Čemu zaupati – računalniku ali želodcu?

Ljudje počasi izgubljamo bitko z umetno inteligenco, za katero se skrivajo vse zmogljivejša silikonska vezja in za običajne smrtnike vse težje pregledne gore podatkov.

Marsikje smo jo že izgubili. Računalniški programi so s šahovskega prestola zbili verjetno najboljšega šahista vseh časov Garija Kasparova. Z njimi se ne morejo več meriti največji mojstri kitajske igre go in ne igralci pokra. Navkljub dejstvu, da je temelj igre texas hold'em – različice pokra, kjer imajo igralci v rokah dve karti in iščejo kombinacije s petimi kartami na mizi – poleg statistične verjetnosti tudi blefiranje, se je računalniški program na začetku leta poigral s profesionalci in jim v tedenskem poskusu pobral 1,8 milijona dolarjev.

Umetna inteligenca bi si v marsikateri panogi lahko izborila osrednjo vlogo pri sprejemanju odločitev. Tudi v vojski. Po poročanju CNBC so v Natu menda že razmišljali o tem, da bo strateške odločitve v prihodnje sprejemala umetna inteligenca. Prvo področje bi lahko bili obrambni sistemi. »To je naslednji korak,« je dejal general Denis Mercier, ki ocenjuje, da mora Nato razviti boljši pristop k uporabi masovnih podatkov, računalništvu v oblaku in povečati uporabo umetne inteligence.

Pexels

Intuitivne odločitve ogroža – prihodnost

Podatki so vseprisotni. Njihovo zbiranje in vse celovitejše analize, tudi s pomočjo umetne inteligence, so spremenili način sprejemanja odločitev. A ne tako zelo, kot bi si mislili. Nemški psiholog dr. Gerd Gigerenzer, ki se ukvarja s sprejemanjem odločitev in presojo tveganj, je v intervjuju za Harvard Business Review pred časom dejal, da direktorji največjih podjetij v približno polovici primerov še vedno stavijo na intuicijo. Po analizi revizijske hiše Pricewaterhousecoopers (PwC) se to zgodi v približno tretjini primerov.

Skoraj polovica direktorjev največjih podjetij še vedno stavi na intuicijo.

Vendar večina menedžerjev javno ne bo priznala, da se veliko znaša tudi na intuicijo. Bojijo se, tako pravi Gigerenzer, da bodo morali v primeru napačne odločitve prevzeti odgovornost. Zdaj naknadno iščejo podlage za odločitve, ki so bile v bistvu že sprejete. Zaposleni morajo tako iskati podatke, ki podprejo iluzijo, da je bila odločitev sprejeta na podlagi analize, ali pa se menedžerji odločijo celo za najem svetovalne družbe in različnih študij. »Vse skupaj je potrata časa, možganskih kapacitet in denarja,« je oster Gigerenzer, ki hkrati opozarja na verjetno najdražjo varianto premagovanja strahu pred napakami – tako imenovano obrambno sprejemanje odločitev. Menedžer tu namenoma zatre svoje intuitivne občutke, ki jih ne more podpreti s podatki, in se odloči za načrt B ali celo kakšno tretjerazredno možnost. »To se zgodi v tretjini primerov, ki sem jih analiziral. Si predstavljate, koliko izgubijo taka podjetja?« je retorično vprašal Gigerenzer.

Jože Colarič, prvi mož Krke: Intuicija je kot notranji kompas, ki vodi človeka pri sprejemanju odločitev. Številni inovatorji, raziskovalci pa tudi menedžerji so pogosto intuitivno iskali rešitve, ki so jih privedle do izjemnih odkritij ali dosežkov. Razvoja, kot ga poznamo, brez tega ne bi bilo, vsaj ne toliko.

Dr. Aleksander Zadel pravi, da imamo dva tipa menedžerjev. »Intuitivni menedžerji so tisti, ki so postali vodilni ljudje v letih dela v gospodarstvu, imajo veliko izkušenj in malo ali nič akademskega znanja. Ti se pogosto odločajo po občutku,« pojasnjuje in dodaja, da med njimi vidi veliko tistih, ki imajo veliko socialnega občutka do sodelavcev, garajo do onemoglosti in počasi izgubljajo voljo, energijo in željo po vztrajanju. »Potem pa so še novodobni menedžerji, dobro ali odlično izobraženi, brez posebnega odnosa do zaposlenih. Ti podjetje večinoma doživljajo kot subjekt, delavce pa kot objekt, ki je nujno zlo za doseganje njihovih ciljev,« dodaja.

Ker so odločitve na vodilnih položajih pogosto podprte z navodili nekoga drugega (nadzornega sveta, skupščine) ali s priporočili, predlogi odvetnikov, svetovalnih družb, nas je zanimalo, ali menedžerji pri sprejemanju odločitev sprejemajo tudi odgovornost. »Ja, nekatere menedžerje imenujem kar 'poštarje'. To so tisti, ki komunicirajo v slogu 'Vodstvo je naročilo … Nadzorni svet zahteva … Lastniki od nas pričakujejo …'. Njihove volje, njihove odgovornosti in njih ni nikjer,« odgovarja Zadel in pravi, da njihov čas žal marsikje še ni minil. »So vrsta v izginjanju,« dodaja.

Četudi se odločitve delijo (le) na dobre in slabe, ima intuicija z vsemi svojimi pomanjkljivostmi pomembno prednost na ključnem področju, to je pri inovacijah. Povezave med dejstvi je mogoče iskati le za nazaj, če usmeriš pogled naprej, pa moraš zaupati, da se bodo točke nekako povezale med seboj, je razmišljal Steve Jobs, nekdanji prvi mož korporacije Apple. »Moraš zaupati nečemu, intuiciji, usodi, življenju,« je bil nekoliko filozofski v svojem pristopu. »Me prav zanima, kako bi umetna inteligenca v 70. letih ocenila možnosti za uspeh Jobsa in Wozniaka, ki sta morala tekmovati z IBM,« se sprašuje poslovnež in milijarder sir Richard Branson, ki je prepričan, da tehnologija ni vselej odgovor, samo ljudje imajo namreč sposobnost, da se lahko zazrejo v tržno priložnost in rečejo: »K vragu s podatki, naredimo to.«

Pexels

Ko računalniški model odpove …

Tako kot popolno zanašanje na podatke je lahko usodno tudi njihovo ignoriranje. To še posebno velja za krizna obdobja, kar je pokazal finančni zlom leta 2008. »Če živiš v svetu, v katerem je mogoče izračunati tveganja, potem sta statistično razmišljanje in logično sklepanje povsem dovolj,« je prepričan Gigerenzer.

Dejan Turk, predsednik uprave A1: Čeprav se, denimo, v nepremičnino zaljubite na prvi pogled, se vseeno želite prepričati, ali si jo finančno lahko privoščite in nima kakšnih skritih napak. Enako je v poslovnem svetu.

Dober primer tega je kazino: za vsakega, ki sede za mizo, kjer se igra ali blackjack ali ruleta, je zelo enostavno izračunati, kako bo dolgoročno izgubljal, medtem ko bo igralnica dobivala. »Toda večina naših težav izvira iz negotovosti,« opozarja Gigerenzer in nadaljuje z analogijo: »Med finančno krizo se je na veliko pisalo, kako banke igrajo v igralnici … Ko bi vsaj bilo res, potem bi lahko izračunale tveganja. Toda igrale so v realnem svetu, ki ga prežema negotovost, kjer ne poznamo vseh alternativ in njihovih posledic.« Izračunavati tveganja v tako dinamičnem svetu, kjer se dogajajo učinki domin, kjer je polno presenečenj, je zelo zelo težko, saj se lahko dogodi tako rekoč vse.

In se tudi je. Če je v stabilnem okolju morda bolje zaupati podatkom, računalniškim modelom in umetni inteligenci, se je tako po oceni Gigerenzerja v nestabilnem okolju smiselno zanesti na notranji občutek, ki je seveda zgrajen na podlagi znanja in dolgoletnih izkušenj menedžerjev, tudi prirojenega talenta.

A umetna inteligenca se bo sposobna učiti, nabirati izkušnje, in to precej hitreje od ljudi, kar daje slutiti, da bi lahko nadomestila intuitivni zaostanek. Samo pomislite, super računalniki bodo na podlagi enormne količine podatkov analizirali vse pomembnejše odločitve direktorjev in njihove učinke v preteklih desetletjih. Na podlagi tako pridobljenih bogatih »izkušenj« se bodo morda znali odločati celo bolje kot današnji menedžerji iz mesa in krvi. Koliko bo takrat vredna intuicija?