Švicarski nož podjetništva
O

Pripravljeni na krizo? v Sloveniji ni več kot 20% podjetij, ki bi resno načrtovala politiko nemotenega poslovanja podjetja.
Fotografija: Cilj procesa nemotenega poslovanja podjetja je predvsem v tem, da podjetje skrajša čas od motnje poslovanja do ponovnega zagona.
Cilj procesa nemotenega poslovanja podjetja je predvsem v tem, da podjetje skrajša čas od motnje poslovanja do ponovnega zagona.

 Podobno kot steklenico Kokakole pozna domala svet tudi švicarski nož. Gre za nadvse uporaben pripomoček, ki nas reši, ko to najbolj rabimo. Da ga seveda lahko uporabimo, ko je to potrebno, ga moramo najprej kupiti in ga vedno imeti seboj. Pri uporabi švicarskega (pogosto tudi vojaškega) noža gre za tisti dober občutek, ko vemo, da imamo pri sebi vedno rešitev v sili.

Ob tem, ko se cel svet počasi ustavlja in države poročajo o porastu števila mrtvih in obolelih zaradi majhne nekaj 10 nanometerov velike nadloge, imenovane koronavirus, se negativen vpliv pandemije odraža tudi v poslovanju podjetij. Kar se vpliva na delovanje podjetij tiče svetovni vojni podobne razmere delujejo tako na ponudbo kot povpraševanje.

Motnje v ponudbi nastajajo zaradi zaprtih tovarn, prekinjenih ali motenih oskrbovalnih verig ali čisto domačem »hrčaknju«, ki ga vidimo, ko kupci iz trgovin nosijo nerazumljive količine potrošnih dobrin, kot na primer toaletni papir. Po drugi strani vedno večje število obolelih z COVID19, obvezne karantene in povsem razumno varčevanje vplivajo tudi na povpraševanje.

Podjetja širom po svetu so pogosto preko noči izgubila dobršen del strank, hkrati pa ostala brez surovin ali polizdelkov in nenazadnje brez dela zaposlenih, ki zaradi prepovedi gibanja ali obolelosti ne morejo v službo. S tistimi, ki so zdravi in dela zmožni doma, pa ja bilo vsaj v prvih dneh izolacije kar nekaj težav s komunikacijo. 

Gre za nadvse kaotično in alarmantno stanje v katerem se je znašla velika večina podjetij po svetu. Razen raznih teorij zarot, ki prihajajo na površje sedaj in po načelu: »Po bitki je vsak lahko general!« ga ni heroja, ki bi lahko napovedal tako obsežen negativen vpliv na naš vsakdan in delovanje podjetij, kot ga ima koronavirus.

Pa bi se podjetja na razmere, ki jih predstavlja pandemija sploh lahko pripravila?  Pravzaprav da! Dokaj univerzalnemu orodju, podobnemu prej omenjenemu švicarskem vojaškem nožu rečemo načrtovanje nemotenega poslovanja podjetja (ali kratko NNPP...kakšna neverjetna podobnost z NNNP ali nič nas ne sme presenetiti, ki smo jo poznali še v časih stare skupne države) ali Business Continuity Planning.

V mednarodnem obsegu le okoli 30% večjih in 20% manjših podjetij vsaj razmišlja o postopkih, ki jih morajo sprejeti za dosego nemotenega poslovanja podjetja.  Po nekaterih ocenah in pogovorih s slovenskimi podjetniki, ki sem jih konec lanskega leta imel v okviru Gospodarske zbornice Slovenije, lahko dokaj zanesljivo rečemo, da tudi v Sloveniji ni več kot 20% podjetij, ki bi resno načrtovala politiko nemotenega poslovanja podjetja.

Podatek je pravzaprav zaskrbljujoč, saj se po poročanju ekonomskih revij v globalnem smislu na letni bazi z motnjo poslovanja sooča skoraj vsako peto podjetje. Motnja, ki ji je podjetje lahko izpostavljeno ne rabi biti vedno tako globalna, ko je pandemija koronavirusa. Po poročanju revije Financial management (članek je seveda izšel lani, veliko pred izbruhom koronavirusa), bi lahko v letu 2020 podjetja bila ogrožena tudi zaradi: nepravočasnega prepoznavanja kritičnih tveganj (npr. požari in eksplozije, epidemije – kako znano je to), neustreznosti predlaganih procesov za obvladovanje tveganj, nezmožnosti prilagajanja vodstev podjetij varnostni kulturi in procesom za obvladovanje tveganj, neustreznega prilagajanja obstoječih operacij in infrastrukture digitalnim konkurentom ter kibernetskih tveganj in informacijski varnosti. 

Proces načrtovanja nemotenega poslovanja podjetja sam po sebi ni nič novega. Dobro ga poznajo v računalniškem svetu od koder v osnovi tudi izhaja (lep primer so ti. stresni testi). Da bi postal bolj primeren za podjetja, se je  načrtovanju nemotenega poslovanja, kot ga poznajo informatiki dodalo še elemente presoje tveganj, kriznega vodenja in komuniciranja ter okrevanja podjetja.

Cilj procesa nemotenega poslovanja podjetja je predvsem v tem, da podjetje skrajša čas od motnje poslovanja do ponovnega zagona. Pri tem mora podjetj slediti kriteriju, ki ga določa najdaljši še dopustni čas neobratovanja podjetja (ko npr. zaradi tega, ker podjetje ne more poslovati in s tem zagotavljati izdelkov ali storitev stranke iščejo alternativne rešitve pri konkurenci.

Uvedba mehanizmov, ki podjetju olajšajo odziv v primeru motenj in omogočajo nemoteno poslovanje se nanaša na postopek vzpostavitve mehanizmov prepoznavanja in presoje tveganj, načrtovanja in izvedbe ukrepov ter neprestanega ovrednotenja samega načrta nemotenega poslovanja podjetja.

Kar nekaj je primerov dobre prakse, kjer so podjetja pripravljena na motnjo lažje prebrodila težave. Ameriški logistični velikan FedEx ves čas natančno spremlja vremenske aktivnosti na območju ključnih logističnih poti. Pripravljene imajo načrte za izredne razmere, ki jih aktivirajo po potrebi. Po izbruhu Islandskega vulkana Eyjafjallajökull leta 2010 je bil prav zaradi načrta nemotenega poslovanja FedEx  eno redkih logističnih podjetij, ki je sorazmerno dobro izpolnjevalo naroila strank in pri tem celo izboljšalo poslovne rezultate.

Ena od večjih motenj, ki se je tudi v Sloveniji pojavila s pandemijo koronavirusa je bilo zagotavljanje nemotenega komuniciranja zaposlenih, ki so svoje delo prenesli v domače okolje. Podjetja, kjer lahko del funkcij prevzame delo od doma, in so bila na to pripravljena (infrastruktura, usposabljanje zaposlenih, proces odločanja in informacijska varnost), so motnjo prenesla veliko manj stresno, hitreje in manj opazno za stranke. Na motnjo pripravljena podjetja se tudi lažje prilagajajo novim poslovnim idejam in priložnostim, ki se najdejo domala ob vsaki motnji.
 
*O avtorju: Dr. Aleš Jug ima opravljena doktorska študija s tematik požarnega inženirstva (področje transport in logistika) in oskrbovalnih verig (področje poslovnih ved). V letih od 2001 do 2014 je bil na Fakulteti za kemijo in kemijsko tehnologijo Univerze v Ljubljani nosilec predmetov, kot so Teorija gorenja, gašenja in dinamika požarov, Gašenje požarov in reševanje ter Požarna preventiva v tehnologiji, kasneje pa je predaval na več univerzah v ZDA. Dr. Jug je predsednik komisije za požarno preventivo pri mednarodnem združenju reševalnih služb CTIF in član ekspertne skupine IFSS - International Fire Safety Standards (IFSS) Coalition sklicane s strani Organizacije združenih narodov z namenom posodobitve standardov na področju varstva pred požarom. Strokovno se ukvarja s svetovanjem na področju ocene požarnih tveganj, nemotenega poslovanja in ranljivosti podjetij in je eden od mentorjev v Šoli procesne varnosti, ki teče pod okriljem Gospodarske zbornice Slovenije. Je soavtor strokovnega priročnika o načrtovanju požarne varnosti, ki je izšel pri Inženirski zbornici Slovenije.

Več iz rubrike

Komentarji: