zdi smiselno, da bi namesto iskanja novih rešitev za stara podjetja raje kar ustvarjali nova, a tudi tam statistika ni rožnata, pravzaprav je še slabša – preživi manj kot 10 odstotkov startupov.

Drugi vidik, zakaj je vredno kljub tako majhnemu odstotku uspešnosti iskati rešitve za stara podjetja, pa je v tem, da govorimo o človeških življenjih. Ena od mojih ljubih slovenskih zgodb o preobratu podjetja je Hidria, in še vedno se spominjam, ko so se odločili, da poiščejo nov poslovni model. Če bi se takrat lastniki odločili, da podjetje preprosto zaprejo, to ne bi bilo dobro za Idrijo. Kaj bi naredili z vsemi zaposlenimi in z mestom? Bi kar vse zaprli?

Sama močno verjamem v to, da moramo biti sposobni sprememb, to je ena petih najpomembnejših spretnosti 21. stoletja. Seveda pa pri tem ne gre le za spreminjanje. Znati se morate odločiti tudi, česa ne boste spreminjali, kaj boste ohranili. Običajno je to, kaj obdržati, še težje vprašanje. Če ne znate tega pravilno presoditi in ne znate ohraniti bistva, boste razpadli na dele. Vsako uspešno podjetje, vsak uspešen človek se zaveda tega, kaj v svojem bistvu je in česa ne sme nikoli spremeniti. To vam daje moč, energijo in sidrišče, iz katerega lahko vse svoje ostale dele na novo izumljate in spreminjate. Prav tako vam daje svobodo.
 

Mineva že desetletje, odkar ste napisali knjigo o t. i. vgrajeni trajnosti (ang. embedded sustainability), toda koliko tega koncepta imajo podjetja danes res vgrajenega v svoj poslovni model?

Žal je odgovor: ne prav dosti. Odvisno je sicer, katere industrije gledamo. Naš koncept vgrajene trajnosti je bil zelo preprost: prenehajte trajnost obravnavati kot lepo gesto ob koncu svojega dobičkovnega cikla. Izdelali ste svoje produkte, jih prodali in dobro zaslužili, nato pa drobtinico tega namenite oz. podarite za trajnostne namene.

Začnite na trajnost gledati kot na poslovno priložnost in hkrati tudi poslovno tveganje. Koncept se tako povsem spremeni – ne gre več za to, kako boste porabili denar potem, ko ste ga že zaslužili, pač pa kako graditi vrednost ob upoštevanju trajnosti. Lahko še naprej izdelujete isti izdelek, a v proces vgradite družbeno bolj sprejemljive pristope, da postane bolj okoljsko in družbeno koristen, ob tem pa še vedno služite denar. Obstaja vrsta podjetij, ki so dokazala, da je to mogoče, a velika večina še ni krenila na to pot. Še vedno sem izjemno optimistična, kajti v nekaterih konkretnih primerih je napredek neverjeten, inovacij je mnogo, a hkrati je industrija kot celota še vedno približno tam, kjer je bila pred desetletjem.
 

Ali to pomeni, da tveganje tem podjetjem še ni očitno in jih še ne zadeva?

Podatki tega pravzaprav ne podpirajo, tovrstno tveganje je že prisotno. Če pogledamo prvo različico seznama največjih podjetij po prihodkih Fortune 500, vidimo, da 88 odstotkov teh podjetij ni več, napoved za naprej pa kaže tudi, da kar polovice podjetij, ki sestavljajo indeks S&P 500, čez desetletje ne bo več.

A celo večina podjetij, ki se tega zaveda, hkrati tudi misli – mi ne bomo med tistimi, ki bodo izginili. Tisti drugi bodo propadli, mi pa bomo med redkimi, ki bomo preživeli. A podatki teh pričakovanj ne podpirajo. In vsakič, ko se veliko podjetje sesede, to obravnavamo kot izoliran samosvoj dogodek. A ne gre za posamične dogodke, gre za trend, ki se bo še nadaljeval.
To je ostanek zastarelega načina razmišljanja. Še vedno gradimo menedžerske sisteme, kot da so stvari predvidljive in bodo takšne tudi ostale. Vse, kar se je v kapitalizmu zgradilo v zadnjih dvesto petdesetih letih, se je na podlagi domneve, da bo stanje stabilno in predvidljivo. A zdaj smo v zadnjih zdihljajih takšnega stanja, podjetja pa se še vedno obnašajo, kot da bo to veljalo tudi v prihodnje. Vsakič znova si mislijo, da gre za trenuten dogodek, ne pa trend in spremenjene okoliščine. Vedno si govorijo, da morajo le previhariti trenutno nevihto, ko bo šlo neurje mimo, pa se bodo stvari umirile in spet bo vse po starem, vse normalno. Ne bo.

x
x

 

Od kod ta sprememba?

Na delu je vrsta dejavnikov. Če pogledamo zgodovinsko, je prvi v vrsti globalizacija, ki so jo še krepile mnoge politične spremembe. Le poglejte okrog sebe; pogovarjava se v Sloveniji, ki je bila nekdaj del Jugoslavije. Sama prihajam iz Kazahstana, ki je bil nekdaj del Sovjetske zveze, kar je danes petnajst različnih držav, Kitajska se je odprla svetu ... Te spremembe so povsem sovpadle z izjemnim tehnološkim razvojem, vse od osemdesetih preko devetdesetih in poka dot-com balona ter trenutnega pospeška tehnologije, kakršnega v zgodovini še nismo videli.

Predstavljajte si, koliko časa bi porabili pred tridesetimi leti, da bi ugotovili, kako boste prišli iz Ljubljane, kjer sva trenutno, do Columbusa v Ohiu, kjer sem zdaj doma. To bi trajalo ure. Ure! Koliko časa mi vzame zdaj? Morda nekaj minut. Pomnožite to z milijoni in milijoni ljudi, ki so za določen proces porabili ure, zdaj pa minute ali zgolj sekunde. Vse se je izjemno pohitrilo, dostop do informacij je zdaj zelo enostaven. Če so prej obstajale ovire za vstop v posel in je bilo težko prodreti v katerokoli industrijo, je danes tako tehnološko kot finančno povsem drugače – imamo finančno demokracijo, kakršne nismo imeli še nikoli. Še pred petdesetimi leti je bil denar zgolj v rokah peščice, danes pa ima dostop do denarja izjemno veliko ljudi v izjemno veliko državah. Takšen dostop do znanja in kapitala močno povečuje konkurenco in tekmovalnost. Kamorkoli pogledate, vse se je pospešilo in spremenilo, smo kot v viharju vseh viharjev – vse spremembe na vseh področjih se dogajajo hkrati.
 

Ali ne ostaja denar še vedno v rokah peščice?

Seveda, pri tem smo še vedno močno centralizirani, porazdelitev denarja in kapitala je seveda močno neenakomerna, večina tega je še vedno znotraj zaprtih skupin. A kot čutijo tudi startupi, je hkrati dostop do kapitala za večino močno olajšan. Obstajajo različne poti do kapitala, od skladov tveganega kapitala do množičnega financiranja ali drugih oblik, ki jih še pred petnajstimi, dvajsetimi leti ni bilo. V le nekaj desetletjih smo pridobili dostop do kapitala, kakršnega prej v zgodovini še ni bilo. Hkrati se je začel tudi premik v glavah. Z nastankom pokojninskih skladov vsi postajamo investitorji (tudi tega pred dvajsetimi, tridesetimi leti še ni bilo) in vedno več ljudi je pozornih na to ter si postavljajo vprašanja, kakršnih si prej niso. To slednje je sicer počasen proces, a gledano v globalnem merilu je velik premik naprej.
 

Omenili ste, da smo v viharju vseh viharjev – menite, da bo ta trajal še desetletja ali se bo nekako končal in se bo svet prevesil bodisi na eno ali na drugo stran?

V nobenih podatkih nisem videla dokazov ali indicev, da bi se to kmalu spremenilo. Na to kaže vse, kar sem omenila, pa se sploh še nisem dotaknila podnebnih sprememb, pitne vode in pomanjkanja surovin ...

Vzemite katerokoli surovino – ves čas govorimo zgolj o nafti, kot da je to edina surovina, ki je omejena –, poglejte katerokoli drugo in boste ugotovili, da je skoraj ves svet že raziskan, vsa najdišča označena in premerjena, zalog pa je vedno manj.
Treba bo spremeniti sistem, kje iščemo surovine. Treba bo razviti postopke za pridobivanje surovin iz smeti, saj so ti zaenkrat še v povojih. Prav tako so izdelki še vedno zasnovani tako, da so povsem neuporabni potem, ko odslužijo svoje – so samo še odpadek. Vsi materiali so uporabljeni tako, da jih ne morete pridobiti nazaj in jih ponovno uporabiti.

V naslednjih treh do petih desetletjih bomo morali vse transformirati; kako ustvarjamo vrednost, na novo premisliti, kaj gospodarstvo sploh je, kaj je denar, kaj je družba, kaj sta vlada in oblast. Lahko opazujemo, da v politiki vse postaja vedno bolj polarizirano in vse pogosteje se pojavlja vprašanje, kaj točno je demokracija in ali jo bo treba preoblikovati ter na novo izumiti, kako postavljamo različne družbene ustanove in institute ...

Pričakujem, da bomo po treh do petih desetletjih prišli do povsem novih sistemov organiziranja družbe.

x
x

 

Torej niste optimistični, da bo že samo pomanjkanje surovin prisililo podjetja v dovolj inovacij, da se bo človeštvo zmoglo spopasti s to težavo?

Sem optimistična glede tega, da jih bo, nisem pa optimistična glede tega, da bi bilo to dovolj. Treba bo najti nove načine. Sama zagovarjam, da bomo morali bolje izkoristiti svoje potenciale. Kreativnost in iskanje novih idej ni zgolj privilegij 2,5 odstotka prebivalcev, pač pa vsak lahko pripomore s svojimi ustvarjalnimi idejami. Sama delam na orodjih za podjetja, s katerimi skušam doseči, da bi se znali vsi skupaj spreminjati, reinovirati in napredovati.
 

Veliko delate z velikimi podjetji. Ali postajajo ta bolj odprta, bolj pripravljena deliti svoje podatke ali pa jih še vedno skrivajo enako ljubosumno kot nekoč?

Vedno bolj jasno jim postaja, da imajo le dve možnosti: ali bodo našli rešitve za svoje težave ali pa potonili. Ko smo leta 2014 začeli z delom in leta 2015 začeli objavljati podatke o tem, kako se podjetja spreminjajo, je šlo prva tri leta izjemno počasi, saj podjetja niso želela razkrivati ničesar. Večinoma smo se ukvarjali predvsem s tem, zakaj sploh nekaj spreminjati. Zdaj je drugače, podatki so takoj na voljo, takoj se skupaj zakopljemo v vprašanja o tem, kakšne spremembe izvesti in kako jih izvesti. Z vprašanjem zakaj se skoraj ne ukvarjamo več, ker je to vsem že jasno. Opažam veliko spremembo. In s pomočjo te odprtosti gradimo partnersko mrežo ter orodja, ki bodo dostopna vsem. To je korak k spremembam na bolje.

Več iz rubrike

ikonomija

Podjetja poganjajo inovacije, te pa so kritične za preživetje

Prihodnost pripada tistim, ki so pripravljeni, je eno osrednjih sporočil konference Future 4.0. Ta je že tretje leto povezala korporacije in startupe.

ikonomija

Prihodnost ekološkega kmetijstva je pod zemljo - v zakloniščih

Na območju bivšega zaklonišča iz časov druge svetovne vojne, 30 metrov pod zemljo, sta inovativna podjetnika vzpostavila obrat za pridelavo hrane.

ikonomija

Začeli bomo skladiščiti zrak

Začela se je izgradnja objekta za skladiščenje utekočinjenega zraka, ki je uporaben kot vir obnovljive energije.

ikonomija

Kitajska postavila dvakrat več baznih postaj 5G kot preostali svet skupaj

Kitajska je sporočila, da je letos postavila blizu 700.000 baznih postaj 5G, kar presega prvotni cilj pol milijona, saj si država še naprej prizadeva za vodilno vlogo v naslednji generaciji ultrahitr…

Komentarji: