Shujšati definicijo, ožeti brisačo in se znebiti smeti

Kadar govorimo o vitkih podjetjih, nekako ne moremo mimo Toyote, ki je največkrat omenjeno podjetje za vitko proizvodnjo. Koncept lean se je prav z uspehom Toyote uveljavil kot najuspešnejši pristop za organizacijo in delovanje podjetja.

Na začetku 20. stoletja so v Toyoti ob raziskovanju boljšega načina proizvodnje začelo razvijati tako imenovani TPS –Toyota production system, ki vključuje načela racionalizacije proizvodnje. Filozofija Toyotine vitke proizvodnje je postala znana tudi kot Toyota way, podjetje pa je iz majhnega japonskega podjetja zraslo v vodilnega avtomobilskega proizvajalca na svetu, ki slovi po zanesljivosti in kakovosti.


Pravzaprav so TPS v Toyoti razvili na podlagi proučevanja proizvodnje z zahoda, sistem pa se je uveljavljal kot alternativa množični proizvodnji, ki jo je utemeljil Henry Ford in je sčasoma pokazala določene pomanjkljivosti. Ni se prilagajala željam kupcev in dopuščala je preveč napak.
 

Z zahoda na vzhod in nazaj

TPS so nekateri ponazarjali z ožemanjem brisače, s čimer se iz nje odstrani balast. Bistvo filozofije TPS je namreč nenehno odpravljanje smeti, potrat ali izgub v proizvodnji in v drugih procesih ter s tem povečevanje končne vrednosti za kupca in zmanjševanje stroškov. Ne gre za orodje, ampak za strategijo, za nenehno učenje in izboljševanje.

TPS temelji na dveh konceptih. Prvi je jidoka in pomeni, da se ob pojavu problema stroji ustavijo in tako ni izdelave defektnega izdelka. Drugi koncept je Just-in-Time, pri katerem vsak proces proizvaja tisto, kar je potrebno za naslednji proces. Gre za dostavo potrebnega materiala na pravo mesto ob pravem času in v potrebni količini. Ta koncept izhaja iz oskrbovanja polic ameriških supermarketov, ki jih je soustvarjalec TPS Taiči Ohno opazoval med študijskim obiskom v ZDA.

TPS so na zahodu začeli raziskovati v 70. letih preteklega stoletja, ko je Toyota močno ogrožala konkurente. Ameriški poslovneži so potovali na Japonsko, da bi proučili Toyotin način proizvodnje, a mnogi niso bili uspešni pri njenem uvajanju, saj se ga niso lotili celovito. Pristop vključuje tako proizvodnjo in logistiko kot odnose do zaposlenih in dobaviteljev. Toyota svoj način proizvodnje aplicira v vse tovarne, prilagojen vsaki tovarni posebej, in na svoje dobavitelje.

Kljub temu Toyota ni imuna za težave, kar se je pokazalo ob svetovni gospodarski krizi, ko je japonsko podjetje prvič po letu 1950 poslovalo z izgubo. Zaradi serijskih napak pa so morali vpoklicati več milijonov vozil.

Toyotin sistem proizvodnje je bil podlaga za razvoj tako imenovane vitke proizvodnje, ki v poslovne procese vgrajuje kopico orodij in tehnik, da bi s tem optimizirali čas, človeške vire, sredstva in produktivnost ter izboljšali kakovost produktov in storitev za kupce. Koncept se je razširil v avtomobilski industriji, njegovo uporabnost pa so našla tudi podjetja iz drugih panog.

 

Z manj doseči več

Teorija torej pravi, da si vitko podjetje prizadeva za odstranitev vseh procesov, ki ne pripomorejo k dodani vrednosti za končnega kupca, oziroma da poskuša z manj doseči več. Vitka pa niso samo proizvodna podjetja.

Za zagonska podjetja, ki imajo omejena sredstva in zato delajo le tisto, kar je najbolj smiselno, je vitki pristop del vsakdanjika. A kako ostati vitek? Kot pravi Lojze Bertoncelj iz 30Lean je za nastop na trgu treba uskladiti več elementov med seboj, zato svetuje: »Ne delaj na zalogo rešitev, ki niso potrjene, da za stranko imajo vrednost. Bistvo vitkosti je, da stranke vključiš v proces inoviranja poslovnega modela.«

Vitki pristop temelji na razumevanju stranke, tem v kakšnem položaju je in kakšne težave ima. »Če boš to razumel, bodo rešitve prišle same od sebe. Takšne, ki bodo za stranke imele vrednost,« pravi Bertoncelj.


Velika podjetja vse bolj vitkost vključujejo tudi v razvoj. A kot opozarja Bertoncelj, obstaja razlika med vitko proizvodnjo in razvojem. Pri prvi je rezultat stroškovna učinkovitost, lahko tudi odpuščanje zaradi avtomatizacije in podobno, medtem ko je pri vitkem inoviranju prav nasprotno. »Pripravljaš se, da boš dodatno zaposloval, iščeš dodatne prihodke, poslovne modele, vire, ne pa da bi se ukvarjal z racionalizacijo,« razlaga.

Velika podjetja vitki razvoj izvajajo hkrati s klasičnim razvojem. »Vsako večje podjetje ima pet odstotkov zaposlenih, ki so podjetni. Torej so zmožni načrtovati razvoj, spremembe, izboljšave in te stvari tudi uvesti. Bistvo je, da vodstvo podjetja lastnim zaposlenim omogoči, da delajo nadzorovane spremembe, izboljšave, predvsem z vidika ustvarjanja novih poslov, na start-up način,« razlaga Bertoncelj. To se v podjetjih začne podobno pri zagonskih podjetjih z motivacijo.

Najprej mora biti nekaj, kar motivira ljudi. Nato je treba s selekcijo ugotoviti, kaj je tisto, kar bi potencialno imelo največjo vrednost. Ta proces traja več tednov, nato sledi inkubacija. Ko ugotoviš, da si inkubirane ideje potrdil z dokazi na terenu, sledi faza pospeševanja. Ko ti uspe narediti tak pospešek, da dosežeš radar generalnega menedžerja, je čas, da se rešitev uvede v podjetje in ji s tem omogoči, da ustvarja še večjo vrednost na trgu.