Holakracija, organizacija brez šefov

Zappos, uprava mesta Amsterdam, podjetniški hub mesta Dunaja, Alliander, School Lausanne in veliko drugih organizacij je v zadnjih letih hierarhično ureditev zamenjalo za holakracijo. V dobi znanja in povsod dostopnih informacij je le še vprašanje časa, kdaj se bo več kot sto let star sistem hierarhične ureditve družb zrušil, so prepričani poslovni strategi holakracije, ki menijo, da se rešitve za anemično gospodarsko rast v zahodnem svetu in množična nezadovoljstva na delovnih mestih skrivajo prav v za današnji čas neprimerni organiziranosti.

Če prometni znaki in signali pravilno delujejo in vsi razumemo njihov pomen ter upoštevamo pravila, ne potrebujemo prometnikov. Enako je v menedžmentu.

Hierarhija namreč temelji na tem, da nadrejeni razpolagajo z informacijami in pristojnostmi, ki so pomembne za delovanje organizacije. Časi pa so se v zadnjem desetletju močno spremenili in danes imajo že skoraj vsi v organizaciji enako količino informacij in znanja, ki pa jih zaradi omejitev v organizaciji ne morejo uporabiti.

Na primer Miha, ki dela v računalniškem podjetju, ve, kako se popravi strežnik, a mora, preden ukrepa, to sporočiti svojemu nadrejenemu, ta pa potem oddelku, ki je za to pristojen. Vse poteka zelo počasi, večina zaposlenih ima zato občutek, da nimajo nobenega vpliva, kar vodi do nezadovoljstva na delovnih mestih. Zadnja Gallupova raziskava je pokazala, da kar 87 odstotkov zaposlenih po vsem svetu nima občutka, da so vključeni v delovne procese. Ista raziskava dokazuje tudi, da imajo podjetja z bolj vključenimi zaposlenimi kar 148 odstotkov boljše rezultate od konkurence.

Reuters

Hitrejša pot idej

»Če zaposleni v hierarhiji predlaga idejo, se ta lahko uresniči le, če uspešno prepotuje dolgo in počasno pot skozi vse plasti, na kateri se številne ideje izgubijo. Četudi je ideja uslišana, od njenega nastanka do uresničitve preteče veliko časa, pogosto je zanjo že prepozno, saj se danes s tehnologijo vse zelo hitro spreminja. Zaposleni nimajo občutka, da imajo kakršen koli vpliv na podjetje, v katerem delajo, in tako za opravljanje svojega dela niso motivirani. Ne ostane jim drugega kot čakati na boljše čase ali za uresničevanje svojih idej uporabljati neuradne pristope in zadeve urejati po vezah in poznanstvih,« razlaga Ana Sovdat, prva Slovenka z licenco za uvajanje holakracije v organizacije, ki se svetovanja loteva skupaj z Nizozemko Christel Hofman, ki pa na tem področju deluje že dvajset let. Prav Nizozemska je namreč poleg Francije, Belgije, Nemčije, Avstrije in Italije že v marsikateri zasebni in javni instituciji uvedla holakracijo. Za kaj gre?

Stran z menedžerji

Holakracija na svojevrsten način ukinja tipična delovna mesta, oddelke, vodje in menedžerje in več pristojnosti in odgovornosti podeljuje vlogam. »Podjetje potrebuje vizijo in strategijo, torej jasno opredeljene cilje na vseh področjih, česar danes veliko podjetij nima. Ko je to jasno opredeljeno in zabeleženo v sistemu, ki je vsem zaposlenim dostopen, ne potrebujemo več menedžmenta. To je zelo podobno kot v prometu. Če prometni znaki in signali pravilno delujejo in vsi razumemo njihov pomen ter upoštevamo pravila, ne potrebujemo prometnikov,« opisuje Ana Sovdat.

Reuters

V klasični organizaciji smo vajeni opisov delovnih mest, delovne naloge pa so opredeljene v prvi zaposlitveni pogodbi, a čez pet let vsi običajno delamo nekaj popolnoma drugega, saj se podjetja, s tem pa tudi obveznosti zaposlenih namreč spreminjajo in se bodo v prihodnosti še hitreje. »Tako imamo kar naenkrat v podjetju ljudi, o katerih sploh ne vemo, kaj delajo. Nihče ne preverja njihovih nalog. Eni so preobremenjeni, saj prevzemajo neformalne vloge, drugi pa delajo premalo. Prevečkrat je tudi vse odvisno le od enega človeka, in če njega ni, delo stoji. Seveda tudi v holakraciji, če nekdo nečesa v nekem trenutku ne zmore, vskoči nekdo drug, a če se to dogaja pogosto, je treba na upravljavskem sestanku to povedati in to nalogo pripisati še drugim vlogam. Ko se določena naloga od posameznika ne pričakuje več, se mu na upravljavskem sestanku odvzame. Tako se natanko ve, kaj kdo dela,« razlaga Christel Hofman.

Holakracija omogoča popolno preglednost pri delu in odločitvah.

Holakracija namesto delovnih mest tako uvaja vloge, ki imajo jasno opredeljene cilje. Več ljudi lahko opravlja eno vlogo in en človek lahko opravlja več vlog. Vsa pravila delovanja in vloge so opredeljeni v pravilniku podjetja, ki je objavljen v spletnem programu, ki vsem zaposlenim omogoča vpogled v strukture podjetja, naloge, pristojnosti in projekte posameznik vlog in krogov. Tako vsi zaposleni natanko vedo, kdo kaj dela in za kaj je odgovoren. Pozna dva tipa sestankov, operativne in upravljavske. Na operativnih je govor o trenutnih in prihajajočih projektih, na upravljavskih pa o sistemu delovanja, torej o spreminjanju in odstranjevanju vlog, pristojnostih in volitvah. »V hierarhično urejenih organizacijah ta sestanka opravimo skupaj, sočasno, pri čemer nemalokrat nastane zmeda,« pojasnjujeta sogovornici. Vsak krog, v katerem so združene vloge, izvoli svojega predstavnika, ki se udeležuje sestankov različnih krogov. Vsakemu novemu ukrepu v podjetju, tudi že sprejetemu, lahko vsakdo oporeka, a mora biti ugovor argumentiran, pravzaprav voden prek specifičnega vprašalnika, ki pokaže, ali neki ukrep lahko škodi podjetju ali pa je ugovor posledica individualnih zadržkov sogovornika.

Več odgovornosti

Holakracija odpravlja tudi klasične strukture moči in jo enakomerneje porazdeljuje med zaposlene. V današnjih sistemih je moč koncentrirana v rokah lastnika in menedžerjev, čim niže po hierarhiji gremo, tem manj moči imajo delavci, ki na najnižjih položajih ponavadi sploh ne morejo vplivati na organizacijo, čeprav vemo, da imajo prav oni največ specializiranega znanja, ki ga organizacija za uspeh potrebuje. »Holakracija razporeja moč. Posameznik je menedžer svoje vloge. To je najtežje razumeti, saj so ljudje navajeni, da se v izzivih obrnejo na vodjo za usmeritev, tudi takrat, ko so sami za ta izziv najbolje specializirani. Pogosto opažamo, da se ljudje tudi po uvedbi holakracije na sestankih še vedno ozirajo na mnenje nekdanjih vodij. Opazujejo, kako se bodo odzivali, in svoja stališča prilagajajo njihovim. To je razumljivo, saj ni lahko prevzeti odgovornost za svoje delo in stališča,« pravi Sovdatova, ki pri svojem delu opaža, da organizacije pogosto zelo zavirajo neformalni odnosi med zaposlenimi, menedžerji in lastniki.

Nizozemsko energetsko podjetje Alliander je pred časom ustanovilo start-up Hoom. »Zaposleni so opazili, da neformalni odnosi s člani matičnega podjetja še vedno negativno vplivajo na njihovo delo,« razlaga Hofmanova. »Zato so se odločili za holakracijo, ki omogoča popolno preglednost pri delu in odločitvah, poleg tega pa, ker so zaposleni spremembe začeli uvajati sami, niso potrebovali soglasja delavskega sindikata, kar v podjetjih reorganizacije in podobne ukrepe običajno podaljša za nekaj mesecev ali jih celo minira.«

Reuters

Majhni koraki

Holakracija tudi sicer zapoveduje majhne spremembe v nasprotju z velikimi. »Podjetje v Belgiji, ki mu trenutno svetujem, ima okoli 600 zaposlenih in je holakracijo najprej začelo uvajati v upravi. Opazila sem, da jih najbolj moti to, da je en človek pristojen za strateške in tudi za operativne naloge. Takšna struktura je nepregledna. V holakraciji nekdanji vodja marketinga ni več operativec in strateg obenem, ampak le še eno ali drugo. Vlogo stratega zasede tisti, ki je zanjo bolj kompetenten, vlogo operativca pa nekdo drug z drugimi kompetencami. Ko se vloge razdelijo, jih lahko preprosto deliš med ljudi, ki so za to primerni. Tako se tudi laže razporeja delo med specifične interese ljudi, saj vemo, da v opis nalog velikokrat sodi nekaj, kar posamezniku ni všeč oziroma nalogi ni kos,« pravi Hofmanova. Prednost takšnega sistema pa je tudi to, da ko vidimo, da nekaj ne deluje, lahko to hitro zamenjamo. »Če so vloge jasne, je bistveno le to, da nekdo prevzame vlogo, in ta menjava se lahko zgodi zelo hitro, na prvem upravljavskem sestanku. V hierarhiji pa moraš ljudi premeščati z enega delovnega mesta na drugo, kar stvari zaplete, saj oseba na enem delovnem mestu opravlja še dodatne naloge, ki sploh niso v opisu njenih nalog, nova oseba potem s tem ni seznanjena ali pa ne ve natančno, zakaj sploh nekaj dela,« doda sogovornica.

Težava v hierarhiji je tudi odgovornost. »Marsikdaj se dogaja, da zaposleni drug na drugega prelagajo krivdo ali pa vodje govorijo, da se nečesa ni dalo izvesti, ker zaposleni nečesa niso naredili,« razlaga Sovdatova. »V holakraciji to ni mogoče, saj je v pravilniku podjetja za vsako vlogo jasno opredeljeno, za kaj je odgovorna, in zato se nihče ne more izmikati. Žrtev v tem sistemu ni. Nihče ne more reči, da ga je nekdo zafrknil. Če se to zgodi, si je sam kriv, saj ima vsakdo na sestanku možnost opozoriti na napetosti, in če tega ne stori, je to njegova krivda in mora prevzeti odgovornost. Žal veliko ljudi uživa v vlogi žrtev, ker jim tako ni treba ukrepati, ampak le vztrajajo na svojem položaju.«

Če so vloge jasne, je bistveno le to, da nekdo prevzame vlogo, in ta menjava se lahko zgodi zelo hitro, na prvem upravljavskem sestanku.

Holakracija prinaša še veliko več sprememb. Ena izmed njih je vodenje sestankov. Vsak sestanek se začne s prijavo in odjavo. Ob prijavi vsak udeleženec lahko pove, kaj ga muči zasebno ali poslovno. Kaj je namen tega? »Če vam je zjutraj voda zalila stanovanje, boste na prvem sestanku razmišljali, kako poklicati serviserja, morda pošiljali e-maile v zvezi s tem. Če pa imate priložnost to povedati vsem, na to težavo za nekaj časa pozabite in se laže posvetite sestanku,« razlaga Sovdatova. Pomembno je tudi, pravita sogovornici, da se podjetja, ki se lotijo uvajanja holakracije, zavedajo, da ima vsaka organizacija svoje posebnosti, tako bo imela bolnišnica čisto drugačna interna pravila kot tovarna, a bodo vseeno v skladu s konstitucijo holakracije. Bistvena prednost je, da v nasprotju z drugimi reorganizacijskimi metodami, ki trajajo več mesecev, tudi let, holakracija uvaja spremembe organsko s soglasjem vseh vpletenih, kar zmanjšuje napetosti in stres v organizacijah, to pa je v današnjih časih, ki so turbulentni že sami po sebi, zelo zaželena lastnost.

Holakracija je bila izumljena leta 2007, za njena ustanovitelja pa veljata Brian Robertson in Tom Thomison, ki podeljujeta licence za uvajanje po vsem svetu. Njuno podjetje nima nobenega zaposlenega, ampak so vsi enakovredni partnerji podjetja in delajo od doma. Na spletni strani imajo vsi člani svoje profile, njihove vloge pa so javno objavljene. Navedeni so po abecednem redu in ne po hierarhiji.

Več o sogovornicah in tematiki na www.suchapotential.com