Kdaj hujšati, če ne zdaj?

Lufthansa je največja nemška in evropska letalska družba. Po prihodkih je četrta največja na svetu, po številu zaposlenih največja, kaže Forbesova lestvica. Poslovni rezultati za lani in letos so izvrstni, tečaj delnice raste, nizkocenovnik Air Berlin, ki je zanjo konkurenca na domačem trgu, je insolvenčen in Lufthansa ima velik interes, da ga kupi. Trenutno ni nobenih razlogov za zaskrbljenost njenih deležnikov.

Lufthansa na leto prepelje 110 milijonov potnikov, na dan to pomeni 300 tisoč potnikov. Ima 128.500 zaposlenih, od tega 5400 pilotov, ki na leto ustvarijo 32 milijard evrov prihodkov in 1,8 milijarde evrov dobička. Da si bomo te številke lažje predstavljali: letni dobiček Lufthanse je enak petini prihodkov, ki jih Slovenija zbere v letnem proračunu.

Melanie Seier Larsen, The Boston Consulting Group: vitko in agilno poslovanje se začne v glavah menedžmenta, ki se zaveda, da bo preobrazba boleča, če pa je ne bo, podjetja čez nekaj let ne bo več. Vitko poslovanje ni všečno, ni modno, je boleče, vendar nujno. Uvesti ga je treba oprezno, a korajžno.

Toda kljub lepim številkam hoče predsednik uprave Carsten Spohr letalskega velikana spremeniti do temeljev. Že skoraj dve desetletji Lufthansi padajo prihodki na prodano letalsko karto. Prihodki padajo hitreje, kot zmore družba zniževati stroške. Lufthansa je v defenzivi, po eni strani jo napadajo nizkocenovniki, po drugi arabske letalske družbe.

Nemški tednik der Spiegel je pred nekaj tedni analiziral preobrazbo Lufthanse. Poudarili so, kako Spohr gradi vzporedno družbo, nizkocenovnik Eurowings. Projekt, ki bi se zdel še pred nekaj leti nepredstavljiv. Deležniki družbe ne bi tega nikoli dovolili. Lufthansa ima namreč močne, zelo močne sindikate. Ampak sindikati vedo, da če se Lufthansa ne prilagodi spremenjenim razmeram, tudi njih ne bo več. In to se lahko zgodi kmalu, že v nekaj letih.

Pred Spohrom so tile izzive, piše der Spiegel: Lufthansa mora kot podjetje preživeti, ljudem mora dajati službe, potnike mora navduševati s svojimi storitvami, delničarje in vlagatelje mora zadovoljiti. Kaj jo pri tem zavira? »Izguba fokusa, udobje, trmoglavo vztrajanje pri privilegijih.« Kako dela Spohr preobrazbo Lufthanse? »Z odločnostjo in taktičnimi podrobnostmi, včasih pa tudi z brezobzirnostjo.«

Pixabay

Kaj je vitko poslovanje

Svetovalci menedžmentu pravijo: vitko in agilno je ena od možnih poti reorganizacije družbe. Menedžment lahko tudi v razvojnem procesu opusti vse, kar nima vrednosti, in s tem razvoj bistveno pospeši.

»Če kdaj, potem je zdaj priložnost, da se v vsakem podjetju vprašajo, kje bodo ob tehnološkem napredku čez dve ali pet let. Ker so leta debelih krav, podjetja lažje vlagajo v nove izdelke,« trdi Lojze Bertoncelj, partner podjetja CorpoHub, ki se ukvarja s svetovanjem in mentoriranjem podjetjem v procesih vitkega in agilnega inoviranja.

»Nokia je izginila, pa se je pred desetletjem zdelo, da bo vladala svetu. Podobno se dogaja z avtomobili, smo v obdobju električnih avtomobilov in car sharinga – kdo bi si kaj takega predstavljal pred desetimi leti?« pravi Melanie Seier Larsen, višja svetovalka v svetovalnem podjetju The Boston Consulting Group. »Največja napaka menedžmenta je kratkoročni pogled na prihodnost podjetja. To bo pokopalo regijo, ne zgolj veliko velikih podjetij. Podjetje, ki nima strateškega razmisleka, kam želi v prihodnjih petih ali desetih letih, samo sebe predstavlja kot prevzemno tarčo, saj ne ve, kam gre v prihodnosti,« trdi Seier Larsenova.

Največja evropska letalska družba Lufthansa ima močne, zelo močne in zelo vplivne sindikate. A uprava vendarle izvaja boleče spremembe. Tudi sindikati vedo: če se družba ne bo prilagodila, zelo kmalu ne bo ne služb ne sindikatov.

Kaj najbolj spreminja vitko in agilno poslovanje? Tradicionalno načrtovanje novega izdelka predvideva nekaj mesecev analiziranja trga, načrtovanja proizvodnje in priprav, vrhunec je priprava študije, analize ali strateškega dokumenta. Kaj pa potem, ko je izdelek na trgu, se sprašuje Bertoncelj. Tradicionalni model preveč predpostavlja, kako bo, ko bo, in po nepotrebnem preveč tvega. Zato Bertoncelj menedžmentu predlaga, da pri inoviranju novega poslovnega modela, s katerim želijo priti na trg, čim prej pripravijo prototip ponudbene vrednosti, jo nadzorovano testirajo, zberejo odzive in pripravijo izboljšave. »Prihajajo nove generacije strank, zanje je treba pripraviti nove poslovne modele,« trdi Bertoncelj. »Vitek in agilen pristop k razvoju ima poudarek na vrednosti, ki jo na vsakem koraku ustvarja podjetje, ne pa na tehnični perfektnosti izdelka, ki je danes samoumevna. Dodana vrednost za podjetje so tako prihodki od prodaje kot napake, iz katerih se podjetje uči,« pojasnjuje.

Ključni so ljudje

»Podjetje, ki želi poslovati vitko, ne potrebuje tradicionalne kadrovske službe, temveč potrebuje coache. Kadrovska služba mora postati strateški partner in sogovornik menedžmentu, skupaj morajo definirati programe in zahteve, kakšne ljudi bo podjetje potrebovalo čez tri leta. Coachi morajo pripraviti program izobraževanja za vsakega posameznika, ključno pa je prav stalno izobraževanje,« trdi Seier Larsenova. Dodaja, da potreba po ekonomistih in pravnikih izginja, vse pomembnejša so znanja o robotiki in inženiringu. »Umetna inteligenca je grožnja ljudem, ki se nočejo prilagoditi novi realnosti, to pa je večja učinkovitost.«

Pixabay

Za Seier Larsenovo je ključ do uspeha pri vitkem poslovanju vlaganje v kadre. »Če ima menedžment resen namen, da podjetje preobrazi, potem je treba vlagati v kadre. Samo zapisano na papirju ne bo delovalo.« Ves čas je ključen monitoring, ali so se spremembe v podjetju uveljavile ali pa je ustroj spet v starih tirnicah. »Ves čas je treba imeti pred očmi skupen cilj. Po prvi vitki injekciji je največja nevarnost, da se podjetje vrne v stare tirnice dela. Po treh letih vitkega poslovanja nikakor ne sme zaspati!«

»Vitko in agilno poslovanje se začne v glavah menedžmenta, ki se zaveda, da bo preobrazba boleča, če pa je ne bo, podjetja čez nekaj let ne bo več. Vitko in agilno poslovanje ni všečno, ni modno, je boleče, vendar nujno. Uvesti ga je treba oprezno, a obenem korajžno,« trdi Seier Larsenova.

Nova realnost

Kako se danes spreminja ponudba na trgu? »Izdelki dobivajo storitve. Trgovska veriga oglašuje prodajo televizorjev, obenem pa še storitev: pripeljejo vam ga na dom, naučijo vas, kako ravnati z njim, ponudijo vam tudi garancijo za morebitne poškodbe,« pravi Bertoncelj. A s tem, ko izdelki dobivajo storitve, se krog še ne sklene, storitve gredo v platforme, ki med seboj povezujejo izdelke, uporabnike, izkušnje, navdušenja ... Primer je Uber, ki omogoča prevoze.

Pixabay

Bertoncelj opisuje zakonitosti vitkega in agilnega razvoja:

1. Uporabnike, za katere pripravljate izdelek ali storitev, vključite v vsak korak razvoja. Ne razvijajte izdelkov ali storitev v okviru oddelka ali silosa.

2. Razvoj mora voditi ideja, da ljudje delajo za ljudi. Ljudje za ljudi. To pomeni, da je treba razmišljati o uporabni vrednosti vseh deležnikov.

3. Vsakdo od zaposlenih se mora vprašati: Za koga pa jaz delam?

Kaj poganja razvoj

Za vsak izdelek ali storitev se je treba vprašati, kaj je njegova uporabna vrednost. Prednost pri odločanju je treba dati tistemu, ki bo izdelek plačal, ki ga bo uporabljal.

»V vsakem podjetju je okoli petina zaposlenih, ki so pripravljeni in sposobni spreminjati utečene vzorce. Če so sposobni spreminjati svoje zasebno življenje, potem so sposobni spreminjati tudi poslovnega. Sodelavce pri tem običajno podcenjujemo. Vsak razvoj je sprememba, ki je potrebna zaradi tehnologije, zaradi konkurence ali zaradi ambicije, da bo podjetje raslo. Inovacije je treba omogočiti. Menedžment mora zaupati ljudem, da bodo rešili težave. Inovacij se ne da enostavno naročiti,« pojasnjuje Bertoncelj.

Kako ustvariti okolje, kjer ne bo strahu pred napakami, obenem pa bo želja po ustvarjanju? Bertoncelj svetuje dvoje:

1. Za storjene napake ne sme biti sankcij! Neumnosti se seveda ne dovoli, a iz napak se mora podjetje čim več naučiti.

2. Sodelavce je treba usmeriti v konkretne poslovne izzive! Nikar jih ne soočajte z vprašanjem, naj povedo ideje, kaj bi spremenili ali naredili na novo, ker potem bo prišlo do idej, ki nimajo nobene povezave s poslanstvom podjetja.

Tega nikar ne počnite!

Katere so ključne napake, zaradi katerih podjetje ne bo uspelo pri preobrazbi v vitko in agilno poslovanje? Bertoncelj navaja tri najpogostejše:

1. Ne zapirajte se v oddelke. V silosu se zaposleni počuti varnega, ampak to je iluzija, ki ne omogoča inoviranja.

2. Poglejte celotno vrednostno verigo, da bo od novega izdelka vsakdo nekaj imel, da bomo z njim vsakomur pomagali. Kupec ni edini, kaj pa, če bi inovacija povzročila nesprejemljive delovne razmere za zaposlene?

3. Veliki projekti so negotovi, zanje je značilno počasno odločanje. Odločitev si lahko olajšamo s hitrimi eksperimenti za posamezne dele projekta, tako se lahko prepričamo, ali so naše vizije realne.